LIDERAZGO NOVIEMBRE, 2000.

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1 LIDERAZGO NOVIEMBRE, 2000

2 C O N T E N I D O PÁGINA CONCEPTO 3 Liderazgo y Autoridad Integral 3
Estilos de Mando TEORÍAS GERENCIALES Antecedentes Culturales sobre el Hombre y el Trabajo Teorías Gerenciales en la Actualidad 7 Teoría “X” o Tradicional Teoría “Z” o de Relaciones Humanas Teoría “Y” o Sistema Participativo o de Recursos Humanos IMPORTANCIA DE LA ETICA, LA MORAL Y LOS VALORES PARA EL LIDERAZGO Etica Moral y Moralidad Los Valores como parte de la Etica ESTABLECIMIENTO DEL LIDERAZGO CON FACULTAMIENTO (EMPOWERMENT) Colaboración y Dirección Líder Facilitador Liderazgo para Aprender Cambiando al Liderazgo Facilitador 23 LIDERAZGO PARA EL CAMBIO A LA CULTURA DE CALIDAD TOTAL Principios que deben considerar los altos directivos 26 Tareas para los Altos Directivos 26 Tareas para los Mandos Intermedios Tareas para los Trabajadores o Mano de Obra

3 Liderazgo y Autoridad Integral
CONCEPTO El liderazgo es el proceso de influir en las actividades que realiza una persona o grupo encaminadas a establecer y alcanzar una meta. En las organizaciones el liderazgo se define como, el esfuerzo que se efectúa para influir en el comportamiento de los otros o para cambiarlos en orden y alcanzar los objetivos organizacionales, o personales (Huse, Bowditch). La influencia directa y personal que puede tener en sus subordinados o la habilidad para incidir en alguna forma en todos los cargos que están bajo un líder, aunque para hacerlo sea en forma directa (Shein). El líder es la persona que crea el cambio más efectivo en el desempeño del grupo (Cattel). El dirigente es la persona que logra hacer que otros lo sigan (Cowleg). La esencia del liderazgo organizacional está en aumentar la influencia por arriba del nivel de obediencia mecánica a las ordenes venidas de la organización. Liderazgo y Autoridad Integral Un liderazgo efectivo requiere conjuntar, en lo que se denominaría autoridad integral, tres tipos de autoridades: la jerárquica, la profesional y la moral, como se presenta en la siguiente gráfica: Moral Jerárquica La autoridad jerárquica es la más fácil de lograr pues es implícita al puesto. Es decir, se es jefe y ya. Pero si no es acompañada de la profesional y la moral, aquella no será suficiente para ejercer un liderazgo efectivo e incluso tenderá a desgastarse muy rápidamente, ya que el subordinado detectará las carencias de su superior y se limitara a obedecerlo sin respetarlo profesionalmente. La autoridad profesional es el conocimiento de los asuntos o servicios que proporcionan la institución, lo que implica distinguir los fundamentos de las tareas que desarrollan los subordinados y conocer la relevancia que tiene para el funcionamiento y perspectivas de la organización. Dicha autoridad es nula si aquellos se percatan de que su jefe no entiende lo que hacen y que no tiene clara la visión operativa de su área o empresa. Y esto no es una exageración, por que aunque obreros y empleados de menor rango no conozcan de administración, si pueden inferir de los vaivenes y caprichos de sus jefes que navegan en una nave sin rumbo definido. La autoridad moral es la que da cohesión a las dos anteriores y se funda en los grandes y pequeños detalles, es en síntesis, la consciencia entre lo que se dice y lo que se hace. De nada sirven las arengas, la jerarquía y la efímera utilería del poder que suele acompañar a está, cuando las palabras van en un sentido y los hechos en otro diferentes. Por eso la deshonestidad del directivo en su acepción más amplia desde abuso de autoridad hasta el enriquecimiento ilícito lo degrada y termina por hacerlo recurrir al temor -que no al respeto- como su principal instrumento de mando. Se le temerá mientras ejerza el poder que le confiere su cargo, más no se le respetara y menos aun trascenderá. 3 Profesional

4 La autoridad moral, aunada a la jerarquía y a la profesional, conforma la autoridad integral y es ésta la que convierte al jefe en líder. Por ello se dice que las palabras convencen, pero los ejemplos arrastran. La ausencia de este tipo de liderazgo y sobre todo de una sociedad integral es una de las razones que explican por que han fracasado muchas empresas en la implantación de la Calidad Total, pues no basta que los directivos den la orden para que esto suceda, es necesario, primero que estén convencidos de lo que estén haciendo; segundo que no deleguen en nadie el rol que solo ellos deben desempeñar y tercero, que participen de manera muy activa y visible en el movimiento, empezando con su capacitación. Si los directivos quieren lanzar a su empresa hacia la búsqueda de la Calidad Total, simplemente porque les pareció interesante o porque está de moda y su contribución es sólo superficial, el fracaso está asegurado. Vinculado al liderazgo, es fundamental que la alta dirección tenga consecuencia de cambio, lo que significa entender que la implantación de la Calidad Total conlleve muchas implicaciones en la organización y que existen aspectos que no pueden ser considerados de manera parcial, por lo que deberán preverse para que, en su momento, se afronten de una manera productiva. Cabe aclarar que con frecuencia se confunde liderazgo con estilo de mando y se hace referencia al liderazgo autócrata, demócrata o anárquico, cuando en realidad sólo se describe la forma como los jefes mandan y no necesariamente se analiza si en verdad existe una interrelación entre éstos y sus subordinados en el sentido de encauzar las acciones del personal hacia las metas planteadas y que influya el ánimo del desarrollo de una actitud de compromiso que éstos adquieren por voluntad propia, creando una dinámica organizacional que se mueve de arriba abajo y viceversa. Esta interrelación es la esencia, de lo que a un jefe le da o no el carácter de líder. Por ello, es difícil pensar que una persona cuyo estilo de mando tienda a la autocracia se le denomine líder, pues esto sería contradictorio por la definición pues al prevalecer siempre su voluntad, la relación con sus subordinados tendrá un solo sentido. Por ende, hay que distinguir entre vencer y convencer, entre el temor y el respecto, entre la obediencia temporal hacia el jefe en turno y a la huella que trasciende la etapa en que lidero; entre la historia del almanaque que enumera nombres y hechos a lo largo del tiempo y el verdadero libro de historia que escribe a individuos que modificaron su curso. Estilos de Mando Es estilo es la forma en que un directivo realiza sus funciones y la manera como es aceptado por sus seguidores, el que depende de dos factores: Del individuo: por su personalidad, carácter y valores. De la organización: por la cultura de la organización, el tipo de actividades que realiza un grupo y la capacitación del personal. Los estilos de mando en términos generales pueden ser autócrata, demócrata o anárquico, los que a continuación se explican de acuerdo a las teorías gerenciales. 4

5 ESTILOS DE MANDO DEMOCRATA
VARIABLE ESTILOS DE MANDO Control de la formulación de la política. Control de las actividades de los miembros. Control sobre los compañeros de trabajo. Reporte de aprobación y criticas. Participación del líder. Hay libertad absoluta para tomar decisiones en grupo o individualmente con un mínimo de participación del dirigente. AUTOCRATA DEMOCRATA ANARQUICO Depende absolutamente del dirigente. Son dictadas por la autoridad (el qué, cómo, cuándo y dónde), a las actividades futuras permanecen inciertas en gran parte. El dirigente determina cada tarea y el compañero de labores de cada trabajador, no le interesa la participación de su personal. El líder tiende a mostrarse “personal” al criticar o alabar a cada miembro. El dirigente se mantiene apartado de las actividades del grupo salvo cuando realizan alguna demostración. El dirigente da la información sólo cuando se le pide, no fija metas ni directrices y no forma parte de las discusiones. El dirigente no toma la menor participación, son nulos o imitados el control, la dirección y la planeación. Está sujeta a la discusión y decisión del grupo y el líder la fomenta y presta ayuda. Desarrolla con su personal las normas y procedimientos internos de trabajo; concede libertad para la organización y división del trabajo; se apega a los hechos, es objetivo al analizar procesos y resultados de trabajo. Tienen la libertad de trabajar con quienes quieran y dejar a ellos la división de las tareas. El dirigente se muestra objetivo o apegado a los hechos es sus alabanzas o críticas. Interactúa con su grupo tratando de ser un miembro más del mismo. No se hace ningún intento de alabar a nadie o de dirigir el curso de los acontecimientos. Muestra indiferencia o muy pocos comentarios espontáneos respecto a las actividades de los miembros. 5

6 Antecedentes Culturales sobre el Hombre y el Trabajo
TEORÍAS GERENCIALES Muy probablemente desde que el hombre comenzó a vivir en grupos se planteó la siguiente pregunta: ¿quién debe mandar, quien obedecer, y por qué? Antiguamente no existían organizaciones lucrativas tal como las conocemos hoy en día; la mayor era el estado, por lo que muchos autores, se plantearon estas preguntas, cuya respuesta, en algunos casos, dieron origen a diversas formas de gobierno. Sin embargo, estas mismas interrogantes han empezado a inquietar a los teóricos de la administración en los últimos años. En las organizaciones existe la autoridad y, por lo tanto, relaciones de mando y subordinación entre diversas personas, no obstante, la autoridad puede ser empleada en diversas formas, con diferentes resultados. Una de las responsabilidades fundamentales de todo gerente, de toda persona con autoridad, es la coordinación del esfuerzo de sus subordinados, así como la motivación de éstos. A fin de lograr lo primero precisa diseñar una serie de procedimientos y para lo segundo, una serie de premios y sanciones, etc. Ahora bien, ambas situaciones se basan en lo que el gerente suponga explícita o implícitamente en relación a la naturaleza humana. Evidentemente, se cree que la mayoría de las personas son deshonestas diseñará un sistema rígido y estricto de controles y verificaciones. Para el administrador resulta fundamental adoptar una postura respecto a la naturaleza humana, pues deberá coordinar el esfuerzo de los integrantes de la organización. Las políticas, es decir las normas de acción y los procedimientos de la organización, deberán basarse en las expectativas del administrador sobre la conducta humana. De hecho cada uno de nosotros adopta una postura aunque no siempre se haga esto en una forma explícita; puede incluso suceder, como lo ha mostrado Miles (1964) que todos los elementos de la ideología no sean consistentes entre sí, lo que puede dar lugar a conflictos. Antecedentes Culturales sobre el Hombre y el Trabajo Los postulados sobre la naturaleza humana reflejan creencias y actitudes, las cuales a su vez, tienen una raigambre cultural. A fin de comprender mejor las teorías gerenciales actuales, es conveniente pasar una breve revista a los antecedentes culturales en cuanto a la naturaleza humana y el trabajo. Desde la antigüedad el hombre ha inquirido sobre su propia naturaleza; se ha planteado los problemas inherentes sobre su propio existir, el significado y el objeto del mismo. Aunque ésta es una vena riquísima de varias escuelas filosóficas, para este trabajo examinaremos solo algunas corrientes respecto a los supuestos sobre la naturaleza del hombre. Puede decirse que las opiniones se han dividido en dos grandes sectores; uno que denominaremos “optimista”, piensa que el hombre es bueno, responsable y bondadoso por naturaleza; es decir, toma como punto de partida rasgos considerados como cualidades en nuestra cultura. Cicerón (1) pertenece a este sector, así como Jhon Locke, quien afirma que el estado natural en que se encuentran todos los hombres es el de “perfecta libertad para ordenar sus acciones y disponer de sus personas y bienes, sin pedir permiso o depender de la voluntad de hombre alguno” (1964). La otra rama, que llamaremos “pesimista”, 1).- Es ser apto para prever y para deducir; complejo, dotado de penetración y de menoría, lleno de razón y de inteligencia, que nosotros denominamos el hombre, ha sido creado en unas condiciones excepcionales por la divinidad suprema El es, en efecto el único que, en medio de tantos seres de toda la especie y de toda la naturaleza, participa la razón y la reflexión, mientras que todos los demás seres están privados de ella...”...la virtud que hay en el hombre es la misma que hay en Dios y no se encuentra en ninguna otra especie. Y la virtud no es más que la naturaleza perfecta y llevado a su grado supremo...”. Cicerón, Sobre las Leyes, Buenos Aires; Aguilar, 1966 6

7 Teorías Gerenciales en la Actualidad
proclama por lo contrario, que el hombre es perezoso, irresponsable y malo por naturaleza. Recordemos que Maquiavelo, en El Príncipe afirma que “...el partido más seguro es ser temido, primero que amado..., y agrega, puede decirse, hablando generalmente, que los hombres son ingratos, volubles, disimulados; que huyen de los peligros y son ansiosos de ganancias”. Y Napoleón añade a la afirmación anterior: “querían engañar a los príncipes, los que decían que todos los hombres son buenos”. Así tenemos dos puntos de vista diametralmente opuestos en referencia a la naturaleza humana. Probablemente la opinión pesimista es la que ha imperado. En la tradición cristiana el trabajo ha sido visto como un castigo divino “ganarás el pan con el sudor de tu frente” y, por tanto, algo desagradable. Teorías Gerenciales en la Actualidad TEORÍA “X” O TRADICIONAL (McGregor, 1969); o Sistema Autoritario Explotativo (Likert, 1968) Supuestos a) A las personas no les gusta trabajar b) La gente trabaja solo por dinero c) La gente es irresponsable y carece de iniciativa Políticas a) Hay que dar a la gente tareas simples y repetitivas b) Hay que vigilar de cerca a la gente y establecer controles estrechos. c) Hay que establecer reglas y sistemas rutinarios Expectativas a) Controlada estrechamente, la gente alcanzará los estándares que se le han fijado. Como puede verse fácilmente si se piensa que en la mayoría de las personas detestan el trabajo y son irresponsables. Puede esperarse que cumplan con el mínimo posible de trabajo, siempre y cuando se diseñen controles estrechos que impidan a las personas dedicarse a realizar actividades ajenas al trabajo; este tipo de pensamiento, entonces da origen a una organización centralizada en la cual existe una o pocos centros de decisión. El jefe será quien decida y ordenará a sus subordinados la ejecución de tareas ya establecidas de antemano por él, en el tiempo que fije y con la características también indicadas por el, desde luego no se preocupará por informar a sus subordinados las razones de esa orden y cómo esta se encarga dentro del cuadro general de la organización. Dicho jefe será un autócrata. Desea tomar el solo todas las decisiones, lo que probablemente le haga trabajar más de la cuenta y, así algunos asuntos se retrasen. Mucho más importante es el hecho de que preocupado por la atención que requiere muchos detalles cotidianos, pierde la continuidad de planear; su máximo interés radica en el control. Este sistema ha recibido el nombre de tradicional por que es el que siguió la humanidad desde tiempo inmemorial. Bien entrado el siglo XX seguía imperando en muchas organizaciones; incluso en nuestros días continúa vigente con múltiples lados. Esta teoría pertenece al bando pesimista. Existe una variante, la cual podríamos denominar teoría X, o paternalista. Likert ( 1968 ) la rubrica como autoridad-benevolente. Los supuestos, las políticas y las expectativas siguen siendo los mismos, aunque ahora se agregan dos políticas más: a).- Hay que evitar que la irresponsabilidad haga ir a la gente en contra de sus propios intereses; entonces, parte del salario hay que darselo en prestaciones; casa, despensas familiares, seguros de vida, etc. b).- No hay que usar el poder; la cortesía rinde mejores frutos En estas dos políticas se está reflejando el nuevo pensamiento: en el fondo los trabajadores no son malos si no un poco 7

8 a) Un trabajador satisfecho producirá mas
inmaduros e irresponsables; por ello es importante protegerlos de sus mismas “locuras” para que el día de pago no se embriaguen; es mejor darles parte del salario en especie, en la forma de despensas familiares, (el autor conoció una empresa en donde la despensa era entregada a la esposa en su propia casa, a fin de evitar que el trabajador pudiera venderlas. Por otro lado, se reconoce que el mal trato no conduce a nada y que se logrará menos resistencia a la autoridad si se emplean buenos modales. Si se analiza la legislación mexicana se verá que en el fondo campea este tipo de filosofía. TEORÍA “Z” O DE RELACIONES HUMANAS (Strauss y Sayles, 1968), (Miles, 1966) A partir de los famosos experimentos Hawthorne, de los sesenta, un nuevo enfoque empezó a tomar cuerpo; este ha prevalecido desde entonces y todavía es muy fuerte. Supuestos a) La gente quiere sentirse importante b) Ser informada c) Pertenecer a grupos d) Que se le reconozcan sus méritos. Políticas a) Ensalzar por un trabajo bien hecho b) Informar a los subordinados c) Lograr que la gente se sienta importante d) Establecer un espíritu de ”gran familia” e) Vender las ideas f) El jefe debe de explicar el “porque” de las ordenes Expectativas a) Un trabajador satisfecho producirá mas b) Los subordinados cooperarán de buen grado. c) Los elementos tendrán una resistencia menor a la autoridad. Es de observar también que el enfoque paternalista sea amplio ahora para incluir las necesidades y de estima preconizadas por Maslow en donde además las necesidades fisiológicas, incluye Seguridad; Estima; y Autorealización. Obsérvese que los supuestos de la teoría “X” no han sido cambiados sino simplemente se les ha agregado un componente social del cual carecían. Ahora la tarea fundamental es “vender la idea”; dicho en otros términos, el jefe es quien tiene la capacidad para pensar y el empleado debe de ejecutar el fruto de ese pensamiento, aunque aquel tendrá mejores resultados si logra que el subordinado acepte la orden como algo valioso; estará entonces “motivado” . El jefe no debe“empujar” a sus subordinados, como en la teoría ”X”, sino, digamos “jalarlos” hacia su lado. Tal enfoque ésta expresado perfectamente por Pigors y Myers (1969). El manejador hábil, el ejecutivo o el supervisor que consciente o inconsciente sigue los principios de la buena administración del personal, obtiene resultados efectivos con los demás si, mediante una buena dirección no “comunicación” ni despotismo logra obtener de ellos sus mejores esfuerzos. Establece un pequeño número de estándares u objetivos menores que deben alcanzarse, si es que quiere obtener el fin principal de la organización imparte instrucciones claras y proporciona entretenimiento efectivo, de manera que los demás sepan y sean capaces de ejecutar lo que de ellos se espera. Y de cuando en cuando verifica sus actuaciones para indicarles que también están cumpliendo con los estándares. Constantemente está tratando de obtener ejecuciones mejores, no “con el uso del látigo”, si no estimulando y alentando en sus subordinados la voluntad de trabajar. Este enfoque propugna el modelo de la figura (1 ), para expresar las relaciones entre la satisfacción en el trabajo y la productividad. La conclusión es que el trabajador “contento” produce más; por ende 8

9 Iniciación de la Gerencia “X”
B A Tiempo Producción precisa satisfacer las necesidades a fin de obtener mayor productividad. Relaciones entre Satisfacción y Producción según el enfoque de las relaciones humanas Necesidades Satisfacción Producción Estas relaciones se tenían casi como artículo de fe; sin embargo en, 1955, Brayfield y Crockett publicaron un estudio en el cual establecieron que no encontraron la relación preconizada por el enfoque humano-relacionista. Un cúmulo de investigaciones han fallado en mostrar esa relación. A mayor abundamiento, otros estudios han señalado un incremento en la producción después de instalar un sistema tipo teoría “X”; este resultado no es de sorprender, por que existe una mayor presión. A la larga el índice de producción puede alcanzar niveles inferiores a los iniciales, como se muestra en la figura (2). Relación entre la gerencia y la productividad, cuando previamente existía una gerencia “Z” o “Y”. TEORÍA “Y”, 0 SISTEMA PARTICIPATIVO, O DE RECURSOS HUMANOS (McGregor, 1969); (Likert, 1968), (Miles, 1966). A raíz del fracaso evidente de la teoría “Z” y de la publicación de la teoría de Maslow, Chris Argyris publicó su libro Personality and organization (1957) en el cual señala que existe una incongruencia básica entre las y las características de las organizaciones tradicionales; se dice que el ser características de una persona adulta, madura emocionalmente humano en la cultura occidental tiende, a medida que acumula años a: Desarrollarse un estado de pasividad hacia estados de actividad creciente. Desarrollarse desde un estado de dependencia respecto a otras personas, hacia un estado de relativa independencia. Adquirir muchas formas diferentes de conducta. Cuando niño Existe solo un equipo limitado a pautas del comportamiento Tener profundos intereses, en contraste a las edades tempranas en las cuales la atención es errática y casual. Considerar una perspectiva mayor del tiempo, en comparación a las etapas infantiles (en las cuales se percibe el presente casi con exclusividad). Ocupar posiciones semejantes o superiores a las personas de su edad, mientras su posición cuando niño era de subordinación. Desarrollar una conciencia y un control de si mismo. Figura (2) 9

10 Tengan un mínimo control sobre su trabajo y su medio.
En cambio dice este autor, las organizaciones de trabajo resultan incongruentes con estas características saludables de la persona, pues requiere que sus miembros se comporten de una forma inmadura. De acuerdo a las reglas de la administración tradicional, el ambiente de las empresas demandan que las personas que laboran ahí: Tengan un mínimo control sobre su trabajo y su medio. Sean pasivas, dependientes y subordinadas. Tengan una perspectiva muy corta de su tiempo. Sean inducidas a apreciar y perfeccionar el empleo de habilidades y superficiales. Rindan un determinado nivel de producción, bajo condiciones que conducen a desajustes psicológicos. La conclusión es, desde luego, que precisa cambiar el sistema tradicional en que se operan las organizaciones. McGregor, Likert y Miles entran en escena haciendo notar la importancia de los supuestos sobre la naturaleza humana en las organizaciones. Frecuentemente se adjudica a McGregor la creación de la teoría “Y”, lo cual es inexacto el mérito del autor citado consiste en haber concretado las teorías “X“, “Y” y haberlas rotulado con esas letras. Vamos referirnos ahora, como en el caso de las otras teorías, a supuestos, política y expectativas. Supuestos a) La gente tiene iniciativa y es responsable. b) Quiere ayudar a lograr objetivos que considera valiosos. c) Es capaz de ejercitar control y autodirección. d) posee más habilidades de la que esta empleando actualmente en su trabajo. Política a) Crea un ambiente propicio para que sus subordinados contribuyan con todo su potencial a la organización. b) Los subalterno deben participar en las decisiones. c) El jefe debe tratar constantemente de que sus colaboradores amplíen las áreas los cuales estos ejerzan su autocontrol y autodirección. Expectativas a) La calidad de las decisiones y las actuaciones mejorará por las aportaciones de los subordinados. b) Estos ejercerán sus potencialidades en logra los objetivos valiosos de la organización. c) Su satisfacción se incrementara como resultante de su propia contribución. Como es fácil apreciar, esta postura es radicalmente opuesta a las anteriores. Tomando las ideas de las economistas actuales se piensa que los conocimientos y experiencia de todos los miembros de la organización constituyen recursos aprovechables; alega que frecuentemente los subordinados conocen mejor todos los detalles del trabajo que los jefes y que, por ende, deben ser alentados a participar en las decisiones importantes. De esta manera la organización se beneficia por la importancia de todos sus miembros y esto a su vez ponen en juego todas sus potencialidades. La relación entre satisfacción y producción es también totalmente revertido respecto a la teoría de las relaciones humanas, como se muestra en la figura (3). (Relación entre producción y satisfacción según la Teoría los Recursos Humanos). Participación Mayor Producción Satisfacción Figura (3) Aquí la satisfacción es la consecuencia, no el antecedente, de la mayor productividad, ya que esta ultima es el resultado de poner en juego todas las potencialidades del individuo. 10

11 Crítica a la Teoría “Y” o de Recursos Humanos
La adopción de esta postura implica descentralización de las decisiones modificando a su vez la estructura de las organizaciones. Incluso se han propuesto nuevas formas de organización. Las ideas anteriores empezaron a causar revuelo en los círculos empresariales de Estados Unidos. Un artículo publicado por Kuriloff (1967) denominado: “Un experimento de administración: La teoría “Y” sometida a prueba”, desencadeno una ola de curiosidad. En este artículo se narra el caso de una empresa que adoptó la teoría “Y” completamente. Los resultados indicaron un descenso en producción que en algunos meses después fue totalmente superado, logrando niveles muy superiores a los iniciales y un aumento radical en la calidad de los productos. Ese artículo y los atractivos valores humanos en esta postura ha desencadenado en los Estados Unidos crecientes olas de entusiasmo que paulatinamente, se han ido extendiendo a otros países. Crítica a la Teoría “Y” o de Recursos Humanos Sin embargo, claro está no faltan autores que duden de la eficacia de este sistema. Dubin (1968) dice que la mayoría de las personas toma su trabajo como un tipo de conductas necesarias más que voluntaria y que tal labor no constituye un interés central en su vida. Strauss (1964,1968), indica que los propugnadores de la teoría “Y” no son optimistas sino utópicos, ya que no solo desean cambiar las organizaciones sino que, además, piensan que pueden hacerlo. Los puntos de su argumento son básicamente: 1).- La hipótesis de Argyris sobre el conflicto de la personalidad y la organización en todo caso sería aplicable a cualquier organización (familia, sociedad, estado) y no solo las industriales. Es el viejo conflicto entre “deseo y realidad ego y superego”. Incluso dice Strauss, las ideas de Argyris tiene un sabor nihilista, anarquista y sobre estiman la libertad individual. La madurez significa, afirma este autor, un ajuste a las restricciones impuestas y no una total liberación de ellas. 2).- Se ha enfatizado mucho en que el trabajo industrial moderno no proporciona tantas satisfacciones como aquel del artesano en épocas anteriores; si embargo, define, la minoría de la población tenia ocupaciones artesanales; duda que el ciervo medieval el esclavo egipcio ejercitaran mucho su sentimiento de independencia o de creatividad. 3).- La teoría “Y” supone que todo mundo tiene una necesidad de autoexpresión; pero esto no siempre es cierto. El profesor universitario, el académico, el científico si requerían independencia y libre oportunidad de actuación. pero no puede pensar que todo posee los mismos valores. (Strauss dice (1969) que en una ocasión tubo la oportunidad de realizar un estudio en una fábrica, que no ha sido publicado. Laboran en un departamento varias mujeres; había dos tareas, una altamente repetitiva y la otra bastante creativa. Se dio oportunidad a las trabajadoras de escoger libremente su puesto; se analizaron después las características de las obreras y se encontró que las que sentían una vida feliz habían preferido los puestos rutinarios por que eso les permitía pensar en su hogar, su esposo y sus hijos; mientras las solteras, las divorciadas, las casadas infelices habían preferido los puestos que requerían mayor creatividad. Este sería un dato a favor de Dubin también. 4).- La mayoría de las personas requiere contar con un contexto de situaciones seguras en las cuales conozcan los limites de actuación en los grupos de sensibilización resulta frecuente que al iniciarse nadie se conocía entre si ni conozcan quien va hacer el entrenador Llegan todos a la primera sesión, se sientan y esperan a que suceda algo y, frecuentemente, esta situación es muy angustiosa para muchas personas por que esta no tiene un rol asignado ni conocen el de los demás. Volviendo a Strauss, este autor afirma que aun el científico desea que su coche arranque cuando lo necesita y que su secretaría acuda cuando la llama para dictarle una carta. 11

12 Efectos Administrativos de las Teorías Gerenciales
5).- Un punto central de las objeciones de Strauss es para que la teoría “Y” funcione, precisa que exista un consenso absoluto entre todos los integrantes del grupo y esto es difícil de lograr, frecuentemente es necesario negociar y ceder un tanto hasta llegar a un acuerdo. De cualquier manera, las discusiones conducen a una insatisfacción porque no todos los integrantes del grupo quedan convencidos de que la decisión tomada sea mejor; además, intervienen factores políticos y personales Hasta aquí las críticas de Strauss. A mayor abundamiento cabría recordar dos sentencias. La primera : “un camello es un caballo diseñado por un comité”. Segunda se afirma que Porfirio Díaz solía decir: Cuando quiero que algo se haga, se lo encargo a una persona; es necesario que se haga a medias, se lo encargo a dos personas; y cuando necesito que no se haga, se lo encargo a un comité. Algunas personas ven, en la implantación de un sistema “Y”, un esfuerzo por parte de la gerencia, para aprovecharse de los recursos que ellas poseen, al permitirles participación en todo, excepto en la propiedad de la organización y sus utilidades; dice también que los trabajadores no tardarán en advertir esto y que su motivación decaerá si se dan cuenta que su esfuerzo rinde ganancias para otros, pero no para ellos mismos. Supervisión centrada en el Trabajo y Supervisión centrada en la Persona Como es fácil notar la teoría “X” pone el énfasis en el trabajo y no importa la persona, en cambio la teoría “Y” toma en cuenta primordialmente al individuo . El interés fundamental está en el hombre mientras el buen trabajo que se dice se obtendrá, vendrá, a ser consecuencia del interés en la persona. Likert (1961,1967), ha realizado diversos estudios en los cuales existe una relación entre la elevada producción y el interés que demuestra los supervisores en sus subordinados. Esto arguye, es un síntoma que denota la superioridad de este tipo de supervisión; sin embargo cabe aquí preguntarse cual es la causa y cual es el efecto: ¿los departamentos estudiados tienen mayor producción porque despliegan supervisión centrada en la persona o bien pueden darse el lujo de contar con una supervisión centrada en las personas una vez que han alcanzado una producción alta?. Pudiera ser que lograda una alta producción, las tensiones y presiones a que esta sometido el supervisor se relajase y entonces pudiera dedicar más tiempo a las personas. Efectos Administrativos de las Teorías Gerenciales Las filosofías gerenciales adoptadas, ya sean explícita e implícitamente pueden dar lugar a organizaciones diferentes. Equivalentemente, el gerente diseñara una organización con un centro de decisión en la cumbre. Creara probablemente una organización vertical; es decir, una pirámide muy alta con un elevado numero de jerarquías, cada una de las cuales sirve de control a la anterior la rigidez caracterizara a tal estructura: no puede ver cambios en los sistemas, sin que antes sean aprobados por la superioridad. En cambio como es probable que el gerente “Y” diseña una organización horizontal, con pocos niveles y varios centros de decisión, la unidad tendrá una gran flexibilidad, pero corre el riesgo de caer en la falta de coordinación . Las comunicaciones juegan un papel más importante que en otro tipo de organización aunque son más difíciles y requieren más tiempo. Claro, uno puede perderse en argumentaciones a favor y en contra de la teoría “Y”. Las ya mencionadas hacen referencia a la “naturaleza humana”; sin embargo es necesario tomar en cuenta el ambiente cultural. Entendemos aquí por cultura un patrón de modo de comportamiento aprendido. Cada medio cultural enseña a sus miembros como hay que conducirse asía como ideas sobre la naturaleza del hombre. 12

13 Hacia una Teoría Gerencial Apropiada a la Realidad Mexicana
Cada medio cultural enseña a sus miembros como hay que conducirse, así como ideas de la naturaleza del hombre. Hay entonces culturas, como la norteamericana, donde opera un mayor índice de determinación individual; en cambio, existen otras culturas tradicionalistas en las cuales el padre asume un rol autocritico; que en este medio el niño tiene mayor autonomía y cuando adulto estará menos acostumbrado ha ejercerla. Se dice que la cultura mexicana es tradicionalista, patriarcal, la autoridad es ejercida férreamente por el progenitor; por eso “el niño aspira a hacer grande y fuerte como su padre”. Sería de esperarse que la actitud de los jefes en la empresa mexicana los hiciera partidarios de la teoría “X”. Haire, Ghiselli y Porter (1966) realizaron una encuesta en catorce países para determinar las creencias de los gerentes en la iniciativa de las personas el valor de dar información a los subordinados, de permitirles su participación y de su control interno; encontraron que los gerentes norteamericanos tuvieron un mayor promedio en la creencia, en la iniciativa de las personas, seguidos por los japoneses, los hindúes, los chilenos, los argentinos, los dinamarqueses, los noruegos, los franceses, los italianos, los alemanes y los suecos en ese orden. En 1969 con el mismo cuestionario de Haire, Ghiselli y Porter hizo una encuesta con 99 gerentes mexicanos de sucursales bancarias, de una compañía productoras de maquinas para oficinas y de otra firma productora de artículos para la industria petrolera. De acuerdo con lo dicho en párrafos anteriores la hipótesis de plantear indicaría la presencia de un elevado índice de autocratismo; sin embargo comparados con los grupos de los demás países los mexicanos estarían colocados en tercer lugar en la creencia respecto a la iniciativa de las personas; en tercero, también en cuanto a la creencia en que las personas actúan por su propia responsabilidad (control interno); en el duodécimo lugar respecto al valor de compartir la información y en décimo tercero con referencia a la participación. Puede verse un patrón totalmente inverso al de las relaciones humanas. Los gerentes encuestador en México mostraron unos supuestos tipo teoría “Y” pero no se mostraron partidarios de sus políticas Esto nos habla de la necesidad de adecuar los sistemas a los patrones culturales. Datos preliminares de una investigación en un proceso indican que el respaldo por los supuestos no es consistente sino que depende del sentido afirmativo o negativo de la oración.desde luego antes de generalizar a partir de los datos anteriores, es necesario efectuar más investigaciones en nuestro país. Dentro del término cultural se comprende también la subcultura profesional. En cada ocupación existen pautas de conducta. Si es cierta la hipótesis de que la mayor parte de las personas se dedican al trabajo para el cual tienen mayores posibilidades intelectuales y que ha mayor inteligencia corresponde mayor necesidad de autoexpresión, la conclusión sería que no todas las personas ni en todas las ocupaciones se verían impulsadas por un deseo de participación. Los profesionistas exigirán una mayor intervención que los barrenderos. Hacia una Teoría Gerencial Apropiada a la Realidad Mexicana Después de pasar revista a las diversas teorías y a algunos resultados de investigaciones, parecería lo más indicado no tomar partido por alguna de ellas, pues hacerlo equivaldría a generalizar a todas las personas y a todas las situaciones; por lo contrarío, sería más indicado tener en cuenta los factores culturales y personales a fin de proceder lógicamente, es decir aplicar la teoría adecuada a la situación y al tipo de persona. En otras palabras, parecería que no es posible hablar de la “naturaleza humana” sino, opuestamente, contemplar la que cada personalidad es diferente y que pueden encontrarse factores comunes a esas personalidades en la cultura que va ha desenvolverse una organización. Así pues es mejor y más fácil tratar de adaptar la organización a los puestos culturales, no a la inversa, En México hemos adaptado reglas de organización ajenas; falta mucho por hacer a fin de construir organizaciones congruentes con nuestras premisas culturales. Por otro lado hay que advertir que la tecnología empleada, puede jugar un papel importante en la organización. 13

14 IMPORTANCIA DE LA ÉTICA, LA MORAL Y LOS VALORES PARA EL LIDERAZGO
Se han integrado estos conceptos en el tema de liderazgo, para establecer la relación entre los diversos planteamientos teóricos elaborados sobre el papel del líder y el comportamiento de los subordinados (Teorías Gerenciales) y poder así comprender que ambos son oriundos de una sociedad con costumbres sustentadas en una moral tanto jurídica como social y que para poder cambiar esas costumbres se hace necesario reflexionar en la moral de la sociedad en la que estamos insertos, en donde algunas de las preguntas que surgen son: ¿Qué queremos? ¿Qué nos conviene? ¿Para qué? ¿Qué queremos construir?. Etica La acepción más conocida y difundida del vocablo ethos se presenta a partir de Aristóteles, ligado a un conocimiento llamado precisamente Ética. Según esta acepción, ethos significa temperamento, carácter, hábito, modo de ser. De acuerdo con el significado etimológico, Ética sería una teoría o un tratado de los hábitos y las costumbres. El ethos según la tradición griega, implica un serie de costumbres adquiridas por hábito y no innatas; el ethos significa una conquista del hombre a lo largo de su vida. En este sentido se dice que el ethos constituye una “segunda naturaleza”; se trata de un conjunto de hábitos los cuales el hombre se apropia, modificando su naturaleza. En relación con esto recuerde que Aristóteles distingue entre virtudes éticas o morales y virtudes intelectuales o dianoéticas. Las primeras se generan por una repetición de actos o costumbres; las virtudes éticas, son pues, fruto de la costumbre, se llegan a conquistar por medio de un modo sistemático de vida. Comenta Aristóteles, refiriendose a las virtudes éticas o morales “las virtudes no nacen en nosotros ni por naturaleza ni contrariamente a la naturaleza, sino, que siendo nosotros capaces de recibirlas, las perfeccionamos en nosotros por las costumbres”. En cuanto a las virtudes intelectuales o dianoéticas, éstas se fundan en una comprensión racional o intelectual a la conducta. Las virtudes intelectuales, dice Aristóteles deben su nacimiento y desarrollo sobre todo al magisterio, y por eso requieren de experiencia y tiempo. En Aristóteles, pues, la ética se encuentra muy ligada a su sentido etimológico. Por ética se entiende una serie de reflexiones sobre el ethos (modos de vida, virtudes) y todo lo relacionado con él. Se advierte una relación entre la palabra de ethos, acabada de analizar someramente, y la palabra mos, de donde ese deriva moral. El termino moral precede del latín mos, que también significa costumbre, hábito, en el sentido de conjunto de normas o reglas adquiridas por medio del hábito. Una de las limitaciones de la definición etimológica de la ética (como teoría de hábitos y costumbres) en su generalidad. Puede observarse en cada época existe en la sociedad, en sus distintos grupos sociales, diversos hábitos y costumbres, pero no todos tienen una significación moral. Observa Xavier Zubiri que “el vocablo ethos tiene un sentido infinitamente más amplio que el que damos hoy a la palabra ética. Lo ético comprende, ante todo, las disposiciones del hombre en la vida , su carácter, sus costumbres y, naturalmente, también lo moral”. De acuerdo con esto, puede afirmarse que Ética es la ciencia filosófica encargada de estudiar o reflexionar sobre la moral. Pero lo moral tiene un carácter humano y social, puede ampliarse el comportamiento moral del hombre en sociedad. Respecto a su carácter filosófico, la Ética sigue considerandose como una ciencia filosófica, pero no una filosofía metafísica y apriorística que se desligue de la experiencia y de los fundamentos históricos y concretos de la cultura. 14

15 A fin de explicar un poco más la definición, podemos señalar las siguientes características básicas contenidas en la misma. La ética es una rama o parte de la filosofía. Su campo de investigación es la moral. El fenómeno moral es una creación exclusiva del hombre. Solo ciertos actos humanos pueden ser clasificados de buenos o malos desde el punto de vista de lo moral. Solamente el hombre tiene un sentido ético o una “conciencia moral” Además, y relacionado con el punto anterior, la moral es un fenómeno eminentemente social, puesto que rige o regula la vida del hombre en la sociedad. Ello significa que la moral no tendrá sentido para un hombre -si pudiera ser concebido así- que estuviera completamente aislado o desvinculado del medio social, como un Robinson Crusoe. Relaciones y diferencias entre ética y moral. El objeto de la Ética es lo moral; esta afirmación permite hacer algunas observaciones sobre las relaciones y diferencias entre la Ética y la moral. La relación que existe entre ellas son obvias: es la relación que guarda una ciencia. cualquiera con su objeto de estudios. La Ética necesita de la moral para sacar sus conclusiones, para explicar, para elaborar sus hipótesis y teorías; pero en ello no significa que la tarea de la Ética consiste en inventar o crear la moral. Muy acertadamente el filósofo José Luis Aranguren observa que “los profesores de Ética olvidan con demasiada frecuencia que la Ética no crea su objeto, sino que se limita a reflexionar sobre él”. La Ética no puede prescindir de la historia de la moral concreta, pero esto no significa que pueda confundir con ella. La moral y la Ética son diferentes. La Ética es una ciencia, mientras que la moral es un objeto de esta ciencia, pero ello no impide que pueda convertirse en el objeto de una investigación científica. Es muy importante reparar en estas diferencias, ya que a menudo se suele afirmar que lo moral es ciencia, o bien utilizar la palabra “Ética” como sinónimo de moral. Así por ejemplo, la expresión ética profesional es equivocada, por que generalmente se refiere a un código moral que debe observar un profesional, y no a una ciencia como es la Ética. En cuanto a la definición de moral, muchos son los conceptos que se han formulado sobre ella, entre los cuales están los que siguen. La que es un conjunto de normas aceptadas libre y conscientemente, que regulan la conducta individual y social de los hombres. La moral es un sistema de normas, reglas o deberes que regulan las acciones entre si. La moral es un conjunto de reglas que la sociedad exige que un hombre observe dentro de ella. Un hombre moral es aquel que vive en concordancia con las costumbres de su sociedad y cuyo castigo es la separación de ella. En fin, la moral es el conjunto de normas y formas de vida a través de las cuales el hombre aspira a realizar el valor de lo bueno. Valiéndose de estas definiciones, pueden destacarse los elementos esenciales de la moral. Este contiene, ante todo, un conjunto de normas, sin las cuales no es posible concebirla. Estas normas tienen como propósito regular la conducta del hombre en la sociedad; además, deben ser realizadas en forma consciente y libre, e interiorizadas por el sujeto; mediante ellas el individuo pretender llegar a realizar el valor de lo bueno. Moral y Moralidad La moral está constituida por dos aspectos o planos. a) Plano normativo. En cuanto conjunto de normas, reglas o deberes que impone la sociedad, la moral comprende un plano normativo. Este plano normativo señala siempre un debe ser. Toda norma, todo imperativo, como su nombre lo indica, da una orden, anda cómo debe uno comportarse. Muchas veces se dice que la Ética es la ciencia del debe ser, justamente por eso, por lo que estudia normas independientemente de que se cumpla o no (es decir, tiene 15

16 Los Valores como Parte de la Ética.
un carácter a priori). Cuando se piensa en una disposición, es un mandato por ejemplo “debes acatar la voluntad del estado” se esta pensando en el plano normativo de la moral. Este mandato puede ser obedecido. En la moral entran, pues, los actos aprobatorios (normalmente buenos) y los actos reprobatorios (normalmente malos). Esta característica de la moral, el abarca tanto los actos buenos como los malos inmorales se llaman bipolaridad de los valores. b) El plano fáctico. La moral existe para ser realizada. No tendría prescribir una norma, si no fuera posible llevarla a cabo. Cuando se habla de la realización de la norma, se refiere uno al plano fáctico (de factum,hecho), al plano de los hechos. El plano fáctico esta formado por los actos concretos que se realizan conforme a las normas establecidas (plano normativo). Un ejemplo del plano fáctico de la moral es el siguiente: el echo de que teniendo en cuanta la norma “debes de acatar la voluntad del Estado”, Sócrates no haya aceptado fugarse de la cárcel cuando su amigo Critón le facilitaba los medios para ello; pero también podría haber sucedido que Sócrates violara esta norma. De todas maneras ambos tipos de comportamiento pertenecen al plano fáctico de la moral (uno es positivo y el otro negativo). El plano fáctico origina lo que se conoce moralidad, no debe confundirse, pues, estos términos; moral es el conjunto de normas, reglas o imperativos, producto de una determinada época o sociedad; mientras que la moralidad comprende los actos realizados con forme a la moral imperante. La moralidad es la moral hecha realidad (moral efectiva), es la manera cotidiana en que se viven las normas, es decir, la serie de actos efectivos, tal como se realizan cotidianamente. En los filósofos, no obstante pueden encontrarse ejemplos notables de lo que es la Ética utens; por ejemplo, Aristóteles describe en su Ética nicomequea la moral vivida por los griegos de su tiempo, traza con mano maestra caracteres como el del magnánimo y las virtudes reales, no las librescas o ideales de los griegos. Plano normativo. normas y reglas que señalen un debe ser (la moral): debes acatar la voluntad del Estado. MORAL Plano fáctico. los actos realizados conforme a la moral (moralidad): “Sócrates respeta la norma debes acatar la voluntad de Estado, y no se fuga de la cárcel desoyendo los ruegos de su amigo Critón”. La idea de la moral es ya la idea del hombre, el hombre es constitutivamente el ser moral; para otros el ser moral no es a cabalidad del ser de hombre, sino una de sus formas de ser, como quiera que sea, no puede negarse la relación tan estrecha que existe entre la ética y el hombre. El filósofo mexicano Samuel Ramos ( ), en su obra hacia un nuevo humanismo, explica de este modo la complejidad que encierra la antropología filosófica; “el problema de la filosófica dice estriba en que el hombre es un crucero en que se juntan varia categorías del ser, ¿En cual de ellas radica lo esencialmente humano?. Casi hay tantas concepciones del hombre como elementos constituyen su existencia. Cada una de esas concepciones toma una parte y pretende erigirla en el todo de la existencia humana, la cual resulta mutilada por la unilateralidad de la visión. El hombre es concebido como razón, como voluntad, como sentimiento, como instinto, etc. Tales ideas provienen de tres fuentes: la religión, la filosofía y la ciencia natural. Los Valores como Parte de la Ética. La importancia de los valores en la Ética y, en general, en la vida humana, es decisiva. Los valores, en cuanto directrices para la conducta, son los que dan a la vida humana, tanto individual como social, su sentido y finalidad. No puede concebirse una vida humana, realmente humana, sin ideas, sin una tabla de valores que lo apoyen. Explicar, justificar la vida aplicada siempre recurrir a una valoración. 16

17 se vive constantemente haciendo, formulando valoraciones.
En cambio, las normas morales no presentan esta coercitividad en la medida que son acatadas libre y conscientemente. Dicho de otra manera, las normas del derecho son heterónomas, mientras que las de la moral son autónomas. La violación de la norma jurídica trae como consecuencia el castigo penal (multa, encarcelamiento, destierro, pena de muerte, etc.). El Derecho es una expresión social acompañada de sanciones legales. En cambio la violación de una norma moral acarrea lo que se llama remordimiento moral. Este carácter no coercible de la normas morales ha hecho pensar en una especie de supremacía de la moral sobre el Derecho. Así, José Vasconcelos, en su Ética, dice, por ejemplo: “El Derecho depende del criterio social, convencional, ocasional del legislador, no siempre de los dictados de una moral trascendente. La moral puede llegar a ser estética, y, hecha virtual, alcanza a Dios. el derecho apenas pude garantizarnos la equidad de las relaciones individuales, las libertades publicas, el orden en el caos de los apetitos; su misma culminación puede ser Ética, nunca estética”. Según Vasconcelos, lo estético significa una instancia superior a otras formas de vida. Expliquemos alguna diferencia entre normas morales y normas jurídicas a través del siguiente cuadro sinóptico: Normas morales Normas jurídicas Regulan el comportamiento interno del sujeto. Su desobediencia entraña un remordimiento de conciencia (sentimiento de malestar moral que experimenta el individuo cuando una tendencia buena ha sido sacrificada a una tendencia negativa). Son acatadas en forma libre y consciente. Son autónomas (autolegislación del sujeto). Regulan el comportamiento exterior del sujeto. Su desobediencia entraña un castigo penal (coercitividad). Son heterónomas, su fuerza obligatoria proviene de una voluntad extraña al sujeto (códigos penales, leyes formuladas por el Estado, etc.). se vive constantemente haciendo, formulando valoraciones. ¿Que son, los valores? Los valores creaciones humanas, sólo existen si se relacionan en el hombre y por el hombre. Los valores son objetivos, pero su objetividad es humana y social, la objetividad no es suprahumana, no transciende el ámbito del hombre como ser histórico-social. DIVERSAS CONCEPCIONES ANTROPOLÓGICAS c) Normas jurídicas y normas morales. Al examinar las relaciones entre Ética y Teorías del Derecho, se vio el parecido entre estas ciencias, ya que las dos se refieren a normas o las estudian. Sin embargo, se dijo, las normas jurídicas estudiadas por el Derecho tienen la característica de ser coercibles, esto es, de imponerse por medio dela fuerza. Elementos humanos Concepciones antropológicas Ejemplos Razón Voluntad Sentimiento Instintos Racionalismo Voluntarismo Romanticismo Naturalismo Biologismo Psicoanálisis El hombre como “animal racional”. Filosofía, Platón, Aristóteles.Cartesianismo. El hombre como sustancia pensante El hombre como expresión de la voluntad de vivir (Schopenhauer). El hombre como voluntad de pode. Ideal del super hombre (Nietzsche) Primacía del sentimiento sobre la razón. J.J. Rousseau: Existir es sentir. Nuestra sensibilidad es indiscutiblemente anterior a nuestra inteligencia y nosotros hemos tenido sentimientos antes que ideas. El instituto o impulso sexual como determinante de la conducta (Freud) 17

18 Sobre las Crisis de los Valores
Problema de la jerarquía de los valores. Como se verá, una característica peculiar de los valores es que estos implican un orden jerárquico, pues es evidente que hay valores superiores y valores de rango inferior. Un escritor, por ejemplo, afirma que si durante un incendio, en un cuarto, estuvieran un cuadro famoso y un niño, preferiría salvar al niño y dejar que la obra de arte fuera consumida por las llamas. Ahora bien, si los valores suponen u orden jerárquico, pueden preguntarse: ¿Existe acaso una jerarquia objetiva objetiva y definitiva que sirva de referencia para ordenar todas las valoraciones?... Este es precisamente el planteamiento que formula el problema de la jerarquia de los valores. Este es uno de los problemas más difíciles que la Axiología (de axios, valor y logos, tratado) tiene que resolver; y en realidad no lo ha resuelto satisfactoriamente. ¿Cuál es el valor supremo conforme al cual debe ordenarse la vida?... He aquí una cuestión difícil y muy debatida. Si afirmo, por ejemplo, que la Filosofía es la cosa más aburrida e improductiva del mundo, que para que el es más valioso un partido de fútbol, etc.; un religioso dirá que el valor supremo es la santidad; un político, en cambio, que el valor fundamental es la cosa publica, y así sucesivamente. Así las diversas concepciones de la vida (eticismo, esteticismo, cientificismo, etc.) resultan de sobreestimar un valor por encima de otros, ya que el valor moral, ya el artístico, ya el científico, etcétera. A pesar de la complejidad de este problema, los filósofos han intentado proponer una tabla de valores con validez objetiva. Así puede citarse la tabla que propone Max Scheler; esta tabla va de lo inferior a lo superior; los valores superiores fundan a los inferiores. He aquí la tabla de Max Scheler: Valores de lo agradable y desagradable. Los estados efectivos correspondientes son los del placer y del dolor. Valores vitales. De lo noble y lo común, sano y malsano. Como valores consecutivos se dan los del bienestar y de la prosperidad. Emotivamente, a la intuición de dichos valores corresponden sentimientos de expansión vital y de su regresión, salud y enfermedad, juventud y vejez, etcétera. Valores espirituales. Estos valores comprenden lo siguiente: a)estéticos; b)jurídicos, y c)del saber puro, que se realiza en la Filosofía. Los valores consecutivos correspondientes son los valores de la cultura. La alegría y tristeza espirituales, los sentimientos de aprobación o de reprobación, etc..,son los estados efectivos que su intuición suscita. Valores religiosos. Comprenden lo divino y lo sagrado y constituye el rango supremo. Los valores que le son consecutivos son los del culto y de los sacramentos. Los sentimientos que le corresponden son la beatitud y la desesperación, la fe y la incredulidad, la piedad y la impiedad. Según Scheler, los valores de lo divino y de lo sagrado fundamentan en general todos los demás valores. Según el mismo Scheler, la jerarquía axiológica tiene un carácter objetivo; es absoluta, inmutable y a priori; su captación se logra por la intuición emocional de las esencias. Sobre las Crisis de los Valores Cuando los valores elevados no se realizan o se postergan, cuando no existe una conciencia de la integridad mexicana, surge lo que se llama una “crisis de valores”. La crisis de valores es algo que se da en la sociedad de nuestro tiempo. Hoy asiste a una crisis de valores. vivimos una época, como dice Samuel Ramos, de grandes convulsiones morales que alcanzan todos los ordenes de la existencia humana y que en el campo de espíritu ha determinado una confusión de ideas y valores. “La civilización se rige por los valores materiales y parece no interesarle los valores humanos. 18

19 Su tipo representativo es la sociedad burguesa
Su tipo representativo es la sociedad burguesa. tras un esfuerzo secular, la inteligencia llegó a crear una admirable técnica sin precedente en la historia. Y ha sido tan desproporcionado el crecimiento y tan maravilloso los resultados bien pronto su creador los elevó, de medios que eran, a la categoría de fines. Todas las actividades de la vida y la cultura han sufrido a causa de este equivoco”. Así, los profundos cambios que la sociedad actual a sufrido traer con sigo una crisis de los valores humanos. Según Erich Froomm, asistimos a un proceso de cuantificación y abstractificación. Estos fenómenos entrañan una despersonalización y una deshumanización. En virtud de esta abstractificación, se solaban o se borran las relaciones con la concreción y singularidad de las cosas y las personas. por ejemplo, cuando hablamos de un “puente de tres millones de pesos”, no nos referimos ni a su utilidad ni a su belleza, es decir a sus cualidades concretas, si no que se habla de el como una mercancía cuya utilidad es el valor en cambio, expresado en una cantidad de dinero. De esta manera, en el mundo contemporáneo, las cosas se estiman como mercancías, incluso, nos advierte E.Froom, la abstracción también se manifiesta en los fenómenos que no son mercancías o casa que se venden en el mercado, como por ejemplo: un terremoto. Respecto a esto, los periódicos publicaran encabezados que hablaran de una catástrofe de un millón de dólares”, enfatizando el elemento cuantitativo abstracto y no los aspectos concretos o cualitativos como son el sufrimiento humano, etc. Para Erich Froom, el proceso de abstractificación tiene raíces profundas que se remontan a los orígenes mismos de la era moderna, a la disolución de todo cuadro concreto de referencia en el proceso de la vida. “Las magnitudes con que tratamos son cifras abstracciones; rebasan con mucho los límites que permitiría alcanzar cualquier tipo de experiencia concreta. No ha quedado ningún cuadro de referencia que sea manejable, observable, que se adapte a las dimensiones humanas. Mientras nuestros ojos y nuestros oídos reciben impresiones sólo en proporciones humanamente manejables, nuestro concepto del mundo ha perdido precisamente esa cualidad, ya no corresponde a nuestras dimensiones humanas”. Ligado al proceso de abstracción (que hemos explicado brevemente) está -como expresión de la crisis moral de nuestro tiempo- el fenómeno de la enajenación. “Entendemos por enajenación, dice Erich Froom, un mundo de experiencia en que la persona se siente así misma como un extraño. Por decirse que ha sido enajenado de si mismo”. La enajenación, tal como la encontramos en una sociedad moderna, es casi total, pues impregna las relaciones del hombre con su trabajo, con las cosas que consume con el Estado, con sus semejantes y con sigo mismo. Por ejemplo, el consumismo es uno de los fenómenos típicos de nuestro tiempo. Hay como observar Erich Froom, una pasión por el dinero, un afán por consumir donde se le da la preferencia al tener sobre el ser. Al consumir las cosas perdemos contacto con las cosas con el puro afán de poseerlas. Las adquirimos para tenerlas. Por ejemplo, con una botella o bote de cerveza bebemos la imagen de la bella y sensual rubia del anuncio. De esta manera “consumir es esencialmente satisfacer fantasías artificialmente estimuladas, una creación de la fantasía ajena a nuestro ser real y concreto. 19

20 Colaboración y Dirección
ESTABLECIMIENTO DE LIDERAZGO CON FACULTAMIENTO (empowerment) En la complejidad de la administración moderna, el directivo enfrenta innumerables retos, uno de ellos es la adecuada dirección del talento humano. La dirección de un grupo de personas, presupone contar con sólidos conocimientos sobre la conducta humana, así como los elementos que intervienen en la motivación La interacción humana en la relación jefe-colaborador la cual debe recibir especial cuidado ya que en ambas partes existen características para que se facilite la interrelación, el cumplimiento de tareas y que coadyuven al mantenimiento del clima laboral favorable para el trabajador y la institución. Un punto crucial es el darse cuenta de lo legítimo y natural de las diferencias individuales de tratar al colaborador como un cliente con respeto y consideración. A la gente no solo le interesa contar con un sueldo para su subsistencia y la de los suyos, sin la necesidad de usar sus capacidades, su talento, dentro de un grupo y en un marco laboral que tome en cuenta su dignidad de ser humano y su individualidad. Colaboración y Dirección Mucha gente experimenta una combinación de estilos, tanto de colaboración como de dirección. En las organizaciones tradicionales el estilo directivo es el más usual y en las organizaciones modernas la forma de red y de colaboración es el estilo preferido. Ambos estilos son importantes, ya que para algunas tareas se adaptan mejor a un estilo que a otro, sin embargo, la meta es manejar ambos estilos adecuadamente. Tómese un momento para revisar las diferencias que a continuación se muestra, en donde se contrastan los dos estilos. De Colaboración Se comparte la responsabilidad Persuasión a muy bajo nivel Facilita el descubrimiento del grupo Pide ayuda a los demás Comunicación y controversia Flexible, fácil de cambiar de dirección Se usa cuando todos comparten la meta Se proyectan pruebas piloto y se evalúan continuamente los resultados Comunicación en varios sentidos De Dirección Usted es el único responsable Persuasión muy intensa Ordena qué hacer Asume qué sabe cómo se hacen las cosas Retroalimentación mínima Dificultad a corregir a medio camino Se usa cuando hay poco compromiso previo No hay tiempo para pruebas piloto o preguntas La comunicación es de arriba hacia abajo Usted puede preguntar ¿Es esto lo que es la gerencia participativa? ¿Se trata simplemente del mismo cuento con un nombre diferente?. Muchas teorías acerca de la gerencia han incluido acercamientos colaborativos similares. He aquí una breve historia de ellos. En los 50 los gerentes aprendieron a ser amistosos En los 60 los gerentes se sensibilizaron hacia las necesidades y la motivación 20

21 En los 70 los gerentes pedían ayuda a sus empleados
En los 80 los gerentes iniciaron muchas juntas En los 90 los gerentes compartieron la propiedad de las tareas y la recompensa por los resultados. La diferencia es que ahora con el estilo de colaboración el gerente participador hace que la participación suceda y que se haga el trabajo. La colaboración se presenta cuando un grupo de personas comparten la planeación, implantación y los frutos de una actividad. No significa necesariamente que alguien sea el líder, sino que el liderazgo sea diferente. Frecuentemente se confunde la naturaleza de una auténtica colaboración de equipo, con participación y comunicación. Los siguientes pasos representan los movimientos en dirección de una auténtica colaboración. Pasos hacia la Colaboración Paso 1.- Paternalismo.- Cuidar a la gente sin decirle nada Paso 2.- Comunicación.- Decirle a la gente por qué tiene que hacer las cosas y mantenerlos informados. Paso 3.- Participación.- Pedir a la gente sus ideas y colaboración Paso 4.-Colaboración.- Compartir la planeación, implementación, evaluación y recompensa. Si el único estilo de gerencia que usted conoce es el estilo directivo va a ser difícil experimentar con el estilo de colaboración, puede sentir que le están pidiendo que sea débil, indeciso o poco efectivo, incluso algunos gerentes piensan que colaboración es perder el control, por lo que vale la pena hacer las siguientes reflexiones, y comparar los dos estilos gerenciales con la lista anterior y con su propia experiencia. Gerencia de Colaboración ¿Qué se dice así mismo cuando piensa en aumentar la participación de los empleados en la toma de decisiones? ¿Qué evidencias o experiencias tiene de que esto sea verdad? ¿Cuáles son sus beneficios? ¿Cómo se siente usted cuando usa este estilo de liderazgo? ¿Cuáles son las desventajas de este estilo? Gerencia Directiva ¿Cómo se siente usted cuando usa estilo de liderazgo? Algunas situaciones de trabajo requieren de gerencia directiva, mientras que otras demandan un estilo con mayor colaboración. La complejidad en el trabajo en la actualidad exige un estilo de más colaboración para resolver los problemas. Al final usted necesita probar con acciones si sus temores son ciertos, necesita asumir el riesgo y dejar que la gente colabore. Puede sentirse incómodo las primeras veces pero se sorprenderá de los resultados. En organizaciones piramidales el trabajo de los gerentes era hacerse cargo de todos los trabajadores, como si fuera un padre, esto normalmente dejaba a los empleados sintiéndose como niños, por que ellos esperaban que el gerente y la organización resolvieran sus necesidades, y el gerente sentía la carga de ser el único responsable de los resultados del equipo. Esta tradición de “papá/mamá sabe lo que es mejor”, dejaba a los gerentes con la carga y a los empleados impotentes. Conforme los cambios ocurren mas rápidamente, también cambia la demanda de habilidades en el lugar de trabajo y se requiere que los gerentes y los empleados trabajen juntos para hacerse copartícipes del éxito en vez de que una persona trabaje solo resolviendo los problemas. El nuevo gerente en una organización con facultamiento o empowerment debe verse a sí mismo como un colaborador para que el trabajo se haga. Facultamiento empowerment significa ver al equipo de un modo diferente y comportarse de manera distinta. 21

22 Liderazgo para aprender
El ingrediente mas importante del facultamiento es la dirección entre el líder y la gente con quien trabaja. Las investigaciones más recientes apuntan directamente hacia estas unidades de trabajo como los focos de cambio, en donde la gente tiende a cambiar por sus relaciones, no por la información. Así, el foco central empowerment está en las relaciones que usted hace en su trabajo. Desarrollo de relaciones de colaboración Cuando tenga que resolver un problema, busque a la gente que pueda contribuir con algo, ya sea con creatividad o responsabilidad. Júntelos o déjelos trabajar solos -CEO Jonh Smale, Harvard Business Review. El gerente debe aprender a cambiar de un estilo de acción directiva a uno de colaboración. Los miembros de un grupo necesitan aprender a resolver juntos los problemas y a compartir la autoridad, el control, la responsabilidad y la recompensa. Líder facilitador La unidad básica de una organización con empowerment no es el individuo, sino un grupo de gente coordinada como un equipo deportivo, que forman una unidad, donde cada quien hace su parte, pero tiene la libertad de brillar y lograr resultados por sí mismo. El líder es la persona que está a cargo del desarrollo personal de los miembros del equipo, la persona que crea el ambiente de trabajo para lograr resultados, aprendizaje y desarrollo. Este nuevo tipo de líder se conoce como líder facilitador. Para un líder facilitador, desarrollar el clima apropiado para el desempeño del equipo es una habilidad social para crear empowerment. Entre los cambios que están ocurriendo en las organizaciones, uno de los más frecuentes es el achatamiento de la organización. Las organizaciones piramidales están desapareciendo y en el proceso está cambiando el papel de los gerentes medios. La gerencia media debe hacer más que supervisar, debe ayudar a la gente a aprender, crecer y desarrollarse, debe ayudar a que el grupo trabaje en conjunto, y no nada más verificar el trabajo de un grupo de individuos. El líder facilitador es un maestro y un animador. El nuevo líder/gerente es también una parte importante en la comunicación, interrelaciona al equipo a otros grupos de trabajo e integrando los esfuerzos. De hecho, en una organización circular una persona normalmente es parte de varios grupos, no nada mas de uno. Liderazgo para aprender Aprender es una nueva forma de trabajar. Ya no es una actividad separada que ocurre antes de entrar a trabajar a una empresa o en un remoto salón de clases, el aprendizaje es el corazón de la actividad productiva. -Shoshana Zuboff, the Age of the Smart Machine El nuevo líder debe aprender a dar un paso atrás y crear un ambiente de trabajo que permita a los individuos a aprender, crear, desarrollarse, contribuir y alcanzar la excelencia. Es muy difícil para un individuo, y para un equipo, dejarse de protegerse así mismo, volviéndose defensivo y evitar enfrentar las dificultades. A nadie le gusta oír malas noticias o confrontarse con crisis potenciales. Pero un grupo con empowerment necesita aprender las habilidades necesarias para enfrentar a los problemas conforme se vayan presentando. Los grupos con capacidad de aprendizaje deben buscar nuevas ideas y posibilidades. Cuando se encuentren en un punto coyuntural y necesiten una decisión, deben esforzarse por no hacerlo primero que se les ocurra y caer en la respuesta acostumbrada. Deben aprender a dar un paso atrás y descubrir un nuevo modo de hacer las cosas. Tomando en cuenta que la gente está muy apegada a su manera de hacer las cosas y forma hábitos que son muy difíciles de romper, vale la pena cultivar la apertura para aprender cosas nuevas. Pero el deseo de buscar nuevas alternativas es una actitud difícil de mantener. 22

23 Cambiando al Liderazgo Facilitador.
Las tareas más difíciles de los líderes con empowerment, es la formación de equipos abiertos al aprendizaje; para ello requiere empezar consigo mismo, algunos elementos claves que necesita considerar este nuevo líder son: Guía con visión, no con tradición.- Promover que la gente quiere una visión de lo que quiere ser. Esta visión es formulada por todos, es inspiradora y significativa. Aprendiz, no maestro.- Estar consciente de que el conocimiento es inagotable y requiere de la actualización por consiguiente está deseoso de aprender, y de hacer las cosas. Enfoca el proceso, no al comportamiento de los trabajadores. El se preocupa que el proceso continúe en lugar de tratar de determinar cómo trabaja el grupo, porque los trabajadores son los expertos. Facilitador, no controlador.- No trata de mantener el control. Delega y deja que la gente sea libre para ser las cosas a su modo. Comparte la responsabilidad y la autoridad de actuar. Entrenador, no experto.- Ayuda a la gente a desarrollar sus habilidades. Siempre espera más de la gente. Comparte información, no el poder.- Comparte la información entre los grupos y liga proyectos en común. Pasa tiempo buscando información y ligando el trabajo del equipo con el de los grupos. Toma en cuenta las emociones, no las habilidades técnicas. Entiende que el cambio es difícil y que la gente tiene sentimientos difíciles. Está consciente de la necesidad de su grupo y encuentra nuevas maneras de crear mutualidad. Anima al grupo a resistirse. A mantenerse unido y a crecer. Cambiando al Liderazgo Facilitador. Para poder lograr el cambio al liderazgo facilitador, los gerentes y los empleados necesitan cierto número de elementos para tener éxito. Con todo lo anterior, cabe la pregunta ¿Debe siempre estar alguien a cargo de un equipo?. La sabiduría convencional dice que una persona tiene que ser el líder que toma las decisiones. Las organizaciones con empowerment cuestionan esa sabiduría y sugieren que la gente pueda trabajar y tomar decisiones conjuntamente. Mientras que el nuevo lugar de trabajo puede tener un líder, su papel es muy diferente. El líder es responsable de crear un ambiente de alto desempeño manejando el contexto más que produciendo los resultados. El nuevo líder es responsable del proceso, no del resultado, pero ese no fue el modo el que fuimos educados, ni el estilo de operación que muchos de nosotros hemos visto antes. Acostumbrarse a él tomará tiempo, paciencia, errores y requerirá mucha práctica. Por otra parte, la facilidad del personal, se convierte en un círculo vicioso, puesto que dejan, de escucharse a sí mismos y, se apagan, no escuchan las ideas de otros, ni buscan otras maneras de mejorar el trabajo en su organización. Los empleados a los que nunca se les ha pedido que estén a cargo de algo, serán escépticos y desconfiados. Se preguntarán ¿Porqué debo preocuparme? ¿Qué voy a recibir a cambio?. Ya que se les ha pedido que tomen más responsabilidad sobre los resultados, a su vez ellos deben recibir más recompensa de parte de la organización. Eso no es todo lo que se necesitan. También requiera aprender el nuevo estilo de empowerment, para desarrollar nuevas habilidades para trabajar en conjunto, y compartir decisiones y responsabilidades 23

24 Puestos que no tienen significado alguno.
eso no se aprende de un día para otro y no se puede aprender sin entrenamiento, practica y esfuerza continuo. Este capitulo le ayudara, como gerente, a empezar a definir su nuevo papel de colaborador. Necesita como aprender a olvidarse del control dejando que las cosas sucedan. Al principio es muy difícil de aceptar, pero cuando se hace, la recompensa es muy grande. Sinergia del grupo. Un equipo con empowerment comparte el talento de todos sus miembros para crear aun mejores resultados, esta sinergia de mucha gente trabajando produce con frecuencia resultados impresionantes. Para desarrollar esta sinergia hay que considerar los elementos básicos que guían a los grupos de trabajo con empowerment tales como: Propiedad; responsabilidad; autoridad; poder; recompensa y energía. Buscar Responsables versus Resolver Problemas. Cuando las personas encuentran un problema, el primer instinto es ver quien es el culpable. Se le echa la culpa a alguien o a algo, y todo mundo se siente más a gusto excepto, por supuesto, la persona a quien se culpa. ¿Pero, qué ganamos con culpar a alguien? No mucho. Los grupos con empowerment han abolido la culpa como actividad normal y cuando aparece un problema la gente involucrada lo discute hasta que se resuelve, no pierde tiempo buscando a quien culpar. El grupo pregunta qué fue lo que ocurrió mal en el sistema y en equipo analizan las dificultades y proponen soluciones. El grupo busca maneras de hacer mejor las cosas, no de señalar a alguien, lo que crea una atmósfera de aprendizaje, en la cual todos buscan caminos para corregir errores y nadie se sienta avergonzado y señalado. Los equipos con empowerment continuamente buscan los problemas, no esperan a que lleguen sin avisar, por lo tanto, deben tener confianza en los individuos con corazonada y buscar agresivamente en áreas problemáticas: Deben estar abiertos a encontrar efectos inesperados en su trabajo, puede que no tengan todos los datos al principio y estar equivocados; deben comunicarse con los grupos de la organización que son sus proveedores y sus clientes, ya que muchas crisis en los negocios surgen por que la organización no quiso ver los indicios de las dificultades cuando éstos aparecieron. Con frecuencia hay ingredientes, relativos al trabajo, que evitan que crezca empowerment en un equipo. ¿Cuántos están presentes en su grupo.? Marca con una x en aquellos que se apliquen a su grupo. Puestos que no tienen significado alguno. Poca retroalimentación (en éxitos o correcciones). Apagar fuegos en vez de resolver problemas. Ninguna flexibilidad. No hay tiempo para ver el cuadro completo. Confusión. Falta de dialogo (escuchar y resolver) Técnicas Para Crear Facultamiento (Empowerment) Los gerentes han ensayado muchas cosas para intentar tener más empowerment en sus equipos. Haga una marca x en la que usted haya intentado Sistemas de sugestión. Empleado del mes. Entrenamiento. Creación de Equipos. Círculos de Calidad. Platicas Motivacionales. Enriquecimiento de Puesto. La mayoría de estas no fueron la opción mágica, por que estaba fortaleciendo la estructura no estaba en proceso colaborativo. La toma de decisiones en forma colaborativa requiere entrenamiento y habilidad. Las estructuras organizacionales y las resoluciones individuales también tienen parte en esto. No hay ningún menú mágico. 24

25 CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DEL LIDERAZGO
INTEGRIDAD IDEA CLARA DE QUIEN ES Y QUE QUIERE HACER FORTALEZA PARA PRESERVAR A PESAR DE LOS CONTRATIEMPOS SE INTERESA POR ENCONTRAR DIVERSOS SIGNIFICADOS A LOS PROBLEMAS BUSCA LA EXPLICACIÓN A LAS AMBIGÜEDADES PASIÓN POR LOS PROBLEMAS DE LA VIDA COMBINADA CON VOCACIÓN, PROFESIÓN LINEA DE CONDUCTA AMOR POR LO QUE SE HACE Y PASIÓN POR HACERLO INFUNDE PASIÓN ESPERANZA E INSPIRACIÓN A OTROS LA INTEGRIDAD ES LA BASE DE LA CONFIANZA LA CONFIANZA ES MÁS UN PRODUCTO DEL LIDERAZGO QUE SU INGREDIENTE ES UNA CUALIDAD QUE NO SE PUEDE ADQUIRIR, SI NO QUE TIENE QUE GANARSE LA OTORGAN LOS COLEGAS Y SEGUIDORES SIN ELLA EL LIDER NO PUEDE FUNCIONAR VISIÓN GUIADORA PASIÓN CONFIANZA CURIOSIDAD Y AUDACIA EL LIDER SE INTERESA POR TODO QUIERE APRENDER TODO LO QUE PUEDA ESTA DISPUESTO A ARRIESGARSE, EXPERIMENTAR, ENSAYAR COSAS NUEVAS NO SE PREOCUPA POR LOS FRACASOS ACEPTA LOS ERRORES SABIENDO QUE PUEDE APRENDER DE ELLOS APROVECHA TODAS LAS OPORTUNIDADES APRENDE DE LA ADVERSIDAD AUTOCONOCIMIENTO SE ESFUERZA POR CONOCERSE ASI MISMO SABE QUE QUIERE Y POR QUE SABE QUE EL ES SU PROPIA MATERÍA PRIMA SABE DE QUE SE COMPONE Y QUE QUIERE HACER SINCERIDAD ES LA CLAVE DEL CONOCIMIENTO DE SI MISMO SE BASA EN LA HONRADEZ DE PENSAMIENTO Y ACCIÓN, FIRME DEVOCIÓN A LOS PRINCIPIOS Y ENTEREZA FUNDAMENTAL EL LÍDER NO DICE MENTIRAS CONOCE SUS CUALIDADES Y SUS DEFECTOS Y LOS ENFRENTA MADUREZ CONDUCIR NO ES SÓLO MOSTRAR EL CAMINO O DAR ORDENES TODO LÍDER NECESITA EXPERIENCIA : DE SER SEGUIDOR, DE HABER APRENDIDO A HACER LABORIOSO, OBSERVADOR, CAPAZ DE TRABAJAR CON OTROS Y APRENDER DE ELLOS, NUNCA SER VIL, SIEMPRE SER VERAZ HABIENDO HALLADO ESTAS CUALIDADES EN SI MISMO PUEDE FOMENTAR ESTAS CUALIDADES EN SI MISMO 25

26 Principios que deben considerar los altos Directivos
LIDERAZGO PARA EL CAMBIO A LA CULTURA DE CALIDAD TOTAL (Según Juran) ¿Que es un líder para la calidad? Es el esfuerzo que efectúan los directivos para influir en el comportamiento del personal para dirigir y alcanzar los objetivos de calidad de la organización determinados en los conceptos, estratégicos y procesos. El desarrollo de una cultura de calidad es influida en gran medida por el grado en que el líder de la organización pueda obtener la cooperación del personal que labora con él, y cuando los directivos no se comprometen en obtener servicios de calidad, los costos por la mala calidad se deben en un 80% a un 90% a las acciones de la gerencia, de acuerdo a investigaciones realizadas en estados Unidos de Norte América y Japón. Para que el directivo gestione la calidad en su empresa debe considerar las responsabilidades o tareas de acuerdo a su jerarquía en la empresa a fin de guardar congruencia en el plan de la institución. En este apartado se hace referencia, al papel que desempeñan los altos directivos, directores medios y los trabajadores, o mano de obra, en la gestión de la calidad total, conforme a la responsabilidad inherente al nivel jerárquico de la estructura de la organización y al planteamiento de la Trilogía de Juran (Planificación, Control y Mejora de la Calidad): Principios que deben considerar los altos Directivos A los altos directivos les corresponden gestionar la calidad en toda la empresa, esta función es conocida como la Gestión estratégica de la calidad (GEC), que significa “la sistematización de los pasos para establecer y cumplir los objetivos de calidad para toda la empresa”. Políticas de Calidad. Son el resultado de las deliberaciones y aprobación de los altos directivos, en donde se declara la intención de satisfacer las necesidades de los clientes; de igualar o superar la calidad de la competencia y realizar la mejora anualmente. Jerarquía de Objetivos. El presupuesto corporativo es el principal, está apoyado por una jerarquía de objetivos financieros a niveles inferiores, como los presupuestos de divisiones y departamentales. De igual forma de deben establecer los objetivos de calidad generales junto con los objetivos departamentales, en donde para su elaboración se requiere conocer: a) El comportamiento del servicio que se otorga ante las necesidades del cliente. b) Comportamiento competitivo, en donde se tendrá que igualar o superar la calidad del servicio en comparación a otras instituciones c) Mejora de la Calidad del servicio o reducir el costo de la mala calidad. d) Comportamiento de los macroprocesos, que se refiere al comportamiento de los procesos importantes. e) Despliegue de los objetivos de la calidad, es la subdivisión de los objetivos y la asignación de los subobjetivos a niveles inferiores Metodología Formalizada. Los altos directivos deben integrar una metodología que permita implementar la calidad. 1).- Planificación de la Calidad. Niveles Jerárquicos Altos Directivos Directores Intermedios (Gerentes, Directores o Supervisores) Especialistas y Profesionales. Mano de Obra Gestión Estratégica Gestión Operativa La Mano de Obra y la Calidad 26

27 2).- Control de la Calidad 3).- Mejora de la Calidad.
Formación y Educación. Para hacer que la calidad tenga lugar, los altos directivos deben incluir a toda la jerarquía de la empresa, comenzando desde arriba. Hasta los años 80, una propuesta semejante casi nunca era bien recibida por los altos directivos de los Estados Unidos. Su creencia instintiva era que ellos ya sabían lo que se tenía que hacer y que la formación era para otros (los directores medios, supervisores, los trabajadores). La crisis de calidad de los 80 obligó a un reexamen de estas creencias, en donde se constató o que no eran conscientes de la falta de información y conocimientos. Formación para los altos directivos. Las experiencias en cuanto a la formación de altos directivos, indica un esquema de materias que a continuación se refieren, las cuales deben ser tratadas con mayor duración y profundidad: Elementos básicos, cono la Trilogía de Juran Gestión de la calidad Mejora de la calidad Control de la calidad Formación para el personal. Los altos directivos carecen, generalmente de tiempo para ocuparse de los detalles del Programa de Formación del personal y en la mayoría de los casos también carecen de los conocimientos necesarios. pero pueden y deben establecer los criterios que se han de seguir en el diseño y revisión del programa para garantizar que se cumplan. Los criterios que son comunes a la mayoría de las empresas incluyen: Es posible diseñar los cursos de formación basándolos en los conceptos básicos, la función organizativa, herramientas y técnicas. Muchas empresas han optado por centrarse exclusivamente en la formación sobre herramientas estadísticas o la -concientización-. En tales empresas se hace la diferencia entre los niveles jerárquicos, niveles de educación y experiencia de los participantes. Los niveles jerárquicos son: Directores medios, Supervisores, Especialistas y Profesionales y mano de obra. A nivel de mano de obra y supervisión, los cursos son breves y limitados a herramientas y conceptos sencillos, en niveles más altos, los cursos son de más duración y de mayor profundidad. El equipo que planifica el programa de formación debería tener una amplia base; debería incluir a los clientes de formación, así como a los proveedores. Los cursos de formación deberían estar orientados hacia el trabajo y los resultados, para garantizar mejor los cambios en el comportamiento. Con una explicación de lo que la empresa está tratando de conseguir, el porqué y para qué. Información sobre las políticas, objetivos, resultados, estado competitivo y pronóstico de lo que sucederá en el futuro. La selección del material de formación debería ir precedida de una revisión de las ofertas de varias procedencias. Infraestructura. Integrar una infraestructura con un patrón equivalente, tanto en los niveles altos, como en los subordinados de la organización, en donde en cada una de ellas se describan las responsabilidades, políticas de mejora, objetivos y participar personalmente en los esfuerzos de los equipos: Consejo de calidad Proyectos colectivos Proyectos individuales (equipos de proyecto) 27

28 Formación en el funcionamiento del sistema.
De igual manera los altos Directivos deberán establecer la provisión de recursos para: El trabajo necesario para establecer y desplegar objetivos, evaluación de los resultados, reconocimiento y recompensas. Formación en el funcionamiento del sistema. El trabajo necesario, a todos los niveles, para administrar el sistema sobre una base continua. Proceso de control. Que incluye sistemas para recoger y analizar información para ver su comportamiento frente a los objetivos, para ellos se utiliza el bucle de retroalimentación. Lenguaje común. El alto directivo deberá construir un enfoque coherente y unificado de la gestión para la calidad, y ya que un obstáculo oculto en la gestión, son las diferencias en las premisas, conceptos e incluso en el significado en lContar con un glosario, el que requiere, primero ponerse de acuerdo sobre el significado exacto de los términos clave, elaborar una lista de términos, sus definiciones y luego publicarlos. Adoptar una normalización y medidas necesarias. Provisión de recompensas. Al comportamiento comparado con los objetivos financieros se le da un peso considerable en el sistema de calificación por méritos y reconocimiento. Participación universal. Los objetivos, informes y revisiones deben estar diseñados en forma jerárquica acorde a la organización de la empresa, lo que hace posible que los directores de todos los niveles apoyen a los altos directivos en la gestión para la Calidad. Conocimiento del patrón cultural y su repercusión sobre la calidad. Antes de iniciar cualquier esfuerzo para motivar para la calidad, los altos directivos deberán conocer tal vez a través de una encuesta, el estado del patrón cultural y su repercusión sobre la calidad, en donde entrarían los altos directivos, los directores medios, supervisores, especialistas y mano de obra. Las preguntas que se podían hacer, en dicha encuesta serían: ¿Cuál es su percepción de la calidad de la empresa, comparada con la de la competencia: Superior, la misma, inferior, no lo sabe? ¿Quién considera usted que es su cliente: los clientes de la empresa, el siguiente departamento, el jefe, alguien más, no hay cliente, no lo sabe? ¿Qué calificación le da a los servicios que usted está proporcionando: alta, adecuada, baja, no lo sabe? Si usted califica la calidad de sus servicios como baja ¿cuáles cree que son los obstáculos que no le permiten producir servicios de alta calidad? Cuando su supervisor juzga su (de usted) comportamiento, ¿que elementos del comportamiento recibe el mayor peso: cumplir el presupuesto, cumplir el costo estándar, la productividad, la calidad, la seguridad, cumplir calendarios, otros?. Cómo Tratar la Resistencia Cultural Los Altos Directivos deben prever cualquier cambio tecnológico o gerencial intencionado va a presentar consecuencia social, que implica el choque entre: a) Los partidarios del cambio b) La sociedad receptora Los partidarios del cambio previsto centran su atención en las ventajas tecnológicas y gerenciales. A menudo, los defensores no consideran el impacto del cambio sobre el patrón cultural, que puede representar una amenaza a los valores concretos de la cultura receptora. 28

29 El peor de los casos, bloqueará completamente el cambio.
Por otra parte tampoco algunos son conscientes de la importancia o incluso de la existencia del patrón cultural, por lo tanto, están desconcertados por la misteriosa resistencia frente a sus lógicas propuestas. La sociedad receptora siempre examina el cambio propuesto desde el punto de vista de: ¿Qué amenazas plantea este cambio al patrón cultural de esta sociedad?. Para la sociedad receptora esta pregunta es ciertamente importante. Este patrón cultural incluye asuntos vitales tales como el estatus, creencias y hábitos. Con mucha frecuencia, estos asuntos tienen preferencia sobre las reglas de la empresa. Podemos ilustrar las diferencias entre los puntos de vista repasando algunos de los cambios más importantes que se han tratado. CONSECUENCIA SOCIAL ANTE EL CAMBIO PREVISTO Cuando los partidarios del cambio enfocan la cuestión tienen que estar atentos a la diferencia de los sistemas de valor entre su propia cultura y la de la sociedad receptora. Esas amenazas se tienen que examinar desde el punto de vista de la sociedad receptora. El peor de los casos, bloqueará completamente el cambio. Los científicos del comportamiento humano han proporcionado algunas, -reglas de tráfico- concretas para manejar la resistencia a la cultura: 1.- Proveer la participación de la sociedad receptora durante la planificación y ejecución del cambio. Esta participación establece un nexo de comunicación entre las culturas y facilita la creación de un sentido de propiedades por la parte de la sociedad receptora, además que no los toman por sorpresa, permitiendo mayor participación 2.- Proveer suficiente tiempo para que la sociedad receptora evalúe las ventajas de cambio frente a las amenazas a sus valores y encuentre una acomodación con los defensores del cambio. 3.- Comenzar poco a poco y de manera fluida. La propuesta de una prueba piloto levanta menos aprensiones. El uso de un lugar de pruebas reduce el riesgo de partidarios, así como lo de la sociedad receptora, e implica poder hacer correcciones a medio camino. 4.- Crea un clima social favorable. Si los altos directivos dan ejemplos trabajando en equipo para mejorar la calidad, eso envía una señal a los gerentes subordinados. Los cambios en el sistema de reconocimiento y recompensas afectan el clima social de manera similar. 5.- Tratar a las personas con dignidad. Crear un ambiente de confianza mutua entre directivos y miembros de la organización; de igual manera, los directivos proporcionan tanto la formación para la calidad como los medios necesarios para hacer un buen trabajo. 6.- Entretejer el cambio dentro de una parte existente y aceptado del patrón cultural. Un ejemplo consiste en hacer que la gestión estratégica de la calidad forme parte del plan empresarial de siempre. 7.- Proveer algo a cambio de algo. La propuesta de ordenar cierta formación a los profesionales pueden incluir la provisión de que aquella sea optativa para las personas con amplia experiencia. 8.- Entender la resistencia de la sociedad receptora; contribuye a crear una atmósfera constructiva. 9.- Trabajar con el líder reconocido de la cultura. La cultura se entiende mejor por sus propios miembros. Tienen su propio líder, que a menudo es informal. 10.- Que los cambios sean constructivos. Las propuestas de cambio deberían poner de relieve los beneficios y soluciones no las deficiencias o las culpas previas. Una atmósfera de reproches es falta para las comunicaciones esenciales. El cambio previsto Algunos miembros de la sociedad receptora Los partidarios del cambio Mejora de la calidad obligatoria Un elemento fundamental para seguir siendo competitivos Una carga de trabajo añadida sin recursos añadidos. Eliminación de pérdidas crónicas Un beneficio: mejor servicio; costos más bajos. Un desastre: pérdida de puestos de trabajo. Planificación estructurada de la calidad Una forma de evitar problemas crónicos futuros. Un golpe al estatus de los planificadores experimentados 29

30 (Tarea para los Altos Directivos)
ESTRATEGIA Misión: - Quiénes somos - Qué proporcionamos al cliente Fuerzas y debilidades organizacionales Como comparamos la competencia Visión - Que queremos ser TRABAJO Resolver problemas al más bajo nivel. Equipo de trabajo Aumento de responsabilidad ESTRUCTURA NORMAL Creencias, valores Comportamiento día a día Comunicación INFRAESTRUCTURA Objetivos Medidas de Éxito Estructura Organizacional Formación Estímulo Reconocimiento LIDERAZGO Prioridad: resultados de Calidad. Comportamiento en calidad con un papel modelo. PERSONAS Cargos Aptitudes Capacidades Conducta FACTORES DE CAMBIO DE LA ORGANIZACIÓN (Tarea para los Altos Directivos) 30

31 CULTURA DE CALIDAD CULTURA DE CALIDAD
COLABORACION * LIDERAZGO DE LA DIRECCION * METAS Y OBJETIVOS * COMPENSACIÓN Y RECONOCIMIENTO * VALORES DE LA DIRECCION * ESTRUCTURA DE APOYO * CREDIBILIDAD DE LA DIRECCION * CLIMA CULTURA DE CALIDAD * IMPACTO * RELEVANCIA * COMUNIDAD CREATIVIDAD * AMBIENTE DE TRABAJO * CONTEXTO SOCIAL * RESOLUCION DE PROBLEMAS EMPLEADOS FACULTADOS * AUTO-CONTROL * RECUPERACION * PARTICIPACION ORIENTACION AL CLIENTE * ORGANIZATIVA * DIRECTIVA * INDIVIDUAL VALORES DE LA CALIDAD RESULTADOS DE LA (Tarea para los Altos Directivos) 31 COMPROMISO

32 Factores importantes para el cambio a una Cultura de Calidad
Colaboración Todos comparten la planificación del trabajo Todos son socios para resolución de problemas y toma de decisiones Todos se sienten propietarios y contribuyen con las ideas de mejorar el negocio Todos comparten responsabilidades y resultados Todos comparten la visión de lo que se necesita hacer Todos los afectados por un trabajo determinan la mejor manera de hacerlo Compromiso Determinan si los empleados estarán dispuestos a hacer lo que son capaces de hacer Genera la energía psicológica necesaria para un alto rendimiento Es una fuente de vitalidad y vigor en un lugar de trabajo saludable Creatividad La dirección reconoce y capitaliza la creatividad de los empleados La dirección estimula la expresión a la creatividad Empleados Facultados Los empleados tienen la capacidad y la autoridad para corregir sus propios procesos de trabajo. Los individuos tienen la formación y autoridad para convertir a un cliente insatisfecho en un cliente satisfecho. Todos pueden participar en tomar decisiones que mejoren la manera en que se hace el trabajo. Orientación al Cliente Todos los empleados sienten como suyo el conseguir clientes satisfechos. Todos los empleados saben: Quiénes son sus clientes qué necesitan sus clientes. Todos creen que la calidad tiene la misma importancia que los plazos y los objetivos financieros y de producción. Valores de la Calidad Los líderes practican lo que predican, demostrando su apoyo a la calidad y al servicio al cliente. Los objetivos y metas de la organización apoya a la calidad. Cada persona en la organización conoce su papel para conseguir los objetivos de calidad. La organización recompensa tanto a los equipos como a los individuos que mejoran la calidad y el servicio al cliente 32

33 Tareas para los Altos Directivos
Planificación A los altos directivos les corresponde plantear conceptualmente el proceso de planificación, control y mejora de la calidad, estrategias y su operación, que les permita elaborar planes para la calidad de la empresa. Deberán convertirse personalmente en líderes de la calidad, ser miembro del consejo de calidad, a su vez, vigilar que cada consejo de calidad prepare y publique una declaración de sus responsabilidades, con el objeto de conocer el proceso de calidad en forma macro con sus problemas, el planteamiento de soluciones y requerimientos de recursos necesarios. Descubrir las necesidades de los clientes, es fundamental para llevar a cabo el proceso de la planificación de la calidad. Organizar la información y una investigación en torno a las necesidades de los clientes, para lo cual se pueden realizar las siguientes actividades: Visitar a los clientes clave. Revisar informes sobre investigaciones de mercado, ventas, servicios al cliente, insatisfacción en el servicio, etc. Asistir a conferencias y demostraciones de instituciones que proporcionan servicios similares Realizar auditorías para encontrar pros y contras de la situación de la Institución. Identificar los macroprocesos clave y asignar responsables para la planificación, control y mejora. Crear un equipo cuya misión diseñe un sistema adicional para la autoauditoría de los microprocesos que han de realizar los supervisores responsables . Conocer el concepto de “capacidad de proceso” que se refiere a la creación de banco de datos que dan cuenta de los procesos y que son utilizados por los planificadores. Revisión del sistema de recompensas, en cuanto al cumplimiento de las normas de calidad y mejora. Trabajar con los equipos encargados de los proyectos. Hacer frente a los ajustes de personal ante el desplazamiento de tareas debido a que los empleados pueden presentar inquietud ante los ajustes a los procesos y sus actividades. Control Establecer la estructura organizativa para revisar los macroprocesos críticos seleccionados. Asegurar el establecimiento de un sistema de control a todos los niveles jerárquicos, que permita recoger procesos de control Determinar pirámide de control. 33 Control por los Gerentes, Directores o Supervisores, de los objetivos operativos Controles Automatizados. Control por la Mano de Obra Control por los Altos Directivos, de los objetivos estratégicos. PIRÁMIDE DE CONTROL Establecer el precontrol o la prueba piloto para probar el proceso bajo condiciones operativas. Ejercer personalmente el control con respecto a los objetivos estratégicos, con los datos básicos y vitales.

34 Tareas Para los Mandos Intermedios
Identificar las deficiencias en los macroprocesos, y señalar cuales requieren auditorías de calidad de alto nivel, cuyas revisiones proporcionan información independiente del comportamiento de la calidad, que le sirve tanto a la alta dirección como a los jefes operativos Evaluar el comportamiento real, cumplimiento de las normas y mejora de la calidad, en relación a los objetivos y actuar sobre las diferencias. Crear un equipo multifuncional cuya misión consista en examinar la posibilidad de extender el papel de la mano de obra a la planificación de la calidad y recomendar un camino de acción. Mejora Los altos directivos deben proveer que el acontecimiento de la organización se mantenga como la Líder en su ramo; Adaptar nueva tecnología en su sistema, de información, equipo, maquinara. Revisión constante de otras organizaciones competitivas en su ramo que permitan comparar sus servicios. Los altos directivos toman parte personalmente en las decisiones relativas al desarrollo de nuevos procesos y servicios. Establecer una infraestructura en donde, cada parte de la estructura describa sus responsabilidades, políticas de mejora y objetivos . Para llevar a cabo la movilización de la calidad (proyectos colectivos y proyectos individuales), los altos directivos deben hacer la indicación de que las nominaciones de los proyectos deberán contar con un elevado potencial de mejora. Participar en la primera fase del desarrollo de nuevos proyectos (mejora de la calidad ) que forman parte del proceso de planificación de la calidad, denominado por Juran como la “proliferación”. . Tareas Para los Mandos Intermedios El personal de mandos Intermedios pertenece a cualquier unidad organizativa intermedia entre una división (por ejemplo un centro de beneficios) y la mano de obra no supervisora. En la siguiente figura se muestra la relación de forma gráfica. Tal como se representa en la figura, un departamento incluye: cualquier organización funcional tal como la de finanzas, atención médica, archivo clínico, farmacias, conservación. La terminología no se ha generalizado. Los <departamentos> también se pueden llamar secciones o unidades. Los lideres pueden tener el titulo de gerente, director, o supervisor estratégicos, con los datos básicos y vitales. Planificación Los directores, gerentes o supervisores participarán en la planificación de la calidad, con la responsabilidad de definir sus microprocesos, identificar los factores críticos y resolverlos o mejorarlos o, en el entendido de que cada micro proceso forma parte de macro procesos los que se conforman por multidepartamentos que a su vez pueden ser multifuncionales. Los gerentes deberán utilizar el mapa de carreteras para procesos correctos (de su ámbito de competencia). Participar en la formación de los conocimientos necesarios de la calidad. Realizar análisis de los microprocesos siguiendo el diagrama TRIPOL Alta dirección Departamentos Mano de obras no supervisoras Mandos Intermedios 34

35 Tareas Para los Trabajadores o Mano de Obra
(1.- cliente, 2.- procesador y 3.- proveedor) y el diagrama de flujo del proceso donde se muestran los pasos, temas, operaciones, decisiones y acciones. Utilizar la metodología del mapa de carreteras para planificar la calidad. Los mandos intermedios deben asegurarse que se incluya en la parte de la formación para la gestión de Calidad, operativa los siguientes temas: 1.- Concepto de TRIPOL (Proveedor, procesador, cliente). Se aplica a todos los equipos procesadores. 2.- El diagrama de flujo. Es una ayuda universal para identificar los clientes. 3.- La hoja de análisis. Es una ayuda universal para distribuir ordenadamente grandes cantidades de detalles. 4.- La matriz de responsabilidad. Registra decisiones y acciones por realizar e identificar quién hace qué. 5.- El bucle de retroalimentación. Es básico para todo control de calidad. Control Conocer el concepto de “capacidad de proceso” que se refiere a la creación de bancos de datos que dan cuenta de los procesos y que son utilizados por los planificadores. Llevar el control de calidad de los microprocesos, utilizar como guía el bucle de retroalimentación. Deberán diseñar un proceso de control de calidad que se pueda delegar a los trabajadores o mano de obra, por lo que deberá ser accesible y comprensible su aplicación. Deberán someterse a una formación de manejo de herramientas estadísticas básicas con objeto de planificar los sistemas de control de calidad. Los mandos intermedios en colaboración con los clientes o usuarios deben proponer unidades de medidas e indicadores para la medición del comportamiento de los microprocesos. Realizar auto-auditoría de los microprocesos con la ayuda d los clientes y proveedores Mejora Son responsables de proporcionar ideas para la mejora de los microprocesos a partir de su experiencia y creatividad. Participar en los equipos multidepartamentales para analizar y resolver las propuestas de mejora de cada microproceso. Tareas Para los Trabajadores o Mano de Obra Planificación. Participar en la planificación de la calidad a través de los equipos círculos de control de calidad; que son integrados por supervisores y trabajadores, en donde se aprovecha la basta experiencia de los trabajadores en los detalles de las apariencias. Control. Idealmente el control de calidad lo deben realizar los trabajares a través del bucle de retroalimentación debido a que: Son especialistas de algún oficio. Tienen un elevado grado de autosuficiencia En muchos casos tienen acceso cuanto a los clientes internos y externos, por lo tanto conocen las necesidades de los clientes. Tienen conocimiento de algún proceso en cuanto a información y de los materiales. Ejecutan sus propios planes haciendo funcionar los procesos y produciendo productos o servicios, por lo que llegan a un estado de autocontrol. Mejora. Participar con sus aportaciones a la mejora de la calidad derivadas de su amplio conocimiento de las condiciones de trabajo y su aportación en la identificación de problemas. 35

36 B I B L I O G R A F Í A Acosta Velazco María Elena; Seminario de Alta Dirección de Postgrado de la Facultad de Contaduría y Administración, UNAM,1996. Acle Tomassini Alfredo; Retos y Riesgos de la Calidad Total; Editorial Grijalbo; México 1994. Escobar Valenzuela Gustavo. Ética; Editorial McGraw-Hill; México 1992 IMSS, Liderazgo Siglo XXI, sin fecha. Scott D. Cinthia y Jafett Dennis., Empowerment, Editorial Iberoamérica, S.A. de C.V Maddux Robert B., Como Forman Equipos de Trabajo, Editorial Iberoamérica, S.A. de C.V. 1994 Juran M. Joseph, Seminario Liderazgo para el Siglo dela Calidad, Juran, Institute, Inc. Octubre de 1995. Juran M: Joseph, El Liderazgo para la Calidad. Un manual para Directivos; Editorial Díaz de Santos, S.A. de C.V.; México 1990.