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U NIVERSIDAD P ERUANA C AYETANO H EREDIA U NIVERSIDAD P ERUANA C AYETANO H EREDIA CURSO TALLER Plan Estratégico y Modernas Herramientas de Gestión Aplicadas.

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Presentación del tema: "U NIVERSIDAD P ERUANA C AYETANO H EREDIA U NIVERSIDAD P ERUANA C AYETANO H EREDIA CURSO TALLER Plan Estratégico y Modernas Herramientas de Gestión Aplicadas."— Transcripción de la presentación:

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2 U NIVERSIDAD P ERUANA C AYETANO H EREDIA U NIVERSIDAD P ERUANA C AYETANO H EREDIA CURSO TALLER Plan Estratégico y Modernas Herramientas de Gestión Aplicadas a la DGA

3 LA ORGANIZACION Y SU ENTORNO MACROAMBIENTE EXTERNO : MERCADO GLOBAL MACROAMBIENTE INTERNO: MERCADO NACIONAL VARIABLES EXOGENAS : MACROAMBIENTE ECONOMICO, POLITICO, SOCIAL, TECNOLOGICO, DEMOGRAFICO, CULTURAL, COMPETIDORES. VARIABLES EXOGENAS : MACROAMBIENTE ECONOMICO, POLITICO, SOCIAL, TECNOLOGICO, DEMOGRAFICO, CULTURAL, COMPETIDORES. ORGANIZACION UNIDADES ESTRATEGICAS DE GESTION ENTORNO INTERNO ENTORNOENTORNO Econ Iván Condori Millán

4 PLANIFICACION ESTRATEGICA La planificación estratégica es un proceso que facilita la formulación de ideas rectoras de la institución; visión, valores y misión; evalúa su situación interna y externa y en base a ello plantea estrategias, objetivos estratégicos, políticas, programas y proyectos de inversión y desarrrollo, de manera tal que podamos alcanzar la visión en el largo plazo. La planificación estratégica es una actividad estratégica, holística y proactiva que permite enfrentar las dificultades y aprovechar las oportunidades en el frente externo; minimizar las debilidades y potenciar las fortalezas en el frente interno. Conlleva a la elaboración de un plan estratégico, el mismo que se convierte en instrumento para la gestión de las instituciones

5 POR QUE DESARROLLAR UN PLAN ESTRATEGICO ? El plan estratégico, como la resultante del proceso de reflexión estratégica, se constituye en un instrumento esencial para la gestión porque proporciona - entre otros- los siguientes aportes : Impulsa la participación del conjunto de los agentes de una organización en las decisiones acerca del futuro, facilitando el consenso y la definición común y promoviendo la integración del equipo humano. Permite identificar y enfrentar los principales problemas de las organizaciones.

6 POR QUE DESARROLLAR UN PLAN ESTRATEGICO ? Ayuda a la búsqueda, detección y aprovechamiento sistemático de oportunidades. Orienta la gestión hacia el logro de objetivos estratégicos conjuntos, facilitando los procesos de coordinación. Orienta el proceso de asignación de recursos. Facilita el control y la implementación del Sistema de Información Gerencial. La planificación estratégica contribuye al mejor desempeño de la institución. Expone las voluntades estratégicas gerenciales y/o directrices, los concretiza en términos operativos, a través del proceso de encaje entre las voluntades personales, los impactos del entorno y las fortalezas y debilidades propias.

7 PERIODO N PLAN OPERATIVO PERIODO 3 PLAN OPERATIVO PLAN ESTRATEGICO PROYECCIONES FINANCIERAS PROYECCIONES FINANCIERAS PERIODO N PROYECCIONES FINANCIERAS Y PRESUPUESTOS PERIODO 2 PLAN OPERATIVO PERIODO 1 PLAN OPERATIVO IMPLEMENTACION EVALUACION PERIODO 3 PROYECCIONES FINANCIERAS Y PRESUPUESTOS PERIODO 2 PROYECCIONES FINANCIERAS Y PRESUPUESTOS PERIODO 1 PROYECCIONES FINANCIERAS Y PRESUPUESTOS RELACION PLAN ESTRATEGICO, OPERATIVO Y PRESUPUESTO Econ Iván Condori Millán

8 Presupuestos anuales Enfoque Funcional EFICACIA DEL PROCESO DE DECISION ESTRATEGICA ETAPA I ETAPA II ETAPA III ETAPA IV ETAPA V Presupuestación y planeamiento financiero Planeamiento estatico y unidimensional Planeamiento dinámico y miltidimensional a nivel de negocios Planeamiento dinámico multidimensional y creativo a nivel de empresa Gestion Estratégica No considera los diversos negocios Asignación estática de recursos Análisis de brechas Presupuesto y progresiones a L/P Análisis de escenarios Evaluación de alternativas estratégicas Ambito producto mercado amplio Análisis de carteras de negocios Asignación de recursos Ambito producto- mercado Planeamiento creativo Análisis de grupos de negocios Equilibrio de la cartera de negocios Pensamiento estratégico Estructura estratégica Cultura estratégica Evaluación del riesgo en el análisis de negocios Sistemas de información y control estratégico DE LA PLANIFICACION TRADICIONAL A LA PLANIFICACION ESTRATEGICA Econ Iván Condori Millán

9 GESTION ESTRATEGICA La gestión estratégica formula el modelo de gerencia con dos grandes ejes: La planificación estratégica y la administración estratégica

10 PLANIFICACIONESTRATEGICAPLANIFICACIONESTRATEGICA ADMINISTRACION ESTRATEGICA GESTION ESTRATEGICA Econ Iván Condori Millán

11 ADMINISTRACION ESTRATEGICA La administración estratégica es el proceso administrativo que entraña que la organización prepare planes estratégicos y después actúe de acuerdo a ellos. Administrar estratégicamente implica que la estrategia guíe todos los procesos administrativos, e incluso la estructura de la institución.

12 CARACTERISTICA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA Dirección acorde con los planes estratégicos y operativos Agil y dinámica No burocrática Eficiente y eficaz Oportuna Flexible Participativa

13 PROCESO DE PRODUCCION EN UNA UNIVERSIDAD La producción es un proceso que transforma insumos (inputs) en productos(outputs). En el proceso de producción se combinan recursos, insumos, materia prima y factores de producción. Todos los elementos anteriores y la aplicación de una determinada tecnología, basada en conocimientos, permite obtener productos.

14 UNIVERSIDAD Entendemos como universidad, un centro de enseñanza en el cual se formen científica, técnica y moralmente los profesionales del mañana. Un centro activo de investigación para contribuir a la ciencia y la cultura en general y en forma muy especial, al adelanto técnico y social del país a que pertenece. Una institución de cultura superior, comprometida con la sociedad y que colabore con la nación en la solución de los problemas que le competen. Un espacio de libre pensamiento, donde profesores y alumnos encuentren el medio idóneo para su desarrollo personal, dentro de una perspectiva humanista, donde el progreso de la universidad signifique a su vez, el progreso de cada uno de sus componentes. UPCH: Plan Estratégico ; Pág. 7

15 FORMACION ACADEMICA. INVESTIGACION PERMANENTE. INVESTIGACION PERMANENTE. SERVICIOS DIVERSOS SERVICIOS DIVERSOS UNIVERSIDAD UNIDAD DE GESTIONUNIVERSIDAD GESTION EXTENSION UNIVERSITARIA PRODUCCION DE BIENES PRODUCCION DE BIENES DIVERSOS Econ Iván Condori Millán

16 . PROCESO DE PRODUCCIÓN: BIENES Y/O SERVICIOS. FACTORES DE PRODUCCION TECNOLOGIA DE PRODUCCIÓN OUTPUTPRODUCTOSOUTPUTPRODUCTOS INPUT I M N A S T. U P M R O I S M S M AINPUT I M N A S T. U P M R O I S M S M A Econ Iván Condori Millán

17 FACTORES DE PRODUCCION DE BIENES Y SERVICIOS PRODUCCION DE BIENES DE BIENES BACHILLERES PROFESIONALES POSTGRADUADOS PUBLICACIONES PATENTES NECESIDADES SATISFECHAS LIBROS BIENES OTROS INVESTIGACIONSERVICIOSEXTENSION DIFUSION DE LA CULTURA Y EL CONOCIMIENTO FUNCIONES DE LA UNIVERSIDAD PROVEEDORESPROVEEDORES RECURSOCRITICO PROD. BIENES PRODUCTO ESTUDIANTES BACHILLERES PROFESIONALES POSTGRADUADOS NECESIDADES DE LA SOCIEDAD PROBLEMAS DE LA CIENCIA TECNOLOGIA UNIVERSIDAD OTROS FORMACION ACADEMICA SOCIEDAD SOCIEDAD. Econ Iván Condori Millán

18 Cuando se planifica para toda la organización, la estrategia se define para toda la organización. Dado que la realidad de cada unidad estratégica de gestión es diferente, la estrategia definida puede pretender atacar varias realidades sin lograrlo. La medida de éxito generalmente se orienta a medir el resultado global de la institución, no permitiendo apreciar la contribución o resultado de cada unidad estratégica de gestión LAS UNIDADES ESTRATEGICAS DE GESTION

19 EL MODELO DE GESTION ESTRATEGICA UNIVERSITARIA...Una unidad estratégica de gestión es una unidad de la organización, o un foco de planificación que agrupa una serie claramente diferenciada de productos o servicios que son ofrecidos a grupos uniformes de clientes, haciendo frente a un número bien definido de competidores. LAS UNIDADES ESTRATEGICAS DE GESTION UNIDADES ESTRATEGICAS DE GESTION n... INSTITUCION Una institución o empresa puede contener en su interior una o varias unidades estratégicas de gestión o unidades estratégicas de negocios

20 ORGANIZACION, UNIDADES DE GESTION Y AREAS OPERATIVAS ORGANIZACIONORGANIZACION UNIDADES DE GESTION UNIDADES AREASOPERATIVASAREASOPERATIVAS Econ Iván Condori Millán

21 UNIDADES ESTRATEGICAS DE GESTION UNIDADES ESTRATEGICAS DE GESTION AREAS OPERATIVAS AREAS OPERATIVAS CENTRO DE COSTOS CENTRO DE INGRESOS CENTRO DE UTILIDAD CENTRO DE INVERSION ORGANIZACION, UNIDADES ESTRATEGICAS DE GESTION, AREAS OPERATIVAS Y CENTROS PRESUPUESTALES ORGANIZACION, UNIDADES ESTRATEGICAS DE GESTION, AREAS OPERATIVAS Y CENTROS PRESUPUESTALES ORGANIZACIONORGANIZACION

22 MODELO DE PLAN ESTRATEGICO

23 SOLICITUD DE RECURSOS SOLICITUD DE RECURSOS CARTERA DE PROYECTOS CARTERA DE PROYECTOS FACTORES CRI- TICOS DE EXITO FACTORES CRI- TICOS DE EXITO INDICADORES Y METAS INDICADORES Y METAS VISION- VALORES- MISION VISION- VALORES- MISION ANALISIS DE SITUACION ANALISIS DE SITUACION DIAGNOSTICO REDEFINIR VISION-MISION REDEFINIR VISION-MISION OBJETIVOS ESTRATEGICOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS POSTURA ESTRATEGICA POSTURA ESTRATEGICA PRESUPUESTO Y PROYECCIONES FINANCIERAS PRESUPUESTO Y PROYECCIONES FINANCIERAS EVALUACION EJECUCION Y CONTROL EJECUCION Y CONTROL ESTRATEGIAS POLITICAS PROGRAMAS MODELO DE PLAN ESTRATEGICO Econ Iván Condori Millán

24 SOLICITUD DE RECURSOS SOLICITUD DE RECURSOS CARTERA DE PROYECTOS CARTERA DE PROYECTOS FACTORES CRI- TICOS DE EXITO FACTORES CRI- TICOS DE EXITO INDICADORES Y METAS INDICADORES Y METAS VISION- VALORES- MISION VISION- VALORES- MISION ANALISIS DE SITUACION ANALISIS DE SITUACION DIAGNOSTICO REDEFINIR VISION-MISION REDEFINIR VISION-MISION OBJETIVOS ESTRATEGICOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS POSTURA ESTRATEGICA POSTURA ESTRATEGICA PRESUPUESTO Y PROYECCIONES FINANCIERAS PRESUPUESTO Y PROYECCIONES FINANCIERAS EVALUACION EJECUCION Y CONTROL EJECUCION Y CONTROL ESTRATEGIAS POLITICAS PROGRAMAS MODELO DE PLAN ESTRATEGICO Econ Iván Condori Millán

25 VISION VISION La visión es una imagen mental viva, representa un estado futuro deseable que buscamos crear, sirve de guía para la toma de decisiones y compromete para la acción.

26 LA VISION Declara las aspiraciones de la institución Motiva e inspira Compromete Se constituye en la dirección estratégica Comunica los valores más importantes de la institución Da sentido claro de dirección Moviliza energía

27 CARACTERISTICAS DE LA VISION La visión debe ser: Clara y concreta Factible de ser alcanzada Fácil de comunicar Atractiva Consistente De comprensión efectiva Indicativa Proactiva Debe tener un horizonte de tiempo Servir de fuente de inspiración, energía y desarrollo de los miembros de la institución

28 PREGUNTAS QUE DEBE RESPONDER LA VISION ¿ Qué tipo de institución queremos ser - o crear - en el futuro? ¿ A dónde aspiramos llegar en el largo plazo? ¿ Cómo me gustaría vernos en el futuro? ¿ Están contenidas las aspiraciones máximas de la institución? ¿ Cuándo queremos que ocurra? ¿ Incorpora el gran objetivo? ¿ Incluye las relaciones con el grupo de interés?

29 VISION VISION UNIDAD DE GESTION VISION VISION UNIDAD DE GESTION

30 VALORES VALORES Un valor es la creencia permanente en que una forma específica de conducta o condición final de existencia se prefiere personal o socialmente a un modo opuesto o invertido de conducta o condición final de existencia. Rokeach, M.. The nature of human values Un valor es la creencia permanente en que una forma específica de conducta o condición final de existencia se prefiere personal o socialmente a un modo opuesto o invertido de conducta o condición final de existencia. Rokeach, M.. The nature of human values. 1973

31 VALORES VALORES Todas las decisiones se basan en valores; identificar un articulado y coherente conjunto de valores que debe cultivar la institución, reviste vital importancia dado que nos orienta como debemos actuar en coherencia con nuestra misión, describe también como la organizacíón desea que sea la vida cotidiana mientras se procura la visión.

32 VALORES Los valores para efectos del Plan Estratégico los podemos agrupar como: Valores individuales: Valores inherentes a las personas. Valores organizacionales: Valores de carácter organizacional. Su construcción o identificación debe responder a la pregunta: ¿ Qué valores deben cultivar prioritariamente las personas que laboran en la institución, de manera individual y colectiva?

33 MISIONMISION La misión es una descripción breve de la razón de ser de la organización

34 MISION La misión : Recuerda la razón de ser de la institución Identifica nuestro mercado objetivo actual y futuro Define el campo de acción de la institución Determina el ámbito geográfico Explicita la respuesta institucional a las necesidades que dieron origen a la organización Identifica nuestras ventajas comparativas sustentables en el largo plazo

35 CARACTERISTICAS DE LA MISION La misión debe ser: Clara y concisa Ser atemporal Contemplar el accionar actual y futuro de la institución Ser fácil de comunicar Lograr la identificación de los miembros de la institución Reflejar el verdadero potencial de la institución Servir como referente permanente en el proceso de toma de decisiones Contener el mercado objetivo actual y potencial

36 PREGUNTAS QUE DEBE RESPONDER LA MISION ¿ Por qué existe la institución? ¿ Qué función desempeña la institución? ¿ A quiénes satisface? (grupos de usuarios, ámbito geográfico, mercado) ¿ Qué se satisface? (necesidad de los usuarios) ¿Cómo se satisface? (productos, servicios, ventajas comparativas)

37 MISION MISION UNIDAD DE GESTION MISION MISION UNIDAD DE GESTION

38 SOLICITUD DE RECURSOS SOLICITUD DE RECURSOS CARTERA DE PROYECTOS CARTERA DE PROYECTOS FACTORES CRI- TICOS DE EXITO FACTORES CRI- TICOS DE EXITO INDICADORES Y METAS INDICADORES Y METAS VISION- VALORES- MISION VISION- VALORES- MISION ANALISIS DE SITUACION ANALISIS DE SITUACION DIAGNOSTICO REDEFINIR VISION-MISION REDEFINIR VISION-MISION OBJETIVOS ESTRATEGICOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS POSTURA ESTRATEGICA POSTURA ESTRATEGICA PRESUPUESTO Y PROYECCIONES FINANCIERAS PRESUPUESTO Y PROYECCIONES FINANCIERAS EVALUACION EJECUCION Y CONTROL EJECUCION Y CONTROL ESTRATEGIAS POLITICAS PROGRAMAS MODELO DE PLAN ESTRATEGICO Econ Iván Condori Millán

39 ANALISIS SITUACIONAL El análisis de situación implica realizar un análisis exhaustivo de la institución y su entorno. Con base en la información institucional histórica relativa al desempeño y aquella derivada de la inteligencia estratégica, se efectúa el estudio que permite: identificar las tendencias del entorno (Análisis de las Megatendencias); identificar, conocer y entender el comportamiento del sector (Análisis de Fuerzas Competitivas); identificar y particularizar cada uno de los productos de la cartera institucional y su contribución para generar valor a la organización, su aporte al conjunto (Análisis de la Cartera de Productos); identificar los grupos de interés, sus expectativas y su contribución potencial (Análisis de Grupos de Interés); identificar los principales problemas de la institución que dificultan el desempeño institucional (Análisis de Problemas). Finalmente todo este esfuerzo permite contar con información necesaria y debidamente validada para aplicar el Análisis FODA, el mismo que permite organizar esta información en oportunidades y amenazas del frente externo y fortalezas y debilidades del frente interno y posteriormente posibilita la formulación de estrategias.

40 ANALISIS DE SITUACION ANALISIS FODA ANALISIS DE PROBLEMAS ANALISIS DE FUERZAS COMPETITIVAS ANALISIS DE MEGATENDENCIAS ANALISIS DE CARTERA DE PRODUCTOS ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES INFORMACIONINFORMACIONINFORMACIONINFORMACIONINFORMACIONINFORMACION Econ Iván Condori Millán

41 ANALISIS DE SITUACION ANALISIS FODA ANALISIS DE PROBLEMAS ANALISIS DE FUERZAS COMPETITIVAS ANALISIS DE MEGATENDENCIAS ANALISIS DE CARTERA DE PRODUCTOS ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES INFORMACIONINFORMACIONINFORMACIONINFORMACIONINFORMACIONINFORMACION Econ Iván Condori Millán

42 ANALISIS DE MEGATENDENCIAS Grandes tendencias que orientan en determinada dirección e influyen el accionar de las personas, estados, organizaciones y la sociedad en su conjunto. MEGATENDENCIAS MEGATENDENCIAS Este análisis permite identificar las megatendencias y su relevancia porel impacto, sea este positivo o negativo, en los ámbitos global, nacional, sectorial, instituciónal y por líneas de productos; así como porque facilita la determinación de oportunidades y amenazas.

43 MEGATENDENCIASMEGATENDENCIAS Reestructuración de la economía Mundo inestable Universalización del hombre Enfasis en Educación Vertiginoso avance de la ciencia y la tecnología Globalización Interdependencia y volatilidad de los mercados internacionales Carreras de aprendizaje permanente Predominio mundial de la economía liberal Internacionalización de las organizaciones Redefinición de la competencia Redefinición del papel del Estado Mundo altamente competitivo Predominio del estudio de la genética y la biotecnología Econ Iván Condori Millán

44 CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA Y MODOS DE OPERACION CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA Y MODOS DE OPERACION DEMANDAS POR UN ROL PROTAGONICO Y MAS ACTIVO DE LA UNIVERSIDAD EN LA SOCIEDAD DEMANDAS POR UN ROL PROTAGONICO Y MAS ACTIVO DE LA UNIVERSIDAD EN LA SOCIEDAD TENDENCIAS DE LA EDUCACION SUPERIOR VALIDEZ MUNDIAL DE LOS GRADOS PROFESIONALES VALIDEZ MUNDIAL DE LOS GRADOS PROFESIONALES CAMBIOS EN LA METODO- LOGIA PEDAGOGICA CAMBIOS EN LA METODO- LOGIA PEDAGOGICA ALIANZAS ESTRATEGICAS APARICION CONSTANTE DE NUEVAS CARRERAS APARICION CONSTANTE DE NUEVAS CARRERAS ASIMILACION CRECIENTE DE NUEVAS TECNOLOGIAS ASIMILACION CRECIENTE DE NUEVAS TECNOLOGIAS UNIVERSIDAD VIRTUAL APARICION DE NUEVAS FORMAS DE COMPETENCIA APARICION DE NUEVAS FORMAS DE COMPETENCIA INTERNACIONALIZACION MAYOR INVESTIGACION EN CIENCIA Y TECNOLOGIA MAYOR INVESTIGACION EN CIENCIA Y TECNOLOGIA DIFERENCIACION DE FUENTES DE FINANCIAMIENTO DIFERENCIACION DE FUENTES DE FINANCIAMIENTO OPTIMIZACION DE RECURSOS OPTIMIZACION DE RECURSOS MAYOR VINCULACION AL SECTOR PRODUCTIVO MAYOR VINCULACION AL SECTOR PRODUCTIVO ACREDITACION CALIDAD Y EXCELENCIA ACREDITACION CALIDAD Y EXCELENCIA CAMBIOS EN LA ESTRUC- TURA DEMOGRAFICA DE LA POBLACION UNIVERSITARIA CAMBIOS EN LA ESTRUC- TURA DEMOGRAFICA DE LA POBLACION UNIVERSITARIA CRECIMIENTO POSTGRADO ESPECIALIZACION Y EDUCACION CONTINUA CRECIMIENTO POSTGRADO ESPECIALIZACION Y EDUCACION CONTINUA MAYOR INTERRELACION UNIVERSIDAD - EMPRESA - ESTADO MAYOR INTERRELACION UNIVERSIDAD - EMPRESA - ESTADO Econ Iván Condori Millán

45 ANALISIS DE SITUACION ANALISIS FODA ANALISIS DE PROBLEMAS ANALISIS DE FUERZAS COMPETITIVAS ANALISIS DE MEGATENDENCIAS ANALISIS DE CARTERA DE PRODUCTOS ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES INFORMACIONINFORMACIONINFORMACIONINFORMACIONINFORMACIONINFORMACION Econ Iván Condori Millán

46 ANALISIS DE CARTERA DE PRODUCTOS Para realizar el análisis de cartera de productos es necesario primero, identificar todos y cada uno de los productos: bienes y servicios de la institución, distribuidos por cada unidad estratégica de gestión y luego agruparlos en dos grandes rubros o líneas de productos actuales y potenciales.

47 TIEMPOTIEMPO CICLO DEL PRODUCTO SURGIMIENTOSURGIMIENTO CRECIMIENTOCRECIMIENTO DESARROLLODESARROLLO DECADENCIADECADENCIA NUEVONUEVO Econ Iván Condori Millán

48 ANALISIS DE SITUACION ANALISIS FODA ANALISIS DE PROBLEMAS ANALISIS DE FUERZAS COMPETITIVAS ANALISIS DE MEGATENDENCIAS ANALISIS DE CARTERA DE PRODUCTOS ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES INFORMACIONINFORMACIONINFORMACIONINFORMACIONINFORMACIONINFORMACION Econ Iván Condori Millán

49 ANALISIS DE GRUPO DE INTERES O STAKEHOLDERS Cualquier actor (persona, grupo, entidad) que tenga una relación o intereses (directos o indirectos) con o sobre la organización (Thompson et al., 1991; Donaldson & Preston, 1995). Son actores (o categorías de actores tales como empleados, gerentes, proveedores, propietarios/accionistas y clientes) poseedores de intereses y expectativas sobre la organización, sin los cuales la organización no sería posible (Bowie, 1998; Savage, 1991; Hill & Jones, 1992; y Näsi, 1995).

50 INSTITUCIONESUNIVERSITARIAS UNIVERSIDADES Y LOS GRUPOS DE INTERES EGRESADOS Y GRADUADOS TRABAJADORES NO DOCENTES PADRES DE FAMILIA DOCENTESALUMNOS PATRONATO COMUNIDADGOBIERNOS LOCALES ESTADOFUENTES COOPERANTES EMPRESAS CLIENTES PROVEEDORES INVERSIONIS- TAS SOCIEDAD Econ Iván Condori Millán

51 ANALISIS DE SITUACION ANALISIS FODA ANALISIS DE PROBLEMAS ANALISIS DE FUERZAS COMPETITIVAS ANALISIS DE MEGATENDENCIAS ANALISIS DE CARTERA DE PRODUCTOS ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES INFORMACIONINFORMACIONINFORMACIONINFORMACIONINFORMACIONINFORMACION

52 ANALISIS DE FUERZAS COMPETITIVAS El análisis de fuerzas competitivas es un modelo planteado por Michel Porter que, postula la existencia de cinco fuerzas las cuales conforman la estructura de un sector: proveedores, compradores, sustitutos, competencia potencial y competencia del sector.

53 CLIENTES MACROAMBIENTE Y EL MODELO DE CINCO FUERZAS ADAPTADO AL SECTOR UNIVERSITARIO SUSTITUTOS COMPETIDORES POTENCIALES COMPETIDORES POTENCIALES PROVEEDORES COMPETENCIA Y COOPETENCIA DEL SECTOR COMPETENCIA Y COOPETENCIA DEL SECTOR AMBIENTE POLITICO Y LEGAL AMBIENTE SOCIAL AMBIENTE DEMOGRAFICO AMBIENTE TECNOLOGICO AMBIENTE MACROECONOMICO Adaptado de Michel Porter Econ Iván Condori Millán

54 CADENA DE VALOR La cadena de valor es un marco conceptual que permite realizar un escrutinio interno a nivel de institución o de unidad estratégica de gestión para evaluar las fortalezas en cada caso. Michel Porter utiliza nueve categorías. Cinco de ellas llamadas actividades principales: Lógica de entrada, operaciones, logística de salida, marketing y ventas, servicio de postventa, y otras cuatro de apoyo: Infraestructura de gestión de la firma, administración, recursos humanos, desarrollo de tecnología, y adquisiciones.

55 SISTEMA DE VALOR La cadena de valor de una institución debe verse como una parte importante del llamado sistema de valor de Michel Porter. Este sistema nos permite analizar las interdependencias que existen entre la institución, los proveedores, los canales de distribución y los clientes.

56 CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR INFRAESTRUCTURA DE GESTION RECURSOS HUMANOS DESARROLLO DE TECNOLOGIA ABASTECIMIENTO M A R G E N M A R G E N LOGISTICA DE ENTRADA OPERACIONES LOGISTICA DE SALIDA MARKETING Y VENTAS SERVICIO Michel Porter, Econ Iván Condori Millán

57 ANALISIS DE SITUACION ANALISIS FODA ANALISIS DE PROBLEMAS ANALISIS DE FUERZAS COMPETITIVAS ANALISIS DE MEGATENDENCIAS ANALISIS DE CARTERA DE PRODUCTOS ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES INFORMACIONINFORMACIONINFORMACIONINFORMACIONINFORMACIONINFORMACION Econ Iván Condori Millán

58 PROCESO DE ANALISIS DE PROBLEMAS El análisis de problemas consiste en identificar, seleccionar, describir, analizar y avaluar alternativas de solución para los principales problemas que dificultan el desempeño de la institución. Este proceso es continuo, dinámico, incremental, coherente con la misión y direccionado hacia la visión y enmarcado en la filosofía del mejoramiento continuo de la calidad.

59 TIEMPO IDENTIFICACION DE PROBLEMAS VISION SELECCION DESCRIPCION ANALISIS DE PROBLEMAS PROGRAMACION SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS EJECUCION ANALISIS PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD MISION Econ Iván Condori Millán

60 TIEMPO IDENTIFICACION DE PROBLEMAS VISION SELECCION DESCRIPCION ANALISIS DE PROBLEMAS MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD MISION Econ Iván Condori Millán

61 IDENTIFICACION DE PROBLEMAS Proceso en el que se identifican todos los problemas relevantes y no relevantes de la institución, recurriendo para ello a una dinámica participativa en la organización y con diferentes herramientas, tales como: Técnicas documentales Técnicas y observación directa Técnicas interactivas

62 DESCRIPCION DE PROBLEMAS La descripción de problemas consiste en determinar las características de cada problema, ¿Cómo es que sabemos que existen?, ¿En qué magnitud y cómo afectan?, ¿Cuáles son sus posibles relaciones causales? Para la descripción de problemas se utilizan indicadores. Se puede explicar en términos de proporciones presencia o ausencia, magnitud relativa o absoluta y de comparaciones.

63 SELECCION DE PROBLEMAS Corresponde a la fase en la que se seleccionan problemas prioritarios a través de un proceso de jerarquización de los problemas. Para este proceso se puede utilizar la matriz de selección de problemas, que incluye las siguientes características: frecuencia, importancia, vulnerabilidad y magnitud.

64 ANALISIS DE PROBLEMAS El análisis de problemas propiamente dicho requiere del estudio de las causas, sus efectos o manifestaciones y el contexto en el cual se desarrollan. Para sistematizar este análisis se pueden utilizar diversas herramientas como: diagrama de causa-efecto, árbol de problemas y otros.

65 ANALISIS DE SITUACION ANALISIS FODA ANALISIS DE PROBLEMAS ANALISIS DE FUERZAS COMPETITIVAS ANALISIS DE MEGATENDENCIAS ANALISIS DE CARTERA DE PRODUCTOS ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES INFORMACIONINFORMACIONINFORMACIONINFORMACIONINFORMACIONINFORMACION Econ Iván Condori Millán

66 ANALISIS FODA Es el registro y análisis sistemático de los factores internos (fortaleza - debilidades) y de los factores externos (oportunidades - amenazas), más importantes que pueden estar afectando o afectarán positiva o negativamente en la gestión de una unidad estratégica de gestión o de la institución en general.

67 AMENAZAS AMENAZAS ANALISIS FODA DEBILIDADESDEBILIDADES FORTALEZASFORTALEZAS OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES Econ Iván Condori Millán

68 SOLICITUD DE RECURSOS SOLICITUD DE RECURSOS CARTERA DE PROYECTOS CARTERA DE PROYECTOS FACTORES CRI- TICOS DE EXITO FACTORES CRI- TICOS DE EXITO INDICADORES Y METAS INDICADORES Y METAS VISION- VALORES- MISION VISION- VALORES- MISION ANALISIS DE SITUACION ANALISIS DE SITUACION DIAGNOSTICO REDEFINIR VISION-MISION REDEFINIR VISION-MISION OBJETIVOS ESTRATEGICOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS POSTURA ESTRATEGICA POSTURA ESTRATEGICA PRESUPUESTO Y PROYECCIONES FINANCIERAS PRESUPUESTO Y PROYECCIONES FINANCIERAS EVALUACION EJECUCION Y CONTROL EJECUCION Y CONTROL ESTRATEGIAS POLITICAS PROGRAMAS MODELO DE PLAN ESTRATEGICO Econ Iván Condori Millán

69 DIAGNOSTICO Es un resumen de las conclusiones más importantes extraídas del análisis de situación en relación a las ideas rectoras, así como a su posición competitiva y que permita determinar ¿dónde estamos?, ¿cómo estamos?, ¿a dónde podemos ir?, y ¿hasta dónde podemos llegar?. El diagnóstico es fundamental para el establecimiento de los objetivos estratégicos

70 ANALISIS DE SITUACION ANALISIS FODA ANALISIS DE PROBLEMAS ANALISIS DE FUERZAS COMPETITIVAS ANALISIS DE MEGATENDENCIAS ANALISIS DE CARTERA DE PRODUCTOS ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES DIAGNOSTICOINFORMACIONINFORMACIONINFORMACIONINFORMACIONINFORMACIONINFORMACION Econ Iván Condori Millán

71 SOLICITUD DE RECURSOS SOLICITUD DE RECURSOS CARTERA DE PROYECTOS CARTERA DE PROYECTOS FACTORES CRI- TICOS DE EXITO FACTORES CRI- TICOS DE EXITO INDICADORES Y METAS INDICADORES Y METAS VISION- VALORES- MISION VISION- VALORES- MISION ANALISIS DE SITUACION ANALISIS DE SITUACION DIAGNOSTICO REDEFINIR VISION-MISION VALORES REDEFINIR VISION-MISION VALORES OBJETIVOS ESTRATEGICOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS POSTURA ESTRATEGICA POSTURA ESTRATEGICA PRESUPUESTO Y PROYECCIONES FINANCIERAS PRESUPUESTO Y PROYECCIONES FINANCIERAS EVALUACION EJECUCION Y CONTROL EJECUCION Y CONTROL ESTRATEGIAS POLITICAS PROGRAMAS MODELO DE PLAN ESTRATEGICO

72 REDEFINICION Y/O REAFIRMACION DE LAS IDEAS RECTORAS: VISION, VALORES Y MISION En función del análisis de situación y del diagnóstico es conveniente realizar una revisión para reafirmar o redefinir las ideas rectores: visión, misión y valores de la institución.

73 REDEFINICION DE LA VISION- VALORES-MISION ESTA FASE ES MUY IMPORTANTE PORQUE PERMITE CONTRASTAR LA VISION, VALORES Y LA MISION A LA SITUACION ACTUAL Y ESCENARIOS FUTUROS, LOGRANDOSE COMO RESULTADO LAS DECLARACIONES DEFINITIVAS DE LAS IDEAS RECTORAS QUE SON LA BASE PARA LA FORMULACION DE LAS ESTRATEGIAS.

74 La empresa DCI opera con el modelo de gestión: MODELO DE GESTION DCI Unidades Estratégicas de Negocios (UEN) Una organización puede contener en su interior uno o mas negocios Una Unidad Estrategica de Negocios (UEN) es una unidad de la organización o un foco de planificación que agrupa a una serie claramente diferenciada de productos o servicios, que son ofrecidos a grupos uniformes de clientes, haciendo frente a un grupo bien definido de competidores.. Hax y Majluf, Gestión de empresa con una vision estrategica

75 Boston Consulting Group ANALISIS DE PORTAFOLIO ENFOQUE BCG

76 LA MATRIZ BCG (BOSTON CONSULTING GROUP)

77 Estrellas Alta participación relativa en el mercado Mercado de alto crecimiento Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento Utilidades significativas Signos de Interrogación Baja participación en el mercado Mercados creciendo rápidamente Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento Generadores débiles de efectivo La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en éste negocio Vacas Lecheras Alta participación en el mercado Mercados de crecimiento lento Generan más efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios Márgenes de utilidad altos Perros Baja participación en el mercado Mercados de crecimiento lento Pueden generar pocas utilidades o a veces pérdidas Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas % de Crecimiento en el mercado Alta Baja Participacion Relativa de la UEN en el Mercado Baja MATRIZBCGMATRIZBCG

78 Estrellas Importación de Café Signos de Interrogación Biotecnología Café de Calidad Vacas Lecheras Compresoras de Aire Tableros de Basket Perros Cunas % de Crecimiento en el mercado Alta Baja Participacion Relativa de la UEN en el Mercado Baja MATRIZBCGMATRIZBCG MATRIZ BCG - CASO DCI

79 NOMBRE CARACTERÍSTICAS VACAS LECHERAS PERROSINTERROGANTEESTRELLA CRECIMIENTO DEL MERCADO DÉBIL CRECIMIENTO EN DECLIVE RÁPIDA EXPANSIÓN PARTICIPACIÓN DE MERCADO ELEVADADÉBIL ALTA CARACTERÍSTICAS DE PRODUCTO PROVEE RENTABILIDAD CONSUME RECURSOS DEMANDAN DINERO BASTANTE INVERSIÓN OBJETIVO ESTRATÉGICO COSECHAR RETIRARSE O SOBREVIVIR DESARROLLAR O RETIRARSE RELEVARAN A VACAS LECHERAS ESTRATEGIAS DERIVADAS - CASO DCI

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