La descarga está en progreso. Por favor, espere

La descarga está en progreso. Por favor, espere

Administración de Proyectos 1 Mayo 2013. Administración de Proyectos 2 Conceptos Básicos Proyecto Proyecto. Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo.

Presentaciones similares


Presentación del tema: "Administración de Proyectos 1 Mayo 2013. Administración de Proyectos 2 Conceptos Básicos Proyecto Proyecto. Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo."— Transcripción de la presentación:

1 Administración de Proyectos 1 Mayo 2013

2 Administración de Proyectos 2 Conceptos Básicos Proyecto Proyecto. Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto. Administración de Proyectos Administración de Proyectos. Aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Portafolio de Proyectos Portafolio de Proyectos. Se refiere a un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos que se agrupan para facilitar la administración eficaz de ese trabajo para cumplir con los objetivos estratégicos del negocio. Los proyectos o programas del portafolio no son necesariamente interdependientes ni están directamente relacionados.

3 Administración de Proyectos 3 Administración de Programas Administración de Programas. Se define como la gestión coordinada y centralizada de un conjunto de proyectos para lograr los objetivos y beneficios estratégicos de la organización. Dentro de un programa, los proyectos se relacionan mediante el resultado común o la capacidad colectiva. Si la relación entre los proyectos está dada únicamente por un cliente, vendedor, tecnología o recurso en común, el esfuerzo se debería gestionar como un portafolio de proyectos, en lugar de hacerlo como un programa. Oficina de Administración de Proyectos (PMO por sus siglas en inglés). Oficina de Administración de Proyectos (PMO por sus siglas en inglés). Una oficina de administración de proyectos es un cuerpo o entidad dentro de una organización que tiene varias responsabilidades asignadas con relación a la administración centralizada y coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo su jurisdicción. Las responsabilidades de una oficina de gestión de proyectos pueden abarcar desde proveer funciones de apoyo para la administración de proyectos hasta la responsabilidad de dirigir proyectos directamente Conceptos Básicos

4 Administración de Proyectos 4 Administrador de Proyectos o Líder de Proyectos o Director de Proyectos Administrador de Proyectos o Líder de Proyectos o Director de Proyectos. Persona asignada por la organización ejecutante para alcanzar los objetivos del proyecto. Características del Administrador de Proyectos: 1.Conocimiento. Se refiere a lo que administrador del proyecto sabe sobre la administración de proyectos. 2.Desempeño. Se refiere a lo que el administrador del proyecto puede hacer o lograr si aplica los conocimientos en administración de proyectos. 3.Personal. Se refiere a la manera en que el administrador del proyecto se comporta cuando ejecuta el proyecto o actividades relacionadas. La capacidad personal abarca actitudes, características básicas de la personalidad y liderazgo (la capacidad de guiar al equipo de un proyecto mientras se cumplen los objetivos del proyecto y se equilibran las restricciones del mismo). Conceptos Básicos

5 Administración de Proyectos 5 Instituciones que ayudan la Administración de Proyectos

6 Administración de Proyectos 6 Instituciones que ayudan la Administración de Proyectos En 1969 nace en los Estados Unidos el Project Management Institute (PMI®). En 1969 nace en los Estados Unidos el Project Management Institute (PMI®). Cinco voluntarios fundaron el PMI® como una organización profesional sin fines de lucro dedicada a contribuir con el avance de la práctica, ciencia y profesión de administración de proyectos. La Mancomunidad de Pensilvania, E.E.U.U. publicó artículos de incorporación del PMI® en 1969, lo cual significó su inicio oficial. Desde entonces, el PMI® ha sido muy bien conocido como el creador de la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK®), considerado como una de las herramientas fundamentales en la profesión de Project Management actualmente. El PMI® ofrece diferentes certificaciones orientadas a proyectos Se nombra a SCRUM como un nuevo estilo de administración de proyectos Se nombra a SCRUM como un nuevo estilo de administración de proyectos. Modelo de desarrollo ágil de software fundamentado en el trabajo de múltiples equipos pequeños de una forma intensiva e independiente. En su escrito El nuevo juego del desarrollo de producto nuevo, Hirotaka Takeuchi y Ikujiro Nonaka llamaron a SCRUM como un estilo de administración de proyectos.

7 Administración de Proyectos Se publica por primera vez la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK®) por el PMI® Se publica por primera vez la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK®) por el PMI®. El PMBOK® surge inicialmente como un reporte o intento por documentar y homologar las prácticas e información de administración de proyectos aceptadas. Su primera edición fue publicada en 1996, seguida por otra en el 2000, la siguiente en el 2004 y la cuarta edición en el Este cuerpo de conocimientos es referencia primordial para todos los vinculados al mundo de los proyectos actualmente y se ha convertido en un estándar global para la industria Se desarrolla el Método de Desarrollo PRINCE a partir de PROMPTII Se desarrolla el Método de Desarrollo PRINCE a partir de PROMPTII. La Agencia Central de Informática y Telecomunicaciones del Gobierno del Reino Unido, publicó PRojects IN Controlled Environments (PRINCE) transformándolo en el estándar para todos los proyectos de sistemas de información del gobierno. Una característica en el método original que no se en otros métodos, fue la idea de asegurar el progreso desde tres perspectivas separadas pero vinculadas. No obstante, el método PRINCE desarrolló una reputación como una metodología demasiado difícil de manejar, demasiado rígida y solamente aplicable a grandes proyectos, llevándolo a una primera revisión en 1996.

8 Administración de Proyectos El PMBOK® se convierte en un Estándar ANSI El PMBOK® se convierte en un Estándar ANSI. El Instituto Estadounidense de Estándares Nacionales (American National Standards Institute, ANSI) reconoció al PMBOK® como un estándar. Poco después en ese mismo año El Instituto de Ingenieros Electrónicos y Eléctricos (IEEE) hace lo propio Revisión a fondo de PRINCE2® por la Oficina de Comercio del Gobierno de Reino Unido Revisión a fondo de PRINCE2® por la Oficina de Comercio del Gobierno de Reino Unido. Bajo el nombre de PRINCE2® 2009: Refresh, en el verano de 2009 la Oficina de Comercio del Gobierno hizo el método más simple y fácilmente personalizable, atendiendo a una petición común de los usuarios. Con este nuevo PRINCE 2® los componentes pasan a llamarse temas y el libro contiene 7 de éstos. Ahora se consideran 7 procesos. Sólo son descritas 2 técnicas y hay 8 roles diferentes a los 10 que se tenían previamente. Todo esto se hizo para darle a los Project Managers un mejor conjunto de herramientas para cumplir los proyectos en tiempo, presupuesto y con la calidad apropiada. Instituciones que ayudan la Administración de Proyectos

9 Administración de Proyectos Aparición de la nueva credencial del PMI® Agile Certified Practitioner Aparición de la nueva credencial del PMI® Agile Certified Practitioner. Con esto el Project Management Institute demostró que no está cerrado a las metodologías ágiles, únicamente a favor de los marcos rígidos donde aunque siempre presentes, los procesos de cambio no son deseados, porque pueden implicar la corrupción del alcance del proyecto Aparición de la certificación PRINCE2® Professional Aparición de la certificación PRINCE2® Professional. Esta nueva certificación surge de la necesidad de continuar mejorando el nivel de los PRINCE2® Practitioner, quienes tienen la posibilidad de optar por ésta y demostrar a través de una rigurosa evaluación si realmente poseen altas capacidades para ser project managers exitosos que generen valor agregado dentro de sus organizaciones. Instituciones que ayudan la Administración de Proyectos

10 Administración de Proyectos 10 PMI El Project Management Institute (PMI®) es una organización internacional sin fines de lucro que asocia a profesionales relacionados con la Gestión de Proyectos. Desde principios de 2011, es la más grande del mundo en su rubro, dado que se encuentra integrada por más de miembros en cerca de 170 países. La oficina central se encuentra en la localidad de Newtown Square, en la periferia de la ciudad de Filadelfia, en Pennsylvania (Estados Unidos). Sus principales objetivos son: Formular estándares profesionales en Gestión de Proyectos. Generar conocimiento a través de la investigación. Promover la Gestión de Proyectos como profesión a través de sus programas de certificación La Guía del PMBOK®, desarrollada por el Project Management Institute, contiene una descripción general de los fundamentos de la Gestión de Proyectos reconocidos como buenas prácticas. Actualmente en su quinta edición, es el único estándar ANSI para la gestión de proyectos. Todos los programas educativos y certificaciones brindadas por el PMI están estrechamente relacionadas con el PMBOK

11 Administración de Proyectos 11 La Guía del PMBOK® La Guía de Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK La Guía de Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK ®) es una norma reconocida en la profesión de la dirección de proyectos. Por una norma se hace referencia a un documento formal que describe normas, métodos, procesos y prácticas establecidos. Al igual que en otras profesiones, como la abogacía, la medicina y las ciencias económicas, el conocimiento contenido en esta norma evolucionó a partir de las buenas prácticas reconocidas por profesionales dedicados a la dirección de proyectos, quienes contribuyeron a su desarrollo. La Guía del PMBOK® identifica ese subconjunto de fundamentos de la dirección de proyectos, generalmente reconocido como bunas prácticas. Generalmente reconocido significa que los conocimientos y prácticas descritos aplican a la mayoría de los proyectos. Buenas prácticas significa que se está de acuerdo, en general, en que la aplicación de estas habilidades, herramientas y técnicas puede aumentar las posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos.

12 Administración de Proyectos 12 La Guía del PMBOK® La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicación e integración de los 42 procesos de la dirección de proyectos, agrupados, lógicamente, que conforman los 5 grupos de procesos. Estos cinco grupos son: Inicio Planeación Ejecución Seguimiento y Control y Cierre

13 Administración de Proyectos 13 La Guía del PMBOK® Dirigir un proyecto por lo general implica: Identificar requisitos Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados según se planifica y efectúa el proyecto Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan, entre otros aspectos con: el alcance la calidad el cronograma el presupuesto los recursos y el riesgo

14 Administración de Proyectos 14 Definición de recursos Plan de trabajo Matriz de riesgos/asuntos pendientes Matriz de entregables Criterios de aceptación de entregables Reporte avance Análisis de desempeño y tendencias Seguimiento al presupuesto y contrato Seguimiento a cambios (Control de Cambios) Seguimiento a acuerdos y asuntos (issues), y riesgos Estado de Resultados Revisión/aprobación de entregables Entregables en repositorio Análisis de experiencias Carta de entrega Cierre administrativo y de contrato Liberación de recursos Libro blanco 2. Planeación 3. Ejecución4. Control 5. Cierre Inicio 1. Inicio Fin Recopilación y Análisis de Información Desarrollo de la Solución Cierre de Proyectos Administración de la Información Integración de Experiencia y Conocimiento Conceptualización Control del Proyecto Asignación del responsable de la PMO Formación del Equipo de Trabajo de la Solución Desarrollo de la Planificación del Proyecto Cuantificación de Cambios a la Solución Registro de Iniciativa Nombramiento del Administrador del Proyecto Grupos de Procesos

15 Administración de Proyectos 15 Grupos de Procesos Grupo del Proceso de Iniciación. Aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase. Grupo del Proceso de Planificación. Aquellos procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió el proyecto. Grupo del Proceso de Ejecución. Aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo. Grupo del Proceso de Seguimiento y Control. Aquellos procesos requeridos para dar seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes. Grupo del Proceso de Cierre. Aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo.

16 Administración de Proyectos 16 Áreas de Conocimiento Grupos de Procesos de la Administración de Proyectos InicioPlaneaciónEjecuciónMonitoreo y ControlCierre 4. Gestión de la Integración del Proyecto 4.1 Acta constitutiva del desarrollo del Proyecto 4.2 Plan de Gestión del Desarrollo del Proyecto 4.3 Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto 4.4 Monitorear y controlar el trabajo del proyecto 4.5 Realizar el control integrado de cambios 4.6 Cierre del proyecto o fase 5. Gestión del Alcance del Proyecto 5.1 Reunir requerimientos 5.2 Definición del alcance 5.3 Crear EDT (WBS) 5.4 Verificar alcance 5.5 Controlar alcance 6. Gestión del Tiempo del Proyecto 6.1 Definir actividades 6.2 Secuencia de las actividades 6.3 Estimar recursos de las actividades 6.4 Estimar duraciones de las actividades 6.5 Desarrollo del plan de trabajo 6.6 Control del plan de trabajo 7. Gestión del Costo del Proyecto 7.1 Valorar los costos 7.2 Determinar presupuesto 7.3 Controlar costos 8. Gestión de la Calidad del Proyecto 8.1 Plan de calidad8.2 Realizar el aseguramiento de la calidad 8.3 Realizar el control de calidad 9. Gestión de los Recursos Humanos 9.1 Desarrollo del Plan de Recursos Humanos 9.2 Conseguir el equipo del proyecto 9.3 Desarrollo del equipo del proyecto 9.4 Administrar el equipo de proyecto 10. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto 10.1 Identificar patrocinadores10.2 Plan de Comunicaciones10.3 Distribuir información 10.4 Gestionar las expectativas de los patrocinadores e involucrados en el proyecto 10.5 Reportes de desempeño 11. Gestión de los Riesgos del Proyecto 11.1 Plan de gestión de riesgos 11.2 Identificar riesgos 11.3 Desarrollar análisis cualitativo de riesgos 11.4 Desarrollar análisis cuantitativo de riesgos 11.5 Plan de riesgos 11.6 Monitorear y controlar los riesgos 12. Gestión de las Adquisiciones 12.1 Plan de adquisiciones12.2 Gestionar las adquisiciones12.3 Administrar las adquisiciones 12.4 Cierre de adquisiciones Áreas de conocimiento/ Grupos de Procesos

17 Gestión de Adquisiciones del proyecto 17 Administración de Proyectos Incluye los procesos de: Compra o adquisición de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto Gestión del contrato y de los controles de cambio requeridos para desarrollar y administrar contratos u órdenes de compra Administración de cualquier contrato emitido por una organización externa (proveedor) Administración de las obligaciones contractuales contraídas por el equipo del proyecto en virtud del contrato Los procesos se clasifican en: 12.1 Planificar las Adquisiciones. Documentar las decisiones de compra para el proyecto, especificando la forma de hacerlo e identificando a posibles vendedores 12.2 Efectuar las Adquisiciones. Obtener respuestas de los vendedores, seleccionar uno y adjudicar un contrato 12.3 Administrar las Adquisiciones. Gestionar las relaciones de adquisiciones, monitorear la ejecución de los contratos, y efectuar cambios y correcciones según sea necesario 12.4 Cerrar las Adquisiciones. Completar cada adquisición para el proyecto

18 Gestión de los Recursos Financieros (Costo) 18 Administración de Proyectos Incluye los procesos de: Estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado Los procesos se clasifican en: 7.1 Estimar los costos. Desarrollar una aproximación de los recursos financieros necesarios para completar las actividades del proyecto 7.2 Determinar el presupuesto. sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo autorizada 7.3 Administrar las Adquisiciones. Monitorear la situación del proyecto para actualizar su presupuesto y gestionar cambios a la línea base de costo La Gestión de los Costos del Proyecto debe tener en cuenta los requisitos de los interesados para la obtención de los costos. Los diversos interesados medirán los costos del proyecto de diferentes maneras y en tiempos diferentes La Gestión de los Costos del Proyecto trata principalmente acerca del costo de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto

19 Gestión de Recursos Humanos 19 Administración de Proyectos Incluye los procesos que: Organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto Está conformado por aquellas personas a las que se les han asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto La intervención y la participación tempranas de los miembros del equipo les aportan su experiencia profesional durante el proceso de planificación y fortalecen su compromiso con el proyecto Los procesos se clasifican en: 9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos. se identifican y documentan los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de comunicación, y se crea el plan para la dirección de personal 9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto. se confirman los recursos humanos disponibles y se forma el equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto 9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto. Mejorar las competencias, la interacción de los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto 9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto. dar seguimiento al desempeño de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeño del proyecto

20 Administración de Proyectos 20 Gestión del Tiempo del Proyecto El esfuerzo de planificación forma parte del proceso Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto, que produce un plan de gestión del cronograma que selecciona una metodología, una herramienta de planificación, y establece el formato y los criterios para desarrollar y controlar el cronograma del proyecto. Una metodología de planificación define las reglas y enfoques para el proceso de elaboración del cronograma. Entre las metodologías más conocidas, se encuentran el método de la ruta crítica y el de la cadena crítica. Conforme se van ejecutando las actividades del proyecto, la mayor parte del esfuerzo en el área de conocimiento de la Gestión del Tiempo del Proyecto se realizará durante el proceso Controlar el Cronograma para asegurar que el trabajo del proyecto se complete de manera oportuna.

21 Gestión de la Calidad del Proyecto 21 Administración de Proyectos Incluye los procesos y actividades: De la organización ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido Los procesos se clasifican en: 8.1 Planificar la CalidadSon identificados los requisitos de calidad y/o normas para el proyecto y el producto, documentando la manera en que el proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos 8.2 Realizar el Aseguramiento de CalidadAuditar los requisitos de calidad y los resultados de las medidas de control de calidad, para asegurar que se utilicen las normas de calidad apropiadas y las definiciones operacionales 8.3 Realizar el Control de CalidadMonitorear y registrar los resultados de la ejecución de actividades de control de calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar cambios necesarios

22 Administración de Proyectos 22 Aplicación del PMBOK® Con objeto de aplicar los conocimientos teóricos proporcionados en el transcurso del semestre, fue diseñada una práctica que permitiera, a través del llenado de documentos, cumplir con las áreas del conocimiento y grupo de procesos del PMBok. Dentro de la práctica se simularon juntas de revisión del proyecto, para determinar su avance y aplicar las medidas correctivas correspondientes. Inicio Acta Constitutiva Planeación Plan de Proyecto Ejecución Poner en marcha el Plan de Proyecto Control y Seguimiento Validar avance y actualizar: el alcance, la calidad, el cronograma, el presupuesto, los recursos y el riesgo Cierre Carta de cierre de fase, etapa o proyecto

23 Administración de Proyectos 23 Inicio Acta Constitutiva

24 Administración de Proyectos 24 Planeación Plan de Proyecto

25 Administración de Proyectos 25 Ejecución Poner en marcha el Plan de Proyecto Control y Seguimiento Validar avance y actualizar: el alcance, la calidad, el cronograma, el presupuesto, los recursos y el riesgo

26 Administración de Proyectos 26 Áreas de Conocimiento Grupos de Procesos de la Administración de Proyectos InicioPlaneaciónEjecuciónMonitoreo y ControlCierre 4. Gestión de la Integración del Proyecto 4.1 Acta constitutiva del desarrollo del Proyecto 4.2 Plan de Gestión del Desarrollo del Proyecto 4.3 Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto 4.4 Monitorear y controlar el trabajo del proyecto 4.5 Realizar el control integrado de cambios 4.6 Cierre del proyecto o fase 5. Gestión del Alcance del Proyecto 5.1 Reunir requerimientos 5.2 Definición del alcance 5.3 Crear EDT (WBS) 5.4 Verificar alcance 5.5 Controlar alcance 6. Gestión del Tiempo del Proyecto 6.1 Definir actividades 6.2 Secuencia de las actividades 6.3 Estimar recursos de las actividades 6.4 Estimar duraciones de las actividades 6.5 Desarrollo del plan de trabajo 6.6 Control del plan de trabajo 7. Gestión del Costo del Proyecto 7.1 Valorar los costos 7.2 Determinar presupuesto 7.3 Controlar costos 8. Gestión de la Calidad del Proyecto 8.1 Plan de calidad8.2 Realizar el aseguramiento de la calidad 8.3 Realizar el control de calidad 9. Gestión de los Recursos Humanos 9.1 Desarrollo del Plan de Recursos Humanos 9.2 Conseguir el equipo del proyecto 9.3 Desarrollo del equipo del proyecto 9.4 Administrar el equipo de proyecto 10. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto 10.1 Identificar patrocinadores10.2 Plan de Comunicaciones10.3 Distribuir información 10.4 Gestionar las expectativas de los patrocinadores e involucrados en el proyecto 10.5 Reportes de desempeño 11. Gestión de los Riesgos del Proyecto 11.1 Plan de gestión de riesgos 11.2 Identificar riesgos 11.3 Desarrollar análisis cualitativo de riesgos 11.4 Desarrollar análisis cuantitativo de riesgos 11.5 Plan de riesgos 11.6 Monitorear y controlar los riesgos 12. Gestión de las Adquisiciones 12.1 Plan de adquisiciones12.2 Gestionar las adquisiciones12.3 Administrar las adquisiciones 12.4 Cierre de adquisiciones Ejecución, Monitoreo y Control

27 Administración de Proyectos 27 Facilita las reuniones ejecutivas mensuales para discutir / resolver / aprobar situación, problemas / supuestos, cronograma, cambios de alcance, riesgos y presupuesto del proyecto total Admón de asuntos pendientes Admón y desarrollo del Plan Admón. de Problemas Admón. del Plan Admón Financiera PMO Admón del Conocimiento Admón de cambio de alcance Admón de Cambios de Alcance Líderes de Proyecto Comité Directivo Admón de Riesgo Admón de Riesgos Tablero de reporte de programas Tablero de reporte de Proyectos Admón. de Entregables Facilita las reuniones ejecutivas mensuales para discutir, resolver, aprobar avance, problemas, supuestos, cronograma, cambios de alcance, riesgos y presupuesto total del proyecto. Mensual Admón de Problemas Admón del Cronograma Admón de Cambios de Alcance Admón de Riesgo Reuniones semanales de avance Reporte de Situación Ejecución, Monitoreo y Control

28 Administración de Proyectos 28 Ejecución, Monitoreo y Control

29 Administración de Proyectos 29 Ejecución, Monitoreo y Control

30 Administración de Proyectos 30 Ejecución, Monitoreo y Control

31 Administración de Proyectos 31 Ejecución, Monitoreo y Control


Descargar ppt "Administración de Proyectos 1 Mayo 2013. Administración de Proyectos 2 Conceptos Básicos Proyecto Proyecto. Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo."

Presentaciones similares


Anuncios Google