Administración de Empresas Parte II: Planeación Planificación y Organización Empresarial Fundamentos de la planeación.

Presentación del tema: "Administración de Empresas Parte II: Planeación Planificación y Organización Empresarial Fundamentos de la planeación."— Transcripción de la presentación:

1 Administración de Empresas Parte II: Planeación Planificación y Organización Empresarial Fundamentos de la planeación

2 Lic. Dan Abner Tito Mamani RESULTADOS DEL APRENDIZAJE 1. Definir una planeación. 2. Explicar los beneficios potenciales de la planeación. 3. Identificar los inconvenientes potenciales de la planeación. 4. Diferenciar los planes estratégicos de los tácticos. 5. Reconocer cuándo son preferibles los planes direccionales a los planes específicos. 6. Definir administración por objetivos e identificar sus elementos comunes. 7. Esbozar los pasos del proceso de la administración estratégica. Después de terminar este capítulo, usted podrá:

3 Lic. Dan Abner Tito Mamani 8. Describir las cuatro grandes estrategias. 9. Explicar el análisis FODA. 10. Describir la forma en que los emprendedores identifican una ventaja competitiva. Después de terminar este capítulo, usted podrá: RESULTADOS DEL APRENDIZAJE (cont.)

4 Lic. Dan Abner Tito Mamani Definición de planeación Definir los objetivos o las metas de la organización.Definir los objetivos o las metas de la organización. Establecer una estrategia global para alcanzar esas metas.Establecer una estrategia global para alcanzar esas metas. Preparar una amplia jerarquía de planes para integrar y coordinar las actividades.Preparar una amplia jerarquía de planes para integrar y coordinar las actividades. La planeación se refiere a los fines (lo que se hará) y a los medios (cómo se hará).

5 Lic. Dan Abner Tito Mamani Razones para planear Debido a los cambios en el entorno.Debido a los cambios en el entorno. Establecer normas que faciliten el control.Establecer normas que faciliten el control. Proporcionar una dirección.Proporcionar una dirección. Reducir al mínimo el desperdicio y el exceso.Reducir al mínimo el desperdicio y el exceso. Disminuir las repercusiones del cambio.Disminuir las repercusiones del cambio.

6 Lic. Dan Abner Tito Mamani Críticas de los planes formales Los planes pueden producir rigidez.Los planes pueden producir rigidez. No se pueden desarrollar planes para un contexto dinámico.No se pueden desarrollar planes para un contexto dinámico. Los planes formales no pueden sustituir a la intuición ni a la creatividad.Los planes formales no pueden sustituir a la intuición ni a la creatividad. La planeación fija la atención de los gerentes en la competencia de hoy, no en la supervivencia del mañana.La planeación fija la atención de los gerentes en la competencia de hoy, no en la supervivencia del mañana. Los planes formales refuerzan el éxito, lo cual puede llevar al fracaso.Los planes formales refuerzan el éxito, lo cual puede llevar al fracaso.

7 Lic. Dan Abner Tito Mamani Línea de fondo: ¿la planeación mejora el desempeño de la organización? La planeación formal en una organización suele significar mayores utilidades, mayor rendimiento sobre los activos y otros resultados financieros positivos.La planeación formal en una organización suele significar mayores utilidades, mayor rendimiento sobre los activos y otros resultados financieros positivos. La calidad del proceso de planeación y la debida implementación, seguramente contribuyen al buen desempeño en la ejecución de la planeación.La calidad del proceso de planeación y la debida implementación, seguramente contribuyen al buen desempeño en la ejecución de la planeación. Cuando las restricciones del ambiente externo permiten a los gerentes menos alternativas viables, la planeación no nos lleva a un alto desempeño.Cuando las restricciones del ambiente externo permiten a los gerentes menos alternativas viables, la planeación no nos lleva a un alto desempeño.

8 Lic. Dan Abner Tito Mamani Tipos de planes ALCANCE PERIODO ESPECIFICIDADFRECUENCIA DE USO DE USO EstratégicosLargo plazoDireccionalÚnico TácticosCorto plazoEspecíficoPermanente

9 Lic. Dan Abner Tito Mamani Planeación: enfoque y tiempo Planes estratégicosPlanes estratégicos  Planes que abarcan a toda la organización, establecen objetivos generales, y la posicionan en concordancia con su entorno. Planes tácticosPlanes tácticos  Planes que especifican con detalle la forma de alcanzar los objetivos generales de la organización. Planes a corto plazoPlanes a corto plazo  Planes que abarcan menos de un año. Planes a largo plazoPlanes a largo plazo  Planes que abarcan mas allá de cinco años.

10 Lic. Dan Abner Tito Mamani Planeación estratégica Planes estratégicosPlanes estratégicos  Aplican en toda la organización.  Establecen los objetivos generales de la organización.  Buscan la posición de la organización en términos de su entorno.  Proporcionan dirección para orientar los esfuerzos de una organización hacia el logro de sus metas.  Sirven de base a los planes tácticos.  Abarcan periodos más largos.  Son menos específicos en sus detalles.

11 Lic. Dan Abner Tito Mamani Planeación táctica Planes tácticos (planes operacionales)Planes tácticos (planes operacionales)  Aplican para partes específicas de la organización.  Se derivan de los objetivos estratégicos.  Especifican los detalles sobre cómo se alcanzarán los objetivos generales de la organización.  Abarcan plazos de tiempos más cortos.  Deben ser puestos al día constantemente para alcanzar los retos actuales.

12 Lic. Dan Abner Tito Mamani Planes direccionales y planes específicos Plan direccional Plan específico

13 Lic. Dan Abner Tito Mamani Planes direccionales y específicos Planes específicosPlanes específicos  Planes cuyos objetivos están definidos con claridad y que no dan cabida a errores de interpretación.  “Qué, cuándo, dónde, cuánto, y por quién” (enfoque de procesos). Planes direccionalesPlanes direccionales  Planes flexibles que establecen lineamientos generales.  “Vamos de aquí hacia allá” (se enfocan en los resultados).

14 Lic. Dan Abner Tito Mamani Planes de uso único y planes permanentes Planes de uso únicoPlanes de uso único  Planes que sirven para satisfacer las necesidades de una situación particular o singular.  Publicidad de ventas de un día. Planes permanentesPlanes permanentes  Planes que no tienen fin, ofrecen una guía para acciones de la organización, y se repiten una y otra vez.  Política de satisfacción de clientes.

15 Lic. Dan Abner Tito Mamani Administración por objetivos Administración por objetivos (APO)Administración por objetivos (APO)  Un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan de manera mancomunada objetivos de desempeño, revisen periódicamente el avance hacia los objetivos y asignen las recompensas con base en dicho avance.  Vincula el desempeño de los objetivos individuales y de grupo en todos los niveles con los objetivos generales de la organización.  Se enfoca en los esfuerzos operacionales sobre los resultados organizacionalmente importantes.  Motiva en lugar de controlar.

16 Lic. Dan Abner Tito Mamani Cascada de los objetivos Objetivos generales de la organización Objetivos de las divisiones Objetivos de los departamentos Objetivos de las personas

17 Lic. Dan Abner Tito Mamani Administración por objetivos (cont.) Especificidad de las metas Periodo específico Elementos comunes de un programa de APO Participación en la toma de decisiones Retroalimentación del desempeño

18 Lic. Dan Abner Tito Mamani Objetivos establecidos por los empleados Identificar las tareas laborales clave del empleado.Identificar las tareas laborales clave del empleado. Establecer metas específicas y desafiantes para cada tarea clave.Establecer metas específicas y desafiantes para cada tarea clave. Permitir la participación activa del empleado.Permitir la participación activa del empleado. Marcar el orden de prioridad de las metas.Marcar el orden de prioridad de las metas. Incluir mecanismos de retroalimentación para evaluar el avance de las metas.Incluir mecanismos de retroalimentación para evaluar el avance de las metas. Ligar las recompensas a las metas logradas.Ligar las recompensas a las metas logradas.

19 Lic. Dan Abner Tito Mamani ¿Funciona la APO? Especificidad de la meta Participación ¿Eficacia de la APO? Dificultad de la meta Alta gerencia

20 Lic. Dan Abner Tito Mamani Proceso de administración estratégica  Proceso de nueve pasos que incluye la planeación estratégica, su implementación y su evaluación 1.Identificar la misión, los objetivos, y las estrategias actuales de la organización. 2.Analizar el entorno. 3.Identificar las oportunidades y amenazas. 4.Analizar los recursos de la organización. 5.Identificar las fortalezas y las debilidades. 6.Volver a evaluar la misión y los objetivos de la organización. 7.Formular estrategias. 8.Implementar estrategias. 9.Evaluar los resultados.

21 Lic. Dan Abner Tito Mamani Pasos para la redacción de un plan de negocios 1.Describa el objetivo y los antecedentes de su compañía. 2.Identifique los objetivos de corto y largo plazos. 3.Presente un análisis concienzudo de mercado. 4.Describa su desarrollo y el énfasis en la producción. 5.Describa cómo comercializará su producto o servicio. 6.Establezca sus estados financieros. 7.Presente un panorama general de la organización y su administración. 8.Describa la figura jurídica del negocio. 9.Identifique los riegos críticos y las contingencias que afronta la organización. 10.Arme el plan completo de negocios.

22 Lic. Dan Abner Tito Mamani La identidad actual de la organización Declaración de la misiónDeclaración de la misión  Define el propósito presente de la organización. ObjetivosObjetivos  Son medidas (significativas) específicas para logros, progreso y desempeño. Plan estratégicoPlan estratégico  Explica la visión de los fundadores del negocio, y describe su estrategia y forma de operar.

23 Lic. Dan Abner Tito Mamani Análisis del entorno Exploración ambientalExploración ambiental  Revisión de cantidades importantes de información, a efecto de detectar tendencias emergentes y crear diversos escenarios. Inteligencia competitivaInteligencia competitiva  Información acerca de la competencia, para que los gerentes anticipen los actos de sus competidores, en lugar de sólo reaccionar ante ellos. ante ellos.

24 Lic. Dan Abner Tito Mamani FODA: Cómo identificar las oportunidades organizacionales Análisis SWOT (o análisis FODA) Análisis de las fortalezas, oportunidades debilidades y amenazas de una organización que tiene como fin encontrar un nicho estratégico que se pueda explotar. Recursos de la organización Oportunidades de la organización Oportunidades en el entorno

25 Lic. Dan Abner Tito Mamani Análisis FODA Fortalezas (estratégica)Fortalezas (estratégica)  Recursos internos de la organización o las cosas que ésta hace bien.  Competencia central: habilidad o recurso único que representa una ventaja competitiva. DebilidadesDebilidades  Recursos que la organización no tiene o actividades que no hace bien. Oportunidades (estratégica)Oportunidades (estratégica)  Factores positivos del entorno externo. AmenazasAmenazas  Factores negativos del entorno externo.

26 Lic. Dan Abner Tito Mamani ¿Cómo se formulan las estrategias? CrecimientoCombinaciónEstabilidad Grandes estrategias Atrincheramiento

27 Lic. Dan Abner Tito Mamani Estrategias de crecimiento Expansión directa Adquisición Estrategias para crecer Fusión

28 Lic. Dan Abner Tito Mamani Estrategias competitivas Liderazgo en costos Enfoque Estrategias para lograr una ventaja competitiva Diferenciación

29 Lic. Dan Abner Tito Mamani Cómo mantener una ventaja competitiva La ventaja competitiva cuenta poco si no puede mantenerse por largo tiempoLa ventaja competitiva cuenta poco si no puede mantenerse por largo tiempo  Factores que reducen una ventaja competitiva  Cambios evolutivos en la industria.  Cambios tecnológicos.  Preferencias de los consumidores.  Imitación de los competidores  Defensa de la ventaja competitiva  Patentes, derechos de autor, marcas registradas, regulaciones y tarifas.  Competición en precios.  Contratos a largo plazo con los proveedores (y clientes).

30 Lic. Dan Abner Tito Mamani ¿Qué ocurre después de haber formulado las estrategias? Formulación de estrategias Evaluación Implementación y ejecución

31 Lic. Dan Abner Tito Mamani La calidad como un arma estratégica BenchmarkingBenchmarking  Búsqueda de las mejores prácticas de los competidores y los no competidores que los llevaron a lograr un desempeño superior. Serie ISO 9000Serie ISO 9000  Estándares de la administración de la calidad, establecidos por la International Organization for Standardization (ISO). ISO 14000ISO 14000  Las compañías que alcanzan esta certificación han demostrado que son responsables en cuestiones de su medio ambiente.

32 Lic. Dan Abner Tito Mamani Cómo alcanzar la calidad Seis Sigma Seis SigmaSeis Sigma  Filosofía y proceso de medición, desarrollado por Motorola en la década de 1980.  Diseñar, medir, analizar y controlar el aspecto de los insumos de un proceso de producción, para alcanzar la meta de no tener más de 3.4 defectos por millón de partes o procedimientos.  Filosofía y proceso de medición que incluye el diseño de la calidad mientras se fabrica el producto.

33 Lic. Dan Abner Tito Mamani Los doce pasos del proceso Seis Sigma  Elegir las características críticas para la calidad.  Definir las normas de desempeño que se requieren.  Validar el sistema, los métodos y los procedimientos de medición.  Establecer la capacidad de procesos actuales.  Definir los límites superior e inferior de desempeño.  Identificar las fuentes de variaciones.  Buscar las posibles causas de variación, para detectar las pocas variables vitales que requieren control.  Descubrir las relaciones de variación con respecto a las variables vitales.  Establecer tolerancias de operación para cada una de las variables vitales.  Validar la capacidad del sistema de medición para producir datos repetibles.  Determinar la capacidad del proceso para controlar las variables vitales.  Instituir el control del proceso estadístico en las variables vitales. Fuente: Citado en D. Harold y F.J. Bartos, “Optimize Existing Processes to Achieve Six Sigma Capability,” reimpreso de Control Engineering Practice, © 1998, p. 87, con autorización de Elsevier Science.

34 Lic. Dan Abner Tito Mamani Identificación de una ventaja competitiva Las sorpresas Las incongruencias Las necesidades del proceso Los cambios en las industrias y mercados Las variables demográficas Los cambios en la percepción Los nuevos conocimientos Fuentes ambientales de oportunidades para emprendedores