Formulación estratégica: Marco analítico

Presentación del tema: "Formulación estratégica: Marco analítico"— Transcripción de la presentación:

1 Formulación estratégica: Marco analítico
Etapa 1: “Inputs” Evaluación Factores Externos Matriz del perfil Competitivo Evaluación Factores Internos EL ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

2 Formulación estratégica: Marco analítico
Etapa 2: Etapa “Matching” Amenazas Oportunidad Debilidades Fuerzas Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) Matriz Boston Consulting Group Matriz Interna- Externa Matriz General de Estrategias

3 Formulación estratégica: Marco analítico Exploración de tendencias
Etapa 3: Toma de decisiones Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica Modelos Económicos Regresión Exploración de tendencias

4 EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE) Permite a los estrategas resumir y evaluar la información del entorno. Económico Social Cultural Demográfico Ambiental Político Jurídico Tecnológico Competitivo

5 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)
Su elaboración consta de 5 pasos. Haga una lista entre 10 y 20 factores críticos o determinantes para el éxito. Dividiéndolos en Oportunidades y Amenazas. Asigne un peso relativo a cada factor 0.0 (No es importante) 1.0 (muy importante) Asigne una calificación. El objetivo es indicar si las estrategias presente de la empresa están respondiendo con eficacia al factor. 1 (una respuesta mala) 2 (una respuesta media) 3 (una respuesta superior a la media) 4 (una respuesta superior) Multiplique el peso de cada factor por su calificación Sume las calificaciones ponderadas y obtenga el total ponderado. |

6 Ejemplo FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN
PESO PONDERADO OPRTUNIDADES 1.- El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y Canadá está fomentando el crecimiento. 0.08 3 0.24 2.- Los valores de capital son saludables 0.06 2 0.12 3.- El ingreso disponible esta creciendo 3 % al año 0.11 1 4.- Los consumidores están más dispuestos a pagar por empaques biodegradables 0.02 4 5.- El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del producto 0.09 0.36 6.- Fuentes de financiamiento externo 0.48 AMENAZAS 1.-Los mercados japoneses están cerrados para muchos productos de Estados Unidos 0.1 0.2 2.-La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas 3.-La república de Rusia no es políticamente estable 0.07 0.21 4.-El apoyo federal y estatal para las empresas está disminuyendo. 0.13 0.26 5.-Las tasas de desempleo están subiendo 6.-Competencia Externa 0.4 TOTAL 2.64

7 Ejemplo de matriz de evaluación del factor externo para UST Inc.
                                                                                                                                                             El valor ponderado más alto posible para una empresa es de 4.0 y el más bajo posible es de 1.0. 4.0 indica que una empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en su sector 1.0 significa que las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas externas.                     

8 EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC) Identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los factores críticos para el éxito en una MPC son más amplios. Los valores de las calificaciones son los siguientes: 1.- Mayor debilidad 2.- Menor debilidad 3.- Menor fuerza 4.- Mayor fuerza

9 Ejemplo NUESTRA COMPAÑÍA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2 FACTORES
DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PONDERADO Participación en el mercado 0.2 3 0.6 2 0.4 Competitividad de precios 1 4 0.8 Posición financiera 1.6 Calidad del producto 0.1 0.3 Lealtad del cliente TOTAL 2.3 2.2 2.8

10 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

11 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)
Es una forma resumida de realizar una auditoria interna de la administración estratégica. Resume las fuerzas y debilidades mas importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio. Los valores de las calificaciones son los siguientes: 1.- Mayor debilidad 2.- Menor debilidad 3.- Menor fuerza 4.- Mayor fuerza

12 Ejemplo FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO FUERZAS 1.- Razón presente que subió a 2.52 0.06 4 0.24 2.- Margen de utilidad subió a 6.94 0.16 0.64 3.- La moral de los empleados es alta 0.18 0.72 4.- Sistema nuevo de informática 0.08 3 5.- La participación del mercado ha subido al 24 % 0.12 0.36 DEBILIDADES 1.- Demandas legales sin resolver 0.05 2 0.1 2.- Capacidad de la planta ha bajado a 74 % 0.15 0.3 3.- Falta de sistema para la administración estratégica 1 4.- El gasto para I y D ha subido 31 % 5.- Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces TOTAL 2.8 Los valores ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno. Los valores muy por arriba de 2.5 indican una posición muy fuerte, en otras palabras que se capitalizan mejor las fortalezas internas y se neutralizan las debilidades

13 AUDITORÍA INTERNA Administración Marketing
¿Es alto el animo de los empleados? ¿Son claras las descripciones de puestos? ¿Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de jerarquía? Marketing ¿Están los mercados eficazmente segmentados? ¿Tienen los productos y los servicios precios justos? ¿Realiza la empresa investigaciones de mercado?

14 AUDITORÍA INTERNA Finanzas Producción
¿Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente? ¿Son razonables las políticas para pagar dividendos? ¿Tiene la empresa buena relación con sus accionistas? Producción ¿Son eficaces los procedimientos y las políticas para el control de calidad? ¿Son eficaces los procedimientos y las políticas para el control de inventarios? ¿Son confiables y razonables los proveedores de materias primas?

15 AUDITORÍA INTERNA Investigación y Desarrollo Sistemas de Información
¿Cuenta la empresa con instalaciones de I y D? ¿Están bien asignados los recursos para I y D? Sistemas de Información ¿Usan todos los gerentes de la empresa el sistema de información para tomar decisiones? ¿Es fácil de usar el sistema de información?

16 Formulación estratégica: Marco analítico
Etapa 2: Etapa “Matching” Amenazas Oportunidad Debilidades Fuerzas Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) Matriz Boston Consulting Group Matriz Interna- Externa Matriz General de Estrategias

17 LA MATRIZ FODA La matriz de las amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (FODA), es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar estrategias

18 LA MATRIZ FODA FODA: Sistematización de la información Fortalezas
Son elementos internos que permitirá sustentar la ejecución de un plan. Son aquellos aspectos en las que es posible observar niveles óptimos de desempeño Debilidades Son elementos internos donde se presentan áreas con niveles insatisfactorios o inexistente de trabajo. Oportunidades Son elementos externos que pueden influir positivamente al éxito del plan de negocio. Amenazas Son elementos externos que pueden influir negativamente al éxito del plan de negocio.

19 LA MATRIZ FODA FUERZAS – F Debilidades – D OPORTUNIDADES – O
1.- 2.- 3.- 4.- ANOTAR LAS FUERZAS 6.- 7.- 8.- 9.- 10.- Debilidades – D ANOTAR LAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES – O ANOTAR LAS OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS – FO USAR LAS FUERZAS PARA APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS – DO SUPERAR LAS DEBILIDADES APROVECHANDO LAS OPORTUNIDADES AMENAZAS - A ANOTAR LAS AMENAZAS ESTRATEGIAS – FA USAR LAS FUERZAS PARA EVITAR LAS AMENAZAS ESTRATEGIAS – DA REDUCIR LAS DEBILIDADES Y EVITAR LAS AMENAZAS

20 LA MATRIZ FODA FUERZAS – F Razón de liquidez aumentó a 2.52
Margen de utilidad aumentó a 6.94 La moral de los empleados es buena Nuevo sistema de información Participación en el mercado ha aumentado a 24 % Debilidades – D No se han resuelto demandas legales Capacidad de la planta ha bajado a 74 % Falta de sistema de administración estratégica Gastos de I y D han aumentado 31 % Incentivos para distribuidores no han sido eficaces. OPORTUNIDADES – O Unificación de Europa Occidental Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos Economías de libre mercado naciendo en Asia Demanda de sopas aumenta 10 % al año Tratado de Libre Comercio Estados Unidos / México ESTRATEGIAS – FO Adquirir compañía del ramo de los alimentos en Europa (F1, F5, O1) Construir planta manufacturera en México (F2,F5, O5) Desarrollar sopas nuevas saludables ( F3, O2) Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Asia (F1, F5, O3) ESTRATEGIAS – DO Construir empresa de riesgo compartido, para distribuir sopa en Europa (D3, O1) Desarrollar productos nuevos (D1, O2, O4) AMENAZAS - A Ingresos por alimentos sólo están incrementando 1 % al año Los paquetes de alimentos preparados, encabezan el mercado con una participación del 27.4 % Economías inestables de Asia Las latas de latón no son biodegradables Valor bajo de dólar ESTRATEGIAS – FA Desarrollar nuevos paquetes de alimentos para microondas (F1,F5,A2) Desarrollar nuevos recipientes biodegradables para las sopas ( F1, A4) ESTRATEGIAS – DA Cerrar operaciones europeas poco rentables (D3, A3, A5) Diversificarse con alimentos aparte de sopas (D5, A1)

21 LA MATRIZ PEYEA La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), tiene como objetivo determinar cuáles son las estrategias más adecuadas para una organización una vez definidas sus posiciones estratégicas interna y externa.

22 LA MATRIZ PEYEA Conservadora Agresiva Defensiva Competitiva
+6 -6 Para fuerza financiera y fuerza industrial +6 es el mejor y +1 el peor Para ventaja competitiva y estabilidad ambiental -1 es el mejor y -6 el peor

23 LA MATRIZ PEYEA Posición estratégica interna
Posición estratégica externa Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA) Rendimiento sobre la inversión 4 Cambios tecnológicos -3 Apalancamiento 3 Tasa de inflación -2 Liquidez 5 Variabilidad de la demanda -4 Capital de trabajo Escala de precios de productos competidores Flujos de efectivo Barreras para entrar en el mercado Facilidad para salir del mercado 2 Presión competitiva Riesgos implícitos del negocio Elasticidad de la demanda 23 -20 Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI) Participación en el mercado Potencial de crecimiento Calidad del producto Potencial de utilidades Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera Lealtad de los clientes -5 Conocimientos tecnológicos Utilización de la capacidad de la competencia Aprovechamiento de recursos Intensidad de capital Control sobre los proveedores y distribuidores Facilidad para entrar en el mercado Productividad, aprovechamiento de la capacidad -22 28

24 LA MATRIZ PEYEA El promedio para la EA es : -20/7 = -2.85
El promedio para VC es : -22/7 = -3.14 El promedio para la FI es : 28/7 = 4 El promedio para la FF es : 23/7 = 3.28 El vector direccional es : Eje X = VC + FI = (+4) = 0.86 Eje Y = EA + FF = (+3.28) = 0.43 (0.86,0.43) Podemos decir que la fuerza de la industria es el factor dominante y su fuerza financiera también. Se debe de adoptar un perfil agresivo

25 Estabilidad del ambiente
Ejemplo (Banco) Fuerza financiera Calificaciones La razón de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% sobre la razón generalmente requerida de 6% 1.0 El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparación con la razón positiva promedio de la industria bancaria de 0.70 El ingreso neto del banco sumó 183 millones, 9% menos que el año anterior 3.0 Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones 4.0 9.0 Fuerza de la industria La desregulación ofrece libertad geográfica y de productos La desregulación aumenta la competencia en la industria bancaria 2.0 La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros bancos en Nueva jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de Columbia y Virginia Occidental. 10.0 Estabilidad del ambiente Los países menos desarrollados están registrando inflación elevada e inestabilidad política -4.0 Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho de las industrias del acero, el petróleo y el gas. Estas industrias están deprimidas. -5.0 La desregulación bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria -13.0 Ventaja competitiva El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a más de 450 instituciones en 38 estados. -2.0 Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no-bancos son cada vez más competitivos El banco tiene una enorme base de clientes

26 El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo
Conclusión El promedio para la EA es –13.0/3 = -4.33 El promedio para la FI es /3 = 3 33 El promedio para la VC es  – 9.0/3 = -3.00 El promedio para la FF es +  9.0/4 = 2.25                                                El vector direccional coordina: eje x: (+3.33) = eje y: (+ 2.25) = El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo

27 LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. Permitiendo a una organización pluridivisional administrar su cartera de negocios.

28 LA MATRIZ BCG Estrategias a seguir
Estrategias de integración hacia delante, atrás y horizontal, penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo de producto, riesgo compartido) Estrategias de desarrollo de producto, diversificación Estrategias Intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) Antricheramiento, liquidar, descartar o recortar los negocios

29 LA MATRIZ BCG Aplicación de la matriz BCG División Ingresos
Porcentaje de ingresos Utilidades Porcentaje de utilidades Porcentaje de participación en el mercado. Porcentaje de la tasa de crecimiento. 1 2 3 4 TOTAL 6,168,000 3,793,548.39 1,264,645.16 1,190,880 12,417,073.55 49.67 30.55 10.18 9.6 100 925,200 758, 252, 119,088 2,055,926.71 45 36.90 12.30 5.8 60 40 70 30 +15 +10 +5 -5

30 LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)
La matriz IE como la matriz BCG también se le llama matrices de cartera La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y los totales ponderados del EFE en el eje y.

31 LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)
Crecer y construir Cosechar o desinvertir Retener y mantener Totales Ponderados del EFE Totales Ponderados del EFI

32 LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)
Tabla de Resultados de la MIE: División Ingresos Porcentaje de ingresos Utilidades Porcentaje de utilidades Calificaciones del EFI Calificaciones del EFE. 1 2 3 4 TOTAL 6,168,000 3,793,548.39 1,264,645.16 1,190,880 12,417,073.55 49.67 30.55 10.18 9.6 100 925,200 758, 252, 119,088 2,055,926.71 45 36.90 12.30 5.8 2.65 2.75 2.2 1.85 2.6 2.7

33 LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)