Desarrollo de la Organización

Presentación del tema: "Desarrollo de la Organización"— Transcripción de la presentación:

1 Desarrollo de la Organización
EMPRESA FAMILIAR DPf/j.m.dosil

2 Empresa Familiar Qué es una Empresa Familiar
Problemática de la Empresa Familiar Ventajas y Trampas de la Empresa Familiar Las Perspectiva de las Generaciones Las Claves de la Empresa Familiar El Protocolo Familiar El Gobierno de la Empresa Familiar La Sucesión en la Empresa Familiar Planificación Paralela de la Empresa Familiar Estadísticas de la Empresa Familiar

3 Empresa Familiar Qué es una Empresa Familiar
Problemática de la Empresa Familiar Ventajas y Trampas de la Empresa Familiar Las Perspectiva de las Generaciones Las Claves de la Empresa Familiar El Protocolo Familiar El Gobierno de la Empresa Familiar La Sucesión en la Empresa Familiar Planificación Paralela de la Empresa Familiar Estadísticas de la Empresa Familiar

4 1.-Qué es una Empresa Familiar
Modelo 3 Círculos

5 1.-Qué es una Empresa Familiar (II)
Una Empresa en la que los miembros de la Familia poseen el control del Negocio (Ivan Lansberg). Más Práctica: Propiedad: La mayoría del capital, pertenece a personas del mismo círculo familiar, o de dos o más familias. Dirección: Uno o más miembros de la Familia intervienen en la dirección con actividades de gestión y de control simultáneamente, o únicamente de control. Continuidad: Propósito de transmisión exitosa de la Empresa hacia generaciones venideras y se continúen viviendo en la misma los Valores de la Familia.

6 Empresa Familiar Qué es una Empresa Familiar
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7 2.-Problemática de la Empresa Familiar
Miembros de la Familia Empleados no familiares ni propietarios Propietarios no familiares ni empleados Familiares propietarios no empleados Familiares empleados en la Empresa Propietarios no familiares empleados Familiares propietarios y empleados Familia 1 4 5 7 Propiedad Empresa 6 3 2 Gersick, Davis, Hampton, Lansberg

8 2.-Problemática de la Empresa Familiar (II)
SUEÑO FUNDADOR: QUE EL NEGOCIO DURE PARA SIEMPRE. Mantener vivo un negocio familiar es probablemente la tarea más difícil sobre la tierra (J.L. Ward). El espíritu de la Familia determina en gran medida los valores y normas, así como las actitudes dominantes en la Empresa Familiar, los cuales se convierten en modelo para familiares y empleados, favoreciendo la identificación con el Proyecto compartido. Los aspectos emocionales tienen un gran peso en la Empresa Familiar (La Fe, La Ética, La Pasión, etc.).

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10 3.-Las Ventajas de la Empresa Familiar
Compromiso con un ideal: el Sueño del Fundador Valores familiares y orgullo de pertenencia Mayor conocimiento de las Claves del Negocio Mayor independencia en la decisión y la acción Mayor flexibilidad y rapidez de respuesta Proximidad y relación con los clientes y los proveedores Prestigio familiar incorporado en la calidad Visión a largo plazo del proyecto empresarial  Hay dos clases de empresarios familiares, los que creen que las capacidades de emprender y dirigir se heredan y los que no tienen hijos.

11 3.-Las Trampas de la Empresa Familiar
Confundir Propiedad con la capacidad de dirigir No seguir las reglas del mercado en la retribución del capital y del trabajo Confundir las relaciones familiares con relaciones contractuales Retrasar demasiado la Sucesión del Liderazgo y la Transmisión de la Propiedad Creerse inmune a los problemas de los otros (a mi eso no me puede pasar)  Uno de los problemas que surgen habitualmente en el seno de la Empresa Familiar, es que los hijos suelen ser de mejor Familia que los padres.

12 Empresa Familiar Qué es una Empresa Familiar
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13 4.-Las perspectivas generacionales
Cada Generación de la Familia Empresaria tiende a ver la Empresa Familiar de acuerdo con su visión particular. En concreto se dan las siguientes perspectivas: 1.-FUNDADOR PROPIETARIO (Los objetivos básicos del Fundador propietario son la supervivencia, el crecimiento y la sucesión). 2.-SOCIEDAD DE HERMANOS (Los objetivos de una Sociedad de Hermanos son armonía y unidad familiar, profesionalizar la Dirección y revitalizar la Estrategia). 3.-CONSORCIO DE PRIMOS (Los objetivos de un consorcio de primos son la participación de la Familia, la comunicación, la financiación, el modelo de Liderazgo y la Estrategia del Negocio).  De padres millonarios, hijos caballeros y nietos limosneros.

14 4.-Las perspectivas generacionales
PROPIETARIO GERENTE Supervivencia Crecimiento Sucesión SOCIEDAD DE HERMANOS Conseguir la armonía y trabajar en equipo. Profesionalizar los Sistemas de Dirección. Revitalización Estratégica de la Empresa. CONSORCIO DE PRIMOS Participación de la Familia en la Empresa. Comunicación y resolución de eventuales conflictos con los accionistas. Financiación de la Empresa y asignación Dividendos. Modelo de Liderazgo y asignación de responsabilidades. Estrategia y Portafolio de oportunidades de negocio.

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16 5.-Las Claves de la Empresa Familiar
FORMAR UN GRUPO UNIDO DE ACCIONISTAS ADOPTANDO UNA IDENTIDAD COLECTIVA CON VISIÓN A LARGO PLAZO. DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA COMPARTIDA DEL NEGOCIO FAMILIAR Y UNA FILOSOFIA DE GESTIÓN QUE PERMITA TOMAR DECISIONES CONJUNTAS. FOMENTAR EL DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS PERSONALES DE LOS MIEMBROS DE LA FAMILIA Y RECONOCER SU LABOR. RESPETAR LA LIBERTAD INDIVIDUAL DE LOS MIEMBROS DE LA FAMILIA.  Causas principales de fracaso en empresas familiares: falta de Sucesor 10 %; problemas Negocio 20 %; falta de Capital 10 %; FALTA DE UNIÓN Y DIFICULTADES DE GESTIÓN GRUPO FAMILIAR (C+C+C) 60%.

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18 6.-El Protocolo Familiar
 El mejor Protocolo suele ser el más simple, breve y flexible.

19 6.-El Protocolo Familiar (II)
QUE ES EL PROTOCOLO FAMILIAR ? No es un fin en si mismo. Es el cauce para la solución ordenada de eventuales problemas. El Protocolo Familiar es el resultado de un proceso de comunicación intrafamiliar. El Protocolo debe ser un traje a medida de cada Familia Empresaria e incluso de cada Generación Familiar. El Protocolo Familiar es algo vivo. No termina con la redacción de un documento. Requiere mantenimiento. Pueden estar recogidos en un documento o en varios, alguno de ellos de carácter vinculante (testamentos, capitulaciones matrimoniales, estatutos sociales, pactos parasociales, contratos), normas internas, etc.

20 6.-El Protocolo Familiar (III)
LOS DIFERENTES TIPOS DE PROTOCOLO: Enfoque Jurídico (CCA) DECLARACIÓN DE INTENCIONES (Pacto de Caballeros). PROTOCOLO CONTRACTUAL (Documentos vinculantes). PROTOCOLO INSTITUCIONAL (Documentos Inscribibles). Enfoque Organizativo (Esade) PROTOCOLO PATRIMONIAL (Orientado a regular las relaciones patrimoniales de la Familia: Transmisión Derechos de Propiedad). PROTOCOLO DE GESTIÓN (Orientado a establecer criterios de profesionalización Gestión: Reglas de Incorporación Familiares). PROTOCOLO DE FUTURO (Se orienta tanto a los aspectos patrimoniales como a los de profesionalización de la Gestión y Sucesión: Protocolo Integral).  Estudio ESADE (FBK): P. Patrimonial=53 %; P. Gestión=20 %; P. Integral=17 %.

21 6.-Objetivos del Protocolo Familiar (IV)
IDENTIFICAR EL COMPROMISO PARA ASEGURAR LA CONTINUIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR. DEFINIR LA ESTRUCTURA DE GOBIERNO Y ANALIZAR EL MODELO DE GESTIÓN DEL NEGOCIO FAMILIAR. REFLEXIONAR SOBRE LA PROBLEMÁTICA DE LA TRANSICIÓN DE GENERACIÓN. ESTRUCTURAR UN SISTEMA DE RELACIONES Y COMUNICACIÓN ENTRE LAS PARTES INTERESADAS. ANALIZAR LOS EVENTUALES PUNTOS DE CONTROVERSIA PARA GESTIONARLOS Y EVITAR SU REBROTE VIRULENTO. OBTENER FEED BACK DE LOS FAMILIARES PARA MEJORAR CONTINUAMENTE EL SISTEMA.  Si no hay Compromiso, Comunicación y Colaboración el Protocolo es un instrumento bastante inútil.

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23 7.-El Gobierno de la Empresa Familiar
ESTRUCTURA GRUPO FAMILIAR CON PROTOCOLO FAMILIAR Normalmente, el buen o mal funcionamiento de un órgano de gobierno tiene efectos en el mismo sentido en el funcionamiento de los demás órganos de gobierno.

24 7.-El Gobierno de la Empresa Familiar (II)
CONSEJO DE FAMILIA: Las funciones del Consejo de Familia se pueden agrupar en cuatro bloques: Función Legislativa (Establece y mantiene el Protocolo Familiar). Función Informativa (Informa a la Familia de evolución de la Empresa). Función Formativa (Forma las nuevas generaciones como accionistas responsables). Función Conciliadora (Cultiva la Unidad y Armonía Familiar; resuelve los conflictos).

25 7.-El Gobierno de la Empresa Familiar (III)
CONSEJO DE FAMILIA: Es el órgano de deliberación y definición de los Valores Familiares e intereses generales de la Familia en relación con el Negocio Familiar. Articula los intereses particulares de los miembros con las posibilidades de la Empresa. Es un órgano de fomento de la comunicación intrafamiliar y canal de información entre los diferentes miembros familiares. Promueve la formación de los miembros para asumir el rol de propietarios responsables. Es el órgano supervisor de la aplicación y mantenimiento del Protocolo Familiar. Elige un Presidente y un secretario-coordinador. Se reúne 3 a 6 veces al año con agenda de trabajo y acta de acuerdos tomados. Ocasionalmente desarrolla alguna actividad lúdica paralela, con la finalidad de facilitar la participación de los familiares políticos.

26 7.-El Gobierno de la Empresa Familiar (IV)
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Es el órgano mandatario de los Accionistas para supervisar la administración de la Empresa. Su composición debe ser representativa del reparto de los derechos de propiedad de la Sociedad. Debe estar abierto a la colaboración de terceros independientes, especialmente en el modelo de Consejo profesionalmente activo. Debe determinar el contenido concreto del papel en relación con los Accionistas/Socios, los Estatutos Sociales y la Ley, así como el modelo de liderazgo empresarial. Lo optimo es que se reúna 4/8 veces al año con Agenda y Acta (modelo Comprometido).

27 7.-El Gobierno de la Empresa Familiar (V)
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN: Un Consejo de Administración profesionalmente activo que represente y defienda los intereses de los accionistas, se justifica por las razones siguientes: Representa a los Accionistas y defiende sus intereses, supervisando el proceso de creación de valor de la Cía. Analiza el entorno objetivamente y aprueba la Estrategia de la Empresa y las Políticas Generales. Define el perfil del Jefe Ejecutivo Principal, lo selecciona y lo evalúa periódicamente, orientando su trabajo si es necesario. Aprueba la estructura de responsabilidades y apoya al equipo directivo cuando sea necesario. Actúa en situaciones de crisis, asegurando la supervivencia de la Empresa. Ayuda a preparar el Plan de Sucesión, en su caso. Vigila el cumplimiento de la Ley, los Estatutos y las responsabilidades sociales.

28 7.-El Gobierno de la Empresa Familiar (VI)
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN: La metodología de un Consejo de Administración Profesional y Activo genera inmediatamente las siguientes ventajas: Genera automáticamente una disciplina productiva en el Equipo de Dirección. Conduce a procesos de reflexión para a la evaluación objetiva del pasado (acciones y resultados) así como del futuro (ideas y planes). Aporta experiencia y competencia en aspectos básicos de la Dirección del Negocio (análisis del entorno, elección de estrategias, interacción con los ciclos económicos, problemática del binomio producto-mercado, etc.).

29 7.-El Gobierno de la Empresa Familiar (VII)
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN: Los principales dificultades de un Consejo de Administración están en el proceso de diseño y selección de consejeros. Son los siguientes: La puesta en marcha de un Consejo de Administración profesionalmente activo requiere tiempo y esfuerzo. La competencia de los consejeros depende del atractivo de la Empresa para seleccionar los perfiles más interesantes (empresarios/ejecutivos/asesores con experiencia). El comportamiento de los consejeros suele estar condicionado por quien tiene el poder para nombrarlos y destituirlos. Determinar el sistema de remuneración (encontrar el justo equilibrio entre interés económico-profesional del consejero y su independencia).

30 Empresa Familiar Qué es una Empresa Familiar
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31 PROPIEDAD/Estructura de Gobierno
8.-La Sucesión en la Empresa Familiar La Sucesión y la Transmisión de la Empresa Familiar deben entenderse como procesos no como acontecimientos. Son procesos largos y complejos que exigen la implicación de diversos profesionales especialistas. PROPIEDAD/Estructura de Gobierno Fiscalistas Abogados Plan de Transmisión Sistema FAMILIA Asesores Relaciones H. Consejeros de Familia Dirección NEGOCIO y Sistema de Liderazgo Consultores de Organización Consultores de Negocio Plan de Sucesión  Planificarlos con tiempo nos puede evitar sorpresas no deseables.

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33 9.-Planificación Paralela de la Empresa Familiar
FASE DE DECLIVE FASE DE MADUREZ FASE DE CRECIMIENTO Incorporación Empresa Traspaso del Mando Trabajo Conjunto Familia Joven ARRANQUE NEGOCIO Fundador Propietario PROPIEDAD F A M I L I A Sociedad de Hermanos Consorcio de Primos Grupo Plurifamiliar  Los tres subsistemas de la Empresa Familiar están estrechamente relacionados.

34 9.-Planificación Paralela de la Empresa Familiar (II)
La Planificación Estratégica de la Empresa Familiar tiene mayor complejidad que la ENF al introducir las variables de Familia y Propiedad. La Planificación Estratégica Paralela de la Empresa Familiar requiere una preparación previa de la Familia, la Propiedad y la Empresa. El proceso de Planificación Estratégica Paralela tiene básicamente las ventajas siguientes: Ayuda a la clarificación de las metas y los objetivos. Crea un marco de trabajo congruente para la toma de decisiones clave. Establece un lenguaje común que favorece la cohesión del Equipo Directivo. Facilita la comunicación entre la Empresa y la Familia.

35 9.-Planificación Paralela de la Empresa Familiar (III)
La Planificación Estratégica Paralela en la Empresa Familiar tiene habitualmente las siguientes fases: Identificar y definir claramente el Compromiso de la Familia con la Empresa. Establecer una Estructura de Gobierno válida para el futuro. Establecer un Plan de Sucesión y Transmisión transparentes para la Empresa de la Familia. Definir una Misión Empresarial y una Visión del Negocio compartidas con la Familia. Consensuar y formular una Estrategia y objetivos a largo plazo para el Negocio.

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37 10.-Estadísticas de la Empresa Familiar
Descripción CATALUNYA (CIDEM) ESPAÑA (IESE) EUROPA (FBN) Empresas Familiares/ENF 65,6 % 65 % 60 % Volumen Ventas EF/ENF 54,9 % Ocupación EF/ENF 57,1 % 70 % Rentabilidad Recursos P. EF/ENF 11,6/16,3 % Consejo Administración EF 48,3 % 59,42 % Consejeros Independientes EF 20,5 % Supervivencia 2ª Generación 40 % Supervivencia 3ª Generación <15 %  Vida media Empresa Familiar = 25/30 años. Empresa no Familiar 40/50 años (IEF).

38 Desarrollo de la Organización
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39 X.-La Metáfora del Avión
El propietario del avión no tiene porqué ser el comandante del avión. El hijo del comandante de hoy (que puede no coincidir con el propietario) no tiene porqué ser el comandante de mañana. Empezar como azafata no garantiza llegar a comandante. El sueldo del comandante, azafata o resto de tripulación no se fija en función del apellido. El comandante no puede decidir el trayecto ni los horarios de vuelo. En principio, es bueno hacer prácticas con el avión de otro. Trasmitir como herencia trozos de un avión es una mala herencia. El comandante vuela siempre con el avión. El propietario vuela solo algunas veces. Si los hijos del propietario viajan a menudo sin pagar billete, el avión no será rentable. En los despegues, aterrizajes y durante el vuelo, todos deberán seguir las órdenes del comandante. Si el comandante no lo hace bien, el propietario deberá sustituirlo por otro mejor. La mejor forma de volar seguro, es tener el mejor comandante y la mejor tripulación.