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Dra. LE Alicia Elsa Rey. El Plan de Negocio Es un clásico simulador para el planeamiento estratégico y comercial que, además de ayudarlo a tomar las decisiones.

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1 Dra. LE Alicia Elsa Rey

2 El Plan de Negocio Es un clásico simulador para el planeamiento estratégico y comercial que, además de ayudarlo a tomar las decisiones más acertadas, antes de ingresar en un negocio, le facilitará el seguimiento, el monitoreo y el control. Es un clásico simulador para el planeamiento estratégico y comercial que, además de ayudarlo a tomar las decisiones más acertadas, antes de ingresar en un negocio, le facilitará el seguimiento, el monitoreo y el control.

3 Un Plan de Negocios le ayuda a que el futuro de su empresa sea lo más parecido a lo que usted quiere que sea (y no a lo que el destino le depare). Un Plan de Negocios le ayuda a que el futuro de su empresa sea lo más parecido a lo que usted quiere que sea (y no a lo que el destino le depare).

4 Una adecuada planificación, aunque sea mínima, constituye la forma más eficaz para controlar y dirigir una empresa, por pequeña que esta sea. Una adecuada planificación, aunque sea mínima, constituye la forma más eficaz para controlar y dirigir una empresa, por pequeña que esta sea.

5 Consecuencias de la falta de planificación

6 Los costos de la falta de planificación Desperdicio de dinero Desperdicio de oportunidades Desperdicio de tiempo

7 Ventajas y Beneficios Suministra una guía clara de las acciones a seguir. Suministra una guía clara de las acciones a seguir. Suministra un valioso instrumento de comunicación interna. Suministra un valioso instrumento de comunicación interna. Constituye un útil y eficaz método para el autodesarrollo como empresario. Constituye un útil y eficaz método para el autodesarrollo como empresario. Constituye un eficaz instrumento de comunicación externa. Constituye un eficaz instrumento de comunicación externa. Ayuda a crear una mentalidad interna orientada a la rentabilidad. Ayuda a crear una mentalidad interna orientada a la rentabilidad. Constituye un eficaz instrumento de control. Constituye un eficaz instrumento de control.

8 Una guía clara Un plan de negocios le aporta a la empresa : Un plan de negocios le aporta a la empresa : Un posicionamiento específico Un posicionamiento específico Objetivos precisos Objetivos precisos Metas cuantificadas Metas cuantificadas Programas de acción bien definidos Programas de acción bien definidos

9 Instrumento de comunicación interna Si todos los colaboradores de una pequeña empresa conocen y comparten sus objetivos globales, será mucho más fácil alcanzarlos. Si todos los colaboradores de una pequeña empresa conocen y comparten sus objetivos globales, será mucho más fácil alcanzarlos.

10 Autodesarrollo como empresario Le suministra una verdadera radiografía detallada de su empresa permitiéndole, en consecuencia, no sólo un mejor conocimiento de cada una de sus partes, sino, además un mejor control sobre cada una de ellas. Le suministra una verdadera radiografía detallada de su empresa permitiéndole, en consecuencia, no sólo un mejor conocimiento de cada una de sus partes, sino, además un mejor control sobre cada una de ellas. No se puede controlar eficazmente lo que no se conoce a fondo. No se puede controlar eficazmente lo que no se conoce a fondo.

11 Instrumento de comunicación externa Una empresa no vive aislada del mundo exterior. Existen otros sectores, personas, organizaciones, con las que el dueño, en un momento u otro, debe entrar en contacto. Una empresa no vive aislada del mundo exterior. Existen otros sectores, personas, organizaciones, con las que el dueño, en un momento u otro, debe entrar en contacto.

12 Mentalidad interna orientada a la rentabilidad Cuando se elabora un plan de negocios en términos de objetivos, planes de acción, eficacia y eficiencia, el resultado final es: Cuando se elabora un plan de negocios en términos de objetivos, planes de acción, eficacia y eficiencia, el resultado final es: más altos niveles de rentabilidad

13 Instrumento de control Si no se dispone de objetivos, es imposible establecer controles eficaces. Si no se dispone de objetivos, es imposible establecer controles eficaces.

14 A la hora de planificar un nuevo emprendimiento empresarial, es fundamental saber elegir la información que verdaderamente importa. A la hora de planificar un nuevo emprendimiento empresarial, es fundamental saber elegir la información que verdaderamente importa. Un buen plan de negocio debe incluir cifras, pero además tiene que valuar sistemáticamente cuatro factores cuya interdependencia resulta crítica para el éxito. Un buen plan de negocio debe incluir cifras, pero además tiene que valuar sistemáticamente cuatro factores cuya interdependencia resulta crítica para el éxito.

15 Principales factores a evaluar Equipo humano Equipo humano Oportunidad Oportunidad Contexto Contexto Análisis del riesgo y el retorno Análisis del riesgo y el retorno

16 Equipo humano Al analizar un plan de negocios, lo primero que debe analizarse son los antecedentes laborales de la gente. Sin el equipo correcto, ninguno de los otros aspectos importan. Al analizar un plan de negocios, lo primero que debe analizarse son los antecedentes laborales de la gente. Sin el equipo correcto, ninguno de los otros aspectos importan.

17 Equipo humano Invierto en gente y no en ideas. Invierto en gente y no en ideas. Si es posible encontrar buena gente, no importa que estén equivocados respecto del producto que eligen porque seguramente van a cambiar. Si es posible encontrar buena gente, no importa que estén equivocados respecto del producto que eligen porque seguramente van a cambiar. Arthur Rock

18 Oportunidad Un plan debe demostrar cómo puede crecer una oportunidad: de qué manera la empresa puede expandir su rango de productos o servicios, base de clientes o alcance geográfico. Un plan debe demostrar cómo puede crecer una oportunidad: de qué manera la empresa puede expandir su rango de productos o servicios, base de clientes o alcance geográfico.

19 Contexto El entorno macroeconómico incluye: Nivel de actividad económica Nivel de actividad económica Inflación Inflación Tipo de cambio Tipo de cambio Interés Interés Política fiscal Política fiscal Leyes sobre acumulación de capital Leyes sobre acumulación de capital Tecnología Tecnología

20 Análisis del riesgo y retorno Rentabilidad del proyecto: Rentabilidad del proyecto: Punto de equilibrio Punto de equilibrio Tasa de retorno Tasa de retorno VAN VAN Riesgo: Riesgo: Recupero de la inversión Recupero de la inversión

21 Tiempo Dinero Beneficio potencial Tiempo necesario para que el cash flow sea positivo

22 Reglas para la elaboración del Plan de Negocio Por escrito Por escrito Vigencia Vigencia Cobertura Cobertura Elaboración Elaboración

23 Secciones que componen el Plan de Negocio

24 Introducción o Resumen Ejecutivo Portada Portada Introducción del Plan Introducción del Plan Definición del objetivo Definición del objetivo

25 La Portada Debe ser muy clara y concisa Nombre de la empresa plan de negocios ciudad mes, año Logotipo de la sociedad

26 Introducción del Plan Presenta la finalidad del trabajo desarrollado. Presenta la finalidad del trabajo desarrollado.

27 Definición del objetivo Como el plan de negocios es por naturaleza un documento de presentación de la empresa y de su actividad, el mensaje que define el objetivo, algunas veces en una sola frase, debe contener exclusivamente la idea del proyecto empresarial que se quiere realizar y del mercado al cual se dirige. Como el plan de negocios es por naturaleza un documento de presentación de la empresa y de su actividad, el mensaje que define el objetivo, algunas veces en una sola frase, debe contener exclusivamente la idea del proyecto empresarial que se quiere realizar y del mercado al cual se dirige.

28 Debe contener el objetivo que impulsa a la empresa a entrar o permanecer en el mercado, definiendo el tipo de producto/servicio ofrecido, inmerso en una visión empresarial clara. Debe contener el objetivo que impulsa a la empresa a entrar o permanecer en el mercado, definiendo el tipo de producto/servicio ofrecido, inmerso en una visión empresarial clara. El mensaje de la cultura empresarial, si se transmite enseguida, ayuda al lector a encuadrar el contexto del proyecto puesto a su consideración. El mensaje de la cultura empresarial, si se transmite enseguida, ayuda al lector a encuadrar el contexto del proyecto puesto a su consideración.

29 Descripción del negocio Análisis de la empresa Análisis de la empresa Análisis del producto / mercado Análisis del producto / mercado Estudio de la competencia Estudio de la competencia Análisis de los sector Análisis de los sector Las estrategias Las estrategias Factores críticos de éxito Factores críticos de éxito

30 Análisis de la empresa Si la empresa ya existe y está operando en el mercado hace varios años es indispensable introducir al lector su historia. Si la empresa ya existe y está operando en el mercado hace varios años es indispensable introducir al lector su historia. Mencionar su fundador Cuándo y dónde fue fundada Su naturaleza jurídica Descripción de su desarrollo Principal actividad Situación económica y financiera corriente Los sucesos significativos del pasado. Si pertenece a algún grupo económico.

31 MISION DE LA EMPRESA DESCRIBE Y DEFINE LO QUE: LA ORGANIZACIÓN ES Y QUIERE SER ELIGE HACER: ELIGE HACER: ALCANCE AMPLIO QUE COMPRENDE TODAS LAS ACTIVIDADES DEL NEGOCIO EN DONDE QUIERE ESTAR Y COMPETIR, ACTUALMENTE Y EN EL FUTURO. 3 DIMENSIONES Alcance de productos y servicios Alcance del mercado Alcance geográfico CON QUE COMPETENCIAS UNICAS: Recursos, habilidades y capacidades actuales y futuras necesarias para lograr ventajas sostenibles.

32 MISION DE LA EMPRESA COMO DEBERIA SER: 1.- CLARA. 2.- SIGNIFICATIVA Y ESTIMULANTE. 3.- ORIENTADORA: CONDICIONA LAS ACTIVIDADES ESTRATEGICAS EN TODOS LOS NIVELES GERENCIALES. 4.- REALIZABLE. 5.- MEDIBLE: FOMULAR OBJETIVOS. 6.- SERVIR A CLIENTES, PERSONAL, ACCIONISTAS, PROVEEDORES Y COMUNIDAD.

33 VISIONCONCEPTO: EL COMO Y EL COMO Y DE QUE FORMA DEBEN SER COMPARTIDOS PARA LOGRARLOS DE QUE FORMA EXPRESA SE LOGRA LA MISION

34 ESTRATEGIA DE NEGOCIOS Alcance del negocio: Productos, servicios, necesidades y espacios. Competencias únicas. MISION DEL NEGOCIO Factores críticos internos para el logro de ventajas competitivas. Análisis global de la posición competitiva. ANALISIS INTERNO A NIVEL DEL NEGOCIO FORTALEZAS Y DEBILIDADES Factores externos que contribuyen al atractivo de la industria. Análisis global del atractivo de la industria. ANALISIS EXTERNO A NIVEL DEL NEGOCIO OPORTUNIDADES Y AMENAZAS Distintos programas generales de mediano plazo. FORMULACION DE LA ESTRATEGIA Presupuestos operativos. PRESUPUESTACION Programas de acción específicos. PROGRAMACION ESTRATEGIA

35 Análisis del producto / mercado Real comprensión de los productos (servicios) por parte de la empresa, siguiendo el concepto de lo que se vende no es un simple producto o servicio, sino la respuesta a una necesidad. Real comprensión de los productos (servicios) por parte de la empresa, siguiendo el concepto de lo que se vende no es un simple producto o servicio, sino la respuesta a una necesidad.

36 Estudio de la Competencia Presentación de los principales índices del sector y sus características principales. Tendencias futuras, tasas de crecimiento. Presentación de los principales índices del sector y sus características principales. Tendencias futuras, tasas de crecimiento. Grilla contenido: datos básicos precisos de cada competidor y perfil de comparación (ventajas y desventajas) para cada uno. Análisis FODA. Grilla contenido: datos básicos precisos de cada competidor y perfil de comparación (ventajas y desventajas) para cada uno. Análisis FODA. Descripción del producto/servicio de cada uno de los competidores. Gráfico de la composición de ventas (exportación, mercado interno) y compras ( locales e importaciones). Gráfico de consumo por sector. Evolución de las ventas por competidor.

37 Estudio de la Competencia Análisis de las fuerzas de Porter. Análisis de las fuerzas de Porter. Mapas de posicionamiento frente a los principales factores (precio, calidad). Curvas de valor para la competencia. Análisis de la locación de la competencia. Análisis del ciclo de vida. Conclusiones. Mapas de posicionamiento frente a los principales factores (precio, calidad). Curvas de valor para la competencia. Análisis de la locación de la competencia. Análisis del ciclo de vida. Conclusiones.

38 FODA Para un buen análisis de marketing es crítico comprender las fortalezas y debilidades de la competencia. A menudo creemos tan fuertemente en las características superiores de nuestro producto o servicio que subestimamos la calidad y significatividad de las estrategias de nuestro competidor. Para un buen análisis de marketing es crítico comprender las fortalezas y debilidades de la competencia. A menudo creemos tan fuertemente en las características superiores de nuestro producto o servicio que subestimamos la calidad y significatividad de las estrategias de nuestro competidor.

39 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO MATRIZ FODA (SWOT) OPORTUNIDADES (O) Hacer lista 6.-de oportunidades AMENAZAS (A) Hacer lista 6.-de amenazas FORTALEZAS (F) Hacer lista do 6.- fortalezas y evaluar ESTRATEGIAS DO Vencer debilidades 6.-aprovechando 7.-oportunidades ESTRATEGIAS DA Reducir a un 3.-mínimo las 4.-debilidades 5.-y evitar 6.-amenazas DEBILIDADES (D) Hacer lista do 6.-debilidades y evaluar ESTRATEGIAS FO Uso de fortalezas 6.-para aprovechar 7.-oportunidades ESTRATEGIAS FA Usar fortalezas 6.-para evitar 7.-amenazas

40 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS 1.- Area de Marketing 2.-Area de Contabilidad 3.-Area de Finanzas 4.-Area de Producción 5.-Area de I&D 6.-Area de sistemas de información computarizadso FACTORES FACTORES 1.- Rotación de stock 2.-Moral de los empleados 3.-Inversiones en I&D 4.-Demandas legales 5.-Indice de liquidez 6.-Rentabilidad sobre Activos 7.- Sistema de Informática 8.- Market Share 9.- Capacidad de planta 10.- Incentivos para distribuidores TOTAL TOTAL PESO PESO MATRIZ E.F.I. Ejemplo

41 FACTORES Fortalezas 2.-La moral de los empleados es alta 5.-Indice de liquidez subió un Rentabilidad sobre Activos subió a un 6.5% 7.- Sistema de Informática (mejorado) 8.- Market Share subió al 32% Debilidades 1.- La rotación de stock bajó a 12 veces 3.- Inversiones en I&D bajó un 30% 4.- Demandas legales crecieron un 40% 9.- Capacidad de planta bajó al 65% 10.- Incentivos para distribuidores no han sido eficaces TOTAL PESO CALIFICACION Valor Ponderado MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS CALIFICACION: 1 a 4 1 y 2= Debilidades 3y4= Fortalezas PESO: es la importancia de cada factor. El peso total es uno Ejemplo

42 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS 1.- Factores económicos 2.- Factores sociales, culturales, demográficos y ambientales 3.- Factores políticos, gubernamentales y jurídicas 4.- Factores tecnológicos 5.- Factores competitivos MATRIZ E.F.E.

43 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS 1.- Area de Marketing 2.-Area de Contabilidad 3.-Area de Finanzas 4.-Area de Producción 5.-Area de I&D 6.-Area de sistemas de información computarizadso FACTORES FACTORES 1.- Rotación de stock 2.-Moral de los empleados 3.-Inversiones en I&D 4.-Demandas legales 5.-Indice de liquidez 6.-Rentabilidad sobre Activos 7.- Sistema de Informática 8.- Market Share 9.- Capacidad de planta 10.- Incentivos para distribuidores TOTAL TOTAL PESO PESO MATRIZ E.F.I. Ejemplo

44 MATRIZ E.F.E. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS FACTORES FACTORES Oportunidades Oportunidades 1.- Mercosur está fomentando el crecimiento de ventas crecimiento de ventas 2.- La propensión al consumo esta creciendo un 10% anual un 10% anual 3.- Los consumidores están mas dispuestos a pagar por envases biodegradables a pagar por envases biodegradables 4.- La nueva tecnología puede reducir los costos en un 5% en un 5% 5.- Desgravación impositiva sobre bienes de capital de capital Amenazas Amenazas 6.- El mercado europeo está cerrado para los productos los productos 7.- El apoyo crediticio bancario está disminuyendo disminuyendo 8.- Las tasas de interés activas están subiendo subiendo 9.- Aumento de las reglamentaciones para exportar para exportar TOTAL TOTAL CALIFICACION Valor Ponderado PESO

45 MATRIZ E.F.E. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS CALIFICACION Valor Ponderado PESO FACTORES FACTORES Oportunidades Oportunidades 1.- Mercosur está fomentando el crecimiento de ventas crecimiento de ventas 2.- La propensión al consumo esta creciendo un 10% anual un 10% anual 3.- Los consumidores están mas dispuestos a pagar por envases biodegradables a pagar por envases biodegradables 4.- La nueva tecnología puede reducir los costos en un 5% en un 5% 5.- Desgravación impositiva sobre bienes de capital de capital Amenazas Amenazas 6.- El mercado europeo está cerrado para los productos los productos 7.- El apoyo crediticio bancario está disminuyendo disminuyendo 8.- Las tasas de interés activas están subiendo subiendo 9.- Aumento de las reglamentaciones para exportar para exportar TOTAL TOTAL

46 FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS Estrategias FO Estrategias de crecimiento Estrategias DO Estrategias de redespliegue, de cambio interno en la organización Estrategias DA Estrategias de supervivencia: alianza, fusión, venta, diversificación Estrategias FA Estrategias de diversificación RESULTADOS EFI- EFE

47 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO CON EL MISMO PRODUCTO O SERVICIO DENTRO DEL MISMO SEGMENTO AMPLIAR LA BASE DE CONSUMIDORES O LA FRECUENCIA DEL CONSUMO. PENETRACION: A UN SEGMENTO GEOGRAFICO DIFERENTE O A UN SEGMENTO DE CONSUMIDORES DISTINTOS. DESARROLLO DE MERCADO: PRODUCTO NUEVO, MEJORADO O AMPLIADO AL MERCADO EXISTENTE. DESARROLLO DE PRODUCTOS O SERVICIOS: CRECIMIENTO INTENSIVO:

48 CRECIMIENTO INTEGRADO: HORIZONTAL: HACIA ADELANTE:COMPRAR DISTRIBUCION. HACIA ATRÁS: COMPRAR PROVEEDORES. COMPRAR PARTICIPACION, MARCA O COMPETIDORES. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

49 CRECIMIENTO DIVERSIFI- CADO: VINCULANTE: LOGRAR SINERGIA CON NUEVOS PRODUCTOS O SERVICIOS APROVECHANDO TECNOLOGIAS, CANALES U OTRA CAPACIDAD. SIMILARES O COMPLEMENTARIOS: CONGLOMERADO O NO VINCULANTE: PRODUCTOS, LINEAS O GAMAS TOTALMENTE NUEVOS O DE OTRA CATEGORIA. CRECIMIENTO DESINTE-GRADO: COMPRAR OTRA EMPRESA Y NO INTEGRARLA A NEGOCIOS O AFINES. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

50 Competidor Directo / Indirecto / Potencial Directo / Indirecto / Potencial Origen del capital de la empresa: Origen del capital de la empresa: Empresa independiente Empresa independiente Multinacional Multinacional Subsidiaria Subsidiaria Local / Extranjera Local / Extranjera

51 Competidor Competencia extragenérica: No sólo los productores similares son sustitutos, hay que tener en cuenta todos los productos que cubren las necesidad por la que se consume el producto propio. Competencia extragenérica: No sólo los productores similares son sustitutos, hay que tener en cuenta todos los productos que cubren las necesidad por la que se consume el producto propio. Análisis de ventajas y desventajas Análisis de ventajas y desventajas Precio Precio Calidad Calidad Distribución Distribución Atención al cliente, etc. Atención al cliente, etc.

52 Análisis del Sector Rentabilidad de la industria Rentabilidad de la industria Grado de concentración de los competidores Grado de concentración de los competidores Indentificar la etapa del ciclo de vida: Indentificar la etapa del ciclo de vida: Introducción Introducción Crecimiento Crecimiento Madurez Madurez Declive Declive

53 VALORACION DE LAS UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS DEBE EVALUARSE COMO CARTERA DE NEGOCIOS Y DECIDIR SI SE VA A : ConstruirConstruir MantenerMantener CosecharCosechar DesinvertirDesinvertir PARA ELLO DEBE UTILIZARSE UN METODO DE VALORACION DE CARTERA COMO LA MATRIZ B.C.G. Y LA MATRIZ MC KINSEY CONSTITUIDA LA UEN

54 INCOGNITA CRECIMIENTO DEL MERCADO (Inversión) ? VACA LECHERA ESTRELLA PERRO MATRIZ B.C.G. BOSTON CONSULTING GROUP CUOTA RELATIVA DE MERCADO (Rentabilidad) ALTA BAJA ALTABAJA CU = - CC = + CU = 0 CC = + CU = 0 CC = - CU = + CC = - CU = Contribución a la utilidad CC = Contribución al crecimiento 10%

55 MATRIZ B.C.G. EJE HORIZONTAL Mide respecto al competidor mas importante la cuota relativa del mercado. Los valores crecen de derecha a izquierda El valor divisorio de cuota alta y baja es 1 Los valores inferiores a 1 (ejemplo 0.5) indican la cuota de mercado que tiene mas baja con respecto al líder Los valores superiores a 1 significan que la empresa es líder en el mercado al cual pertenece la UEN. ( 5 significa que tiene 5 veces mas cuota de mercado que su competidor) EJE VERTICAL Mide la tasa de crecimiento que puede ser alta o baja Las diferentes UEN se representan en forma de círculo y representanel volúmen proporcional de ventas En la mayoría de los sectores el valor divisorio se ubica en el 10%, debiéndose ajustar dicho valor al sector específico ? ESTRELLA VACAS INCOGNITAS PERRO TCM PRM

56 INCOGNITA CRECIMIENTO DEL MERCADO (Inversion) ? VACA LECHERA ESTRELLA PERRO BOSTON CONSULTING GROUP CUOTA RELATIVA DE MERCADO (Rentabilidad) ALTA BAJA ALTABAJA Punto de definición del negocio MATRIZ B.C.G.

57 LAS POSICIONES QUE ADOPTAN LAS UENS SE RELACIONAN CON EL CONCEPTO DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTOLAS POSICIONES QUE ADOPTAN LAS UENS SE RELACIONAN CON EL CONCEPTO DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO COMIENZAN SIENDO INTERROGANTES, TRATAN DE CONVERTIRSE EN ESTRELLAS Y LUEGO AVANZAR HACIA VACAS Y FINALIZAR SIENDO PERROS.COMIENZAN SIENDO INTERROGANTES, TRATAN DE CONVERTIRSE EN ESTRELLAS Y LUEGO AVANZAR HACIA VACAS Y FINALIZAR SIENDO PERROS. CUANDO SE COMIENZA, EL CRECIMIENTO ES ALTO, PERO ES DIFICIL LOGRAR DIFERENCIAS SIGNIFICATIVAS CON LOS COMPETIDORES. PARA LOGRAR UNA POSICIÓN DE LIDERAZGO, DEBEN LOGRARSE VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES.CUANDO SE COMIENZA, EL CRECIMIENTO ES ALTO, PERO ES DIFICIL LOGRAR DIFERENCIAS SIGNIFICATIVAS CON LOS COMPETIDORES. PARA LOGRAR UNA POSICIÓN DE LIDERAZGO, DEBEN LOGRARSE VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES. CONSIDERACIONES ? ESTRELLA VACAS INCOGNITAS PERROTCMPRM MATRIZ B.C.G.

58 CON EL TIEMPO LA TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO CAE, Y CON ELLA TAMBIÉN LA DINÁMICA COMPETITIVA Y LOS FONDOS PARA SOSTENER LA POSICIÓN.CON EL TIEMPO LA TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO CAE, Y CON ELLA TAMBIÉN LA DINÁMICA COMPETITIVA Y LOS FONDOS PARA SOSTENER LA POSICIÓN. ES HABITUAL, QUE ALGUNA INNOVACIÓN RECONOCIDA POR EL MERCADO, PONGA EN MARCHA EL FIN DE LA UEN.ES HABITUAL, QUE ALGUNA INNOVACIÓN RECONOCIDA POR EL MERCADO, PONGA EN MARCHA EL FIN DE LA UEN. PUNTO DE DEFINICIÓN DEL NEGOCIO: MOMENTO OBLIGATORIO, DECISIVO E IMPORTANTE QUE DEFINE LA FUTURA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y COMPETITIVA, LLEVANDO AL ÉXITO O AL FRACASO DE DIFICIL RECUPERACIÓN.PUNTO DE DEFINICIÓN DEL NEGOCIO: MOMENTO OBLIGATORIO, DECISIVO E IMPORTANTE QUE DEFINE LA FUTURA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y COMPETITIVA, LLEVANDO AL ÉXITO O AL FRACASO DE DIFICIL RECUPERACIÓN. MATRIZ B.C.G. CONSIDERACIONES ? ESTRELLA VACAS INCOGNITAS PERRO TCM PRM

59 VALORACION PARTICIPACION RELATIVA DEL MERCADO VENTAS PROPIAS VENTAS COMPETIDOR PRINCIPAL = TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO VOLUMEN VENTAS SECTOR INDUSTRIAL AÑO 1 = VOLUMEN VENTAS SECTOR INDUSTRIAL AÑO CERO MENOS (-)

60 Flujo de caja neto Muy negativoMuy negativo PositivoPositivo MATRIZ B.C.G. ESTRATEGIAS GENERICAS Categoría de negocio Directriz de participación en el mercado Rentabilidad del negocio Inversión requerida Estrellas Mantener/ aumentar AltaAlta Cerca de cero o levemente negativo Vacas lecheras MantenerAltaBaja Muy positivo Signos de interrogació n AumentarAumentar Cosechar/liquidarCosechar/liquidar Ninguna o negativaNinguna o negativa Baja o negativaBaja o negativa Muy altaMuy alta DesinvertirDesinvertir Perros Cosechar/ liquidar Baja o negativa Desinvertir Positivo

61 BCG NEGOCIOS INTERROGACION ESTRELLAS VACAS PERROS FODA DO FO FA DA ESTRATEGIAS ELIMINAR DEBILIDADES. APROVECHAR OPORTUNIDADES. UTILIZAR LAS FORTALEZAS PARA APROVECHAR OPORTUNIDADES. UTILIZAR LAS FORTALEZAS PARA REDUCIR AMENAZAS. ELIMINAR LAS DEBILIDADES Y EVITAR AMENAZAS. CORRELACION ENTRE MATRIZ FODA Y B.C.G.

62 MATRIZ DE MC. KINSEY INVERTIR Y CRECER CRECIMIENTO SELECTIVIDAD CRECIMIENTO SELECTIVO SELECTIVIDAD COSECHAR O DESINVERTIR SELECTIVIDAD COSECHAR O DESINVERTIR ALTA MEDIA BAJA MEDIAALTA FORTALEZAS DEL NEGOCIO ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA

63 MATRIZ DE ANSOFF PRODUCTOSACTUALESPRODUCTOSNUEVOS MERCADOSACTUALES MERCADOSNUEVOS PRODUCTOS MERCADOS PENETRACION DE MERCADO DESARROLLO DE PRODUCTO DESARROLLO DE MERCADOS DIVERSIFICACION

64 MATRIZ DE ANSOFF PRINCIPALES VIAS DE CRECIMIENTO 1) Crecimiento Intensivo A) Penetración B) Desarrollo del mercado C) Desarrollo del producto 2) Crecimiento integrado A) Integración hacia atrás Control de suministros B) Integración hacia adelante Control de distribución C) Integración horizontal Control de competencia 1) Crecimiento diversificado A) Diversificación concéntrica (Sinergia) B) Diversificación horizontal (agregado de productosvinculados o complementarios) C) Diversificación de conglomerado (nuevos productos no vinculados) (nuevos productos no vinculados)

65 Las estrategias Perfil estratégico invisible Filosofía de gestión y de organización Filosofía de gestión y de organización Campo de actividad Campo de actividad Fines y objetivos de fondo Fines y objetivos de fondo

66 Éxito empresarial duradero Éxito empresarial duradero Éxito social Éxito retornable Estrategias competitiva, organizativa y económico-financiera Estrategias sociales Las estrategias del éxito empresarial

67 ETAPAS DEL PROCESO ESTRATEGICO 1)DISEÑAR LA ESTRUCTURA NECESARIA. 2)LOGRAR COHERENCIA. 3)FACTIBILIDAD FINANCIERA DE LA ESTRATEGIA. 4)MEDICION DEL DESEMPEÑO DE LA ESTRATEGIA. 5)IMPLEMENTAR EL PLAN DE ACCION. 6)INNOVACION ESTRATEGICA.

68 1.-RELEVAMIENTO DE INFORMACION SE REQUIERE INFORMACION: *DEL CLIENTE * DE LA ORGA- NIZACION *DEL MERCADO LOCAL. CONSUMIDOR FINAL. CANAL. ESTRATEGIAS DE MARKETING. OBJETIVOS FINANCIEROS. VALIDAR METODOS DE RECOPILACION, ACORDES CON EL MERCADO. ENCUESTA DE EFICACIA DE LA ESTRATEGIA EN EL CANAL. ANALISIS DE LA EFICIENCIA POR CLIENTE DE LOS TIEMPOS APLICADOS AL SERVICIO.

69 2.-ANALIZAR Y PRECISAR LOS PUNTOS CRITICOS CON LA INFORMACION RELEVADA, SE ANALIZAN CUALES SON LAS OPORTUNIDADES DE MEJORA PARA EL CRECIMIENTO, PRECISANDOSE CUALES SON INTERNAS Y CUALES EXTERNAS.

70 3.- DEFINICION DEL PROPOSITO ESTRATEGICO AQUÍ SE DEFINE ¿ DONDE QUEREMOS ESTAR ? *OBJETIVOS DE LA EMPRESA. EJEMPLO: PARTICIPACION, RENTABILIDAD, VOLUMEN. *OBJETIVOS DE SATISFACCION DE LA DEMANDA. RELACIONES SÓLIDAS, VENTA DEL MIX DESEADO, ENTREGA, MERCHANDISING, GENERACION DE PERDIDAS, NEGOCIACION DE ESPACIOS, OTROS.

71 ¿ QUE HACEMOS PARA LOGRARLO ? 4.- DISEÑAR LA ESTRATEGIA PARA SATISFACER LA DEMANDA LO QUE DEFINE PRINCIPAL- MENTE LA ESTRATEGIA SON: LOS REQUERIMIENTOS DEL SERVICIO DEL MERCADO LOCAL

72 4.- DISEÑAR LA ESTRATEGIA PARA SATISFACER LA DEMANDA ¿ QUE PUNTOS DE VENTA SE VAN A CUBRIR ?. ¿ QUIENES LOS VISITARAN ?. ¿ CUAL SERA LA FRECUENCIA (VISITAS) DE SERVICIO ?. ¿ QUE COSAS SE DEBEN HACER ?. ¿ CUALES SERAN LOS ESTANDARES DE TIEMPO PARA CADA ACTIVIDAD ?.

73 REQUERIMIENTOS DE SERVICIOS DETERMINAR PUESTOS 5.- DISEÑAR LA ESTRUCTURA NECESARIA ORGANIZAR LAS FUNCIONES DEFINIR CANTIDAD DE PERSONAL DE VENTAS Y DE ENTREGA Y LOS SUPERVISOR ES

74 *SON LAS CONEXIONES ENTRE LOS DISTINTOS ENLACES DEL NEGOCIO QUE ASEGURAN UNA MAYOR INTEGRACION Y UNA MEJOR CONTRIBUCION DE VALOR DE CADA PARTE DEL NEGOCIO ¿ QUE ES COHERENCIA ? 6.- LOGRAR COHERENCIA

75 ¿ COMO SE LOGRA LA COHERENCIA ? MANAGEMENT COMPETENTE PLAN DE INTEGRACION PILARES ESTRATEGICOS CADA ORGANIZACIÓN DEBE CONSTRUIR SU MEJOR COHERENCIA, SU MEJOR CONJUNTO DE ENLACES ESPECIFICOS

76 El plan operativo Localización comercial y de la producción Localización comercial y de la producción Plan de marketing Plan de marketing La estructura La estructura Recursos Humanos Recursos Humanos Estrategia de producción Estrategia de producción Servicios externos Servicios externos

77 Localización comercial y producción Los locales comerciales Los locales comerciales Los locales productivos Los locales productivos La producción La producción La disposición de planta La disposición de planta La maquinaria La maquinaria

78 El Plan de Marketing Objetivos Objetivos Estrategias Estrategias Componentes de la mezcla de marketing Componentes de la mezcla de marketing –Producto, Precio, Promoción/ publicidad, Canales de distribución/ venta Plan de ventas Plan de ventas Punto de equilibrio operativo (break - even) Punto de equilibrio operativo (break - even) Presupuesto Presupuesto Control Control

79 La Estructura Elección de la naturaleza jurídica Elección de la naturaleza jurídica El organigrama El organigrama Características de los recursos humanos Características de los recursos humanos

80 Servicios Externos Seguros Seguros Asesoría legal Asesoría legal Asesoría fiscal Asesoría fiscal

81 Licencias Existencia de autorizaciones Existencia de autorizaciones Contenido Contenido Plazo de otorgamiento Plazo de otorgamiento

82 Esquemas económicos – financieros Recursos e Inversiones Recursos e Inversiones Factibilidad técnica Factibilidad técnica Factibilidad financiera Factibilidad financiera Factibilidad económica Factibilidad económica Proyecciones del flujo de caja Proyecciones del flujo de caja Punto de equilibrio financiero y económico Punto de equilibrio financiero y económico Análisis de sensibilidad Análisis de sensibilidad

83 CALCULAR TODOS LOS COSTOS Y VERIFICAR SI LA ESTRATEGIA. 7.- FACTIBILIDAD FINANCIERA DE LA ESTRATEGIA AJUSTAR RECURSOS NO SI ES FACTIBLE FINANCIERA- MENTE ETAPA SIGUIENTE

84 TABLERODECOMANDO ESTANDARES DE SERVICIO. ESTANDARES DE SERVICIO. INDICADORES CLAVE. INDICADORES CLAVE. MEDICION, APRENDIZA JE Y AJUSTE 8.- MEDICION DEL DESEMPEÑO DE LA ESTRATEGIA

85 9.- IMPLEMENTAR EL PLAN DE ACCION ¿ QUE HACER ?. ¿ QUE HACER ?. ¿ QUIEN LO DEBE HACER ?. ¿ QUIEN LO DEBE HACER ?. ¿ CUANDO DEBE HACERSE ?. ¿ CUANDO DEBE HACERSE ?. ¿ CUANTOS RECURSOS SON NECESARIOS ?. ¿ CUANTOS RECURSOS SON NECESARIOS ?.

86 La elaboración de un Plan de Negocios REQUIERE: Mucho esfuerzo Mucho esfuerzo Trabajo Trabajo Dedicación... Dedicación... Y mucha Paciencia. Y mucha Paciencia.


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