Preparado por: Ing. Jorge O. Toubes 1 TABLERO DE COMANDO BALANCED SCORECARD (BSC)

Presentación del tema: "Preparado por: Ing. Jorge O. Toubes 1 TABLERO DE COMANDO BALANCED SCORECARD (BSC)"— Transcripción de la presentación:

1 Preparado por: Ing. Jorge O. Toubes 1 TABLERO DE COMANDO BALANCED SCORECARD (BSC)

2 Preparado por: Ing. Jorge O. Toubes 2 Una vez definidas la visión, misión, estrategias y objetivos, hay que obtener mayor precisión sobre preguntas como: ¿Se cuenta con los recursos adecuados para ejecutar los planes? ¿Cómo marchamos y dónde estamos frente al plan trazado? ¿Es eficiente la combinación realizada con los recursos? ¿Cuál es el grado de eficacia en el logro de objetivos y metas? ¿Hacia donde vamos? ¿Este escenario es propicio? ¿Se planteó correctamente el rumbo? Interrogantes a responder

3 Preparado por: Ing. Jorge O. Toubes 3 Una de las herramientas elementales que dan soporte a las respuestas de las preguntas es el Tablero de Comando, Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard trabajando a distintos niveles de profundidad en la organización. Respuesta

4 Preparado por: Ing. Jorge O. Toubes 4 Formulación, ejecución y evaluación Cultura Organizacional Visión Misión Objetivos Estrategias Plan de acción Despliegue y compromiso Oportunidades Diagnóstico externo Amenazas Diagnóstico interno Debilidades Fortalezas Area 1 Area 2 Area 3 Area 4 Area 5 Area 6 Area n Formulación estrategia Ejecución de la estrategia Evaluación de la estrategia

5 Preparado por: Ing. Jorge O. Toubes 5 Planeamiento Organización Dirección CONTROL: medir y supervisar resultados, comparar mediciones con planes, tomar medidas correctivas Antes control fiscalizador y restrictivo Tablero de Comando concepción proactiva y anticipadora Acciones Gerenciales

6 Preparado por: Ing. Jorge O. Toubes 6 ¿Qué es el Tablero de Comando? Es una metodología de trabajo que ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia en términos de mediciones, de modo que impulse el comportamiento y el desempeño de las personas hacia el logro de los objetivos estratégicos. Debe proveer información estructural, situacional y evolutiva. Herramienta avanzada creada por Robert S. Kaplan y David P. Norton Convierte la visión futura de la empresa en objetivos tangibles para su medición consecuente Dos Elementos Básicos: - Mapa de la Estrategia - Tablero de Control

7 Preparado por: Ing. Jorge O. Toubes 7 Es un sistema de comunicación, información y aprendizaje Permiten un mejor conocimiento de la situación Focalizan los esfuerzos en las “áreas clave” Integran y consolidan los resultados Realimentan la función de planeamiento Detectan oportunidades Permiten tomar mejores y más oportunas decisiones Sistemas de Inteligencia de Negocios

8 Preparado por: Ing. Jorge O. Toubes 8 Visión Futura Estrategia Tablero de Comando Balanceado Medición Realimentación Aprendizaje Comunicación Planeamiento Objetivos Modelo del Tablero de Comando como Sistema de Gestión (Estructura para la Acción)

9 Preparado por: Ing. Jorge O. Toubes 9 Ventajas del Tablero de Comando Es una metodología estructurada Es una metodología que integra y balancea el corto con el largo plazo Permite traducir la estrategia en acciones concretas (La estrategia se traduce en objetivos concretos y medibles para los distintos niveles de la organización) Permite alinear la organización con la estrategia Permite desarrollar un proceso sistemático y riguroso de controlar y evaluar la estrategia llevada a la acción

10 Preparado por: Ing. Jorge O. Toubes 10 Pasos para la implementación Contar con los objetivos y estrategias Identificar los factores críticos de éxito (FCE) Establecer indicadores para cada FCE Determinar para cada indicador estado, umbral y rango Diseñar la medición Determinar y asignar recursos Medir, probar y ajustar el sistema de indicadores de gestión Estandarizar y formalizar Mantener en uso y mejorar continuamente

11 Preparado por: Ing. Jorge O. Toubes 11 Plan de Acción Factores Críticos de Éxito Perspectivas Indicadores Estratégicos Visión Futura ¿Cuál es la visión del futuro de la empresa? Si la visión tiene éxito, ¿cuál deberá ser la diferenciación? ¿Cuáles son los factores críticos de éxito para alcanzar las metas estratégicas? ¿Cuáles son los indicadores críticos que señalan la dirección del plan estratégico? ¿Cuál deberá ser el plan de acción para lograr el éxito? Ciclo de planeamiento – control (PDCA)

12 Preparado por: Ing. Jorge O. Toubes 12 Características del Tablero de Comando Relaciones Causa Efecto: Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lógicas causa- efecto Balance entre indicadores: Debe existir un balance entre indicadores de resultado e indicadores que facilitan la gestión INDICADOR: es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según el caso. Enlace financiero: Cada objetivo debe poder ligarse finalmente a un resultado financiero Relación entre iniciativas y mediciones: Cada iniciativa o acción debe estar sustentada en una brecha entre lo existente y la meta

13 Preparado por: Ing. Jorge O. Toubes 13 Tipos de Tablero de Comando Tablero de control operativo: aquel que permite un seguimiento al menos diario del estado de situación de un sector o proceso de la empresa. Tablero de control directivo: permite monitorear los resultados de la empresa en su conjunto y de las diferentes áreas clave. Tablero de control estratégico: brinda información interna y externa necesaria con respecto al posicionamiento estratégico y a largo plazo de la empresa. Tablero de control integral: nuclea la información más relevante de las 3 perspectivas anteriores para que el equipo de alta dirección pueda conocer la situación integral de la empresa.

14 Preparado por: Ing. Jorge O. Toubes 14 Mapa de la Estrategia El mapa de la estrategia es la representación visual de los objetivos de una organización. Utiliza cuatro perspectivas: Perspectiva Económica-Financiera: La razón de ser de un negocio es ser rentable para los accionistas. Perspectiva del Cliente: Para tener éxito financiero es necesario satisfacer al mercado. La primera causa – efecto en los objetivos, es un cliente satisfecho para obtener un resultado financiero exitoso. Perspectiva de Procesos Internos: Contempla los procesos para satisfacer al cliente. Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo del Personal: Las capacidades y habilidades de la fuerza laboral, el conocimiento e información, la tecnología, la cultura y valores que posibilitan los procesos internos.

15 Preparado por: Ing. Jorge O. Toubes 15 Es importante balancear los objetivos estratégicos por perspectiva.

16 Preparado por: Ing. Jorge O. Toubes 16 Las mediciones deben motivar el comportamiento Las mediciones comunican valores Las mediciones deben estar alineadas con la estrategia Estrategia Balanced Scorecard

17 Preparado por: Ing. Jorge O. Toubes 17 Preguntas Claves Perspectiva Financiera ¿Cómo son nuestros resultados financieros? Perspectiva de Aprendizaje ¿Cómo podemos mejorar los RRHH y las tecnologías de información para crear valor? Perspectiva de los Procesos ¿En que procesos debemos lograr la excelencia ? Perspectiva del Cliente ¿Cómo nos ven nuestros clientes?

18 Preparado por: Ing. Jorge O. Toubes 18 Mediciones (Indicadores), Metas y Medios MEDICIONES O INDICADORES (KPI o Key Performance Indicator) La forma en cómo se van a medir los objetivos - Deben ser lo más cuantitativos posible - Consistentes con la estrategia - Simples - Pueden ser uno o más indicadores - Pensados como un sistema de gestión Ejemplo: La satisfacción del cliente medida mediante una encuesta METAS Logros concretos a conseguir Ejemplo: Lograr una rotación de inventario de 2 meses MEDIOS Acciones o iniciativas que se van a implementar para lograr metas Ejemplos: Implementar un sistema de gestión de calidad en el área de Compras

19 Preparado por: Ing. Jorge O. Toubes 19 KPI (key performance indicators) Nombre del indicadorParticipación en el mercado ObjetivoMantener y/o mejorar el volumen de ventas de la empresa en comparación con las ventas totales del sector Fórmula de cálculoTotal ventas de la empresa en p-1 / Total ventas del sector en p-1 (expresado en porcentaje) Unidad de medidaIndice porcentual Fuentes de informaciónVentas reales de la empresa, ventas reales del sector a través de la cámara Período de mediciónMensual y anual FrecuenciaMensual y anual Valor de referenciaValor del KPI del período anterior, objetivo en plan estratégico, valor de tendencia a partir de comportamiento histórico, el mejor valor logrado por la empresa o la competencia, etc. Responsable de generarloVentas A quien se mideGerente de Ventas A quien se informaGerente General y a los que a él reportan

20 Preparado por: Ing. Jorge O. Toubes 20 Proceso entre el Plan Estratégico y el Plan de Acción en base a las relaciones Causa-Efecto

21 Preparado por: Ing. Jorge O. Toubes 21 Indicadores de la Perspectiva “Finanzas” Temas estratégicos Crecimiento y diversificación de los ingresos Reducción de costos / mejora de productividad Utilización de los activos / estrategia de inversión Tasa de crecimiento de las ventas, por segmento. % de ingresos de nuevos productos, servicios y clientes Ingresos / empleados Inversiones (porcentaje de ventas), I&D (porcentaje de ventas) Cuota de clientes. % de ventas por nuevas aplicaciones. Rentabilidad de clientes y de líneas de producto Costos vs. Competidores. Tasa de reducción de costos. Gastos indirectos (porcentaje sobre ventas) Ratios de capital circulante, ROCE (rendimiento sobre el capital), tasa de utilización de los activos. Rentabilidad de la línea de productos y clientes. % de clientes no rentables Costos por unidad (por unidad de producto, por transacción) Período de repago. Rendimiento. Estrategia de la unidad de negocios Crecimiento Sostenimiento Recupero

22 Preparado por: Ing. Jorge O. Toubes 22 Indicadores de la Perspectiva “Cliente” El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes es genérico en toda clase de organizaciones e incluye: Cuota de Mercado: Refleja la proporción de ventas, en un mercado dado (en términos de número de clientes, dinero gastado o volumen de unidades vendidas), que realiza la unidad de negocios. Incremento de Clientes: Mide, en términos absolutos o relativos, la tasa en que la unidad de negocios atrae o gana nuevos clientes o negocios. Retención de Clientes: Sigue la pista, en términos relativos o absolutos, a la tasa en que la unidad de negocios retiene o mantiene las relaciones existentes con los clientes.

23 Preparado por: Ing. Jorge O. Toubes 23 Indicadores de la Perspectiva “Cliente” Satisfacción del Cliente: Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes según unos criterios de actuación específicos dentro de la propuesta de valor agregado de la unidad de negocios. Rentabilidad del Cliente: Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento de clientes, después de descontar los únicos gastos necesarios para mantener a ese cliente.

24 Preparado por: Ing. Jorge O. Toubes 24 Indicadores de la Perspectiva “Cliente” Inductores de actuación para la satisfacción del cliente: Tiempo: ser capaz de responder de manera rápida y fiable a la solicitud de un cliente es con frecuencia la habilidad crítica para obtener y retener clientes. Calidad: incidencia de defectos, como la miden los clientes. Devoluciones de clientes y reclamos. Entrega puntual. Precios: comparar precios de ventas netos con los de la competencia.

25 Preparado por: Ing. Jorge O. Toubes 25 Indicadores de la Perspectiva “Procesos Internos” Proceso de Innovación: Proceso mediante el cual las empresas identifican nuevos mercados, nuevos clientes y necesidades emergentes de los clientes existentes. A partir de lo cual diseñan y desarrollan los productos que les permitirán satisfacer las necesidades antes identificadas. - Indicadores: 1. Porcentaje de nuevos productos 2. Porcentaje de Ingresos debido a nuevos productos

26 Preparado por: Ing. Jorge O. Toubes 26 Indicadores de la Perspectiva “Procesos Internos” Proceso de Operaciones: Se focaliza en la entrega eficiente, consistente y oportuna de los productos y servicios existentes a los clientes existentes. - Indicadores: 1. Precios/Costos por unidad 2. Tiempos de entrega 3. Atributos de calidad

27 Preparado por: Ing. Jorge O. Toubes 27 Indicadores de la Perspectiva “Procesos Internos” Proceso de Operaciones: Tipos de indicadores de Operaciones: - Indicadores de Productividad/Gestión de Planta - Indicadores de proveedores - Indicadores de inventarios - Indicadores de distribución - Indicadores de gestión comercial

28 Preparado por: Ing. Jorge O. Toubes 28 Cuadro de Indicadores de Proveedores RANGOS DE ALARMA

29 Preparado por: Ing. Jorge O. Toubes 29 Cuadro de Indicadores de Inventarios RANGOS DE ALARMA

30 Preparado por: Ing. Jorge O. Toubes 30 Indicadores de la Perspectiva “Procesos Internos” Proceso de Servicio Posventa: Actividades de garantía, reparaciones, tratamiento de los defectos y devoluciones, procesamiento de pagos, envío de información sobre la evolución de los productos, actualizaciones, información de usos y servicios, etc. - Indicadores: 1. Tiempo de respuesta ante reclamos 2. Costos de las garantías

31 Preparado por: Ing. Jorge O. Toubes 31 Indicadores de la Perspectiva “Formación y Desarrollo del Personal” Medios: - Competencias del personal - Infraestructura en sistemas de información (IT) - Clima laboral

32 Preparado por: Ing. Jorge O. Toubes 32 Indicadores de la Perspectiva “Formación y Desarrollo del Personal” Indicadores: - Satisfacción de los Empleados: 1. Participación en las decisiones 2. Reconocimiento 3. Acceso a la información 4. Motivación para la iniciativa y la creatividad 5. Sentimiento de apoyo por parte de la dirección 6. Satisfacción general con la empresa - Retención de los Empleados: 1. Rotación del personal” clave” - Productividad de los Empleados: 1. Ingresos por empleado 2. Ingresos/Inversión en capacitación

33 Preparado por: Ing. Jorge O. Toubes 33 Algunos tipos de indicadores VENTAS Venta total diaria en valores monetarios y cantidades Ventas por cliente Ventas promedio por cliente Ventas acumuladas del mes Ventas promedio por día Ventas por línea de producto, vendedor, región, zona Comisiones por ventas, por vendedor Costo vendedor (ventas / comisiones

34 Preparado por: Ing. Jorge O. Toubes 34 Algunos tipos de indicadores CUENTAS A COBRAR Monto de deuda de clientes Cantidad clientes morosos Cantidad de clientes con límite de crédito excedido Promedio días de atraso de facturas vencidas Promedio días de pago (fecha factura vs., fecha pago) Cantidad de facturas impagas por cliente, vendedor, zona

35 Preparado por: Ing. Jorge O. Toubes 35 Algunos tipos de indicadores SATISFACCION DEL CLIENTE Cantidad de reclamos diarios Cantidad de devoluciones por día, semana, mes Cantidad de entregas postergadas Imagen (Imagen positiva por visita y controles internos / total visitas y controles) Devoluciones (Valor devoluciones / ventas netas)

36 Preparado por: Ing. Jorge O. Toubes 36 Algunos tipos de indicadores FINANZAS Volumen de cobranzas diarias Volumen de pagos diarios Flujo de fondos semanales, mensuales Monto total de intereses cobrados a clientes Monto total de intereses pagados a proveedores Montos y tasas de financiación acumulados en el mes

37 Preparado por: Ing. Jorge O. Toubes 37 Algunos tipos de indicadores RECURSOS HUMANOS Ausentismo Productividad promedio, unidades producidas por empleado Monto invertido en capacitación acumulado del período Cantidad de accidentes diarios y acumulados del período Licencias por enfermedad y otras causas Cumplimiento de normas (puntualidad, uso de elementos de protección personal, etc.)

38 Preparado por: Ing. Jorge O. Toubes 38 Algunos tipos de indicadores INVENTARIOS Valor inventarios (materia prima, en proceso, producto final) Valor inventarios por depósito o CD Diferencias de inventarios Porcentaje de aprovechamiento de depósitos o CD Cantidad de días de inventario (materia prime, en proceso, producto final)

39 Preparado por: Ing. Jorge O. Toubes 39 Algunos tipos de indicadores PRODUCCION Cantidades producidas por artículo Cantidades producidas por línea de producción Promedio de horas trabajadas por día, semana Productividad por operario, máquina, línea Tiempo perdido por paradas Producción valorizada por línea o planta

40 Preparado por: Ing. Jorge O. Toubes 40 Algunos tipos de indicadores COMPRAS Y PROVEEDORES Tiempo de entrega promedio por proveedor Total días atrasados promedio por proveedor Variación de precios respecto a compras anteriores Variación en precios de las cotizaciones y las órdenes de compra Ordenes de compra sin cumplir por el proveedor o atrasadas Variación de precios entre órdenes de compra y facturas

41 Preparado por: Ing. Jorge O. Toubes 41 Algunos tipos de indicadores LOGISTICA Cantidad y porcentaje de entregas atrasadas Cantidad de pedidos incompletos o no entregados Porcentaje ocupación de medios de transporte Ocupación de estanterías del CD Productividad de la mano de obra del CD Costo transporte vs. Costo de logística