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Visión Integral Organizacional- Administración del Tiempo Lic. Eugenio Flores Facultad de Humanidades C.S.S. UNSE 1.

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1 Visión Integral Organizacional- Administración del Tiempo Lic. Eugenio Flores Facultad de Humanidades C.S.S. UNSE 1

2 Visión- Misión Organización 2

3 Visión Es el nivel de aspiración de la organización, la imagen de futuro que sus miembros buscan crear. 3

4 La Visión debe caracterizarse por: Alcanzable. Realista. Motivadora y estimulante. Aplicable a toda la organización o área funcional, Integradora. Que refuerce los valores y puntos fuertes de la organización. Ser un desafio. 4

5 Visión GENERAL ELECTRIC Ser un competidor global y dominante con la agilidad de una empresa pequeña Coalición centro americana para la prevención de la violencia Juvenil Una Centroamérica en la que la violencia de maras o pandillas se ha reducido significativamente para la integración familiar, educativa, comunitaria, productiva y social de la juventud. 5

6 Misión Se define como la razón de ser de la organización, a que se dedica, los clientes a los que apunta. Es decir el para que existe. Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organización para conseguir los propósitos fundamentales. 6

7 Misión Es una declaración de la identidad Refiriéndose sobre: Que se quiere… Que servicio o producto se brindara A quien se dirige Finalidad 7

8 Misión – Que características Identidad sobre adonde se dirigen sus acciones. Debe ser clara. Identificar acciones concretas. Pueden ser definidas en la organización y también dentro de la organización. Ejemplo: RR.HH: Brindar los planes y políticas adecuadas al plan organizacional. 8

9 Valores Constituyen el sistema básico de creencias que marcan los caminos, las formas o los modos de conducirnos. No necesitan ser aprobados externamente y son muy importantes para los que forman parte de la comunidad de trabajo. Son el soporte necesario para acompañar la los planes de la empresa y su Misión y Visión. 9

10 Valores Servir a nuestro publico lo mejor que podamos para lograr satisfacerlo. Capacitar a nuestros empleados en forma continua para que nuestro servicio mejore continuamente. Mejorar constantemente el factor humano. 10

11 Objetivos Son los fines hacia los cuales se dirige una actividad, representan no solo el objetivo final de la planeación sino también el fin al que se encamina la organización, integración del personal, la dirección y el control. Es el punto al cual se quiere llegar. 11

12 Objetivos Incremento en las ventas del 10% para Reducir un 30% las quejas del publico para el próximo trimestre. + Los objetivos deben ser reales, claros y medibles. + Los integrantes de una organización deben tener claramente definidos los mismo. 12

13 Objetivos Puesto Sector Dirección Transmitirlo claramente Deben conocer claramente los propios y la importancia de su repercusión en los de su sector y en la organización 13

14 Estrategia Estrategia es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, la adopción de los cursos de acción y la asignación de los recursos para alcanzarlos. 14

15 Visión Integral Misión Estrategia Objetivos Estructura Organización del trabajo- Niveles jerárquicos- responsabilidades Cultura Valores- comportamientos- relaciones internas 15

16 Planificar ? 16

17 Planificar Para tener una guía. Para lograr nuestros objetivos. Para poder alinear nuestros esfuerzos. 17

18 Planificación Estratégica Es un proceso de fijación de objetivos con los planes y estrategias para alcanzarlos. Proceso continuo y de revisión sistémica. 18

19 Planificación Estratégica no debe: Ser un intento de establecer decisiones futuras. (Las decisiones se toman hoy). Ser un intento de realizar planes inamovibles en el futuro. Una herramienta para suplantar el juicio y la intuición de los directivos. 19

20 Ciclo de Planificación Estratégica Visión Misión Objetivos Determinación de la Estrategias Plan de Acción Monitoreo y seguimiento Ajustes Ajustado a las condiciones de la organización 20 Análisis

21 Visión Yo Organización Mi visión Nuestra Visión Tengo una Visión Personal? Tengo Objetivos Claros? 21

22 Video El poder de una visión 22

23 El poder de una Visión Recuerde… Una Visión de futuro sin acción es simplemente un sueño. Una acción sin visión de futuro carece de sentido. Una visión de futuro puesta en practica puede cambiar el mundo. Arthur Joel Barker 23

24 Focalización de la Visión Visión de si mismo (personal y de la tarea). Visión de la empresa y de su sector. Visión de los Productos y de los servicios. Visión del mercado y de la realidad. 24

25 Visión – Planificación Los resultados no son productos de la suerte. Los resultados son productos de la planificación. Recuerde: Si usted no tiene un plan no sabe a donde va y por lo tanto llegara a cualquier parte. Es mejor tener un plan que ningún plan y el peor de los planes es mejor que ninguno. 25

26 Visión Un día Alicia llegó a una bifurcación en el camino y vio el gato Cheshire sobre un árbol. ¿Qué camino tomo? le pregunto El Gato le respondió con otra pregunta. ¿A donde quieres ir? ¡No se! contesto Alicia. Entonces … dijo el gato. ¡No tiene importancia el camino que tomes! Alicia en el país de las Maravillas Lewis Carroll El dialogo refleja la importancia del poder de la visión. Si no sabemos a donde queremos ir cualquier dirección es equivocada. 26

27 Desafíos de Cambio 27

28 Concepto de Cambio Según el diccionario es: acción o efecto de cambiar, que a su vez es dar, tomarlo, poner una cosa en otra, mudar variar, alterar. Es algo nuevo – Una desviación de una norma. Un procedimiento revisado, o una mejora en una operación. 28

29 La resistencia al cambio La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿Cuáles son los motivos que pueden ocasionarlo? No querer No Poder No Conocer 29

30 No conocer 30 En la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por: La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. La visión demasiado parcializada del cambio En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia. Sin considerar los beneficios globales

31 No poder 31 Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente por considerar que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Algunos Factores que contribuyen: El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error. Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema que requiere el cambio. La percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos. La sensación de que e verdadero cambio no puede producirse.

32 No querer 32 Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar. En algunos casos el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y estas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad.

33 No querer 33 Las reacciones pueden partir de: El desacuerdo: las personas pueden estar en desacuerdo en cuanto a las o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. Basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados. La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza. La perdida de identidad. A veces las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. Los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas.

34 Peligro en la Zona de confort 34 Los peligros están en aferrarse al pasado y seguir haciendo las cosas Como siempre se han Hecho

35 Puntos Básicos para introducir el Cambio Explicar claramente por que es necesario el cambio. Brindar detalles acerca del cambio y de la forma en pudiera afectar a los colaboradores. Involucrar a su gente para definir la mejor manera de efectuar el cambio. (la gente se inclina a comprar lo que ellos han creado o influenciado. Dejar bien en claro que el cambio funcionara y los objetivos serán logrados, solo con la ayuda y el apoyo de los colaboradores. Manifieste su aprecio personal por la cooperación brindada. 35

36 ¡Atrévase! 36

37 PARADIGMAS 37 Conjunto de reglas, normas y creencias que tienen las personas 1- Nuestras percepciones del mundo estan influenciadas por los paradigmas. 2- Nos resistimos a cambiar los paradigmas por que somos buenos utilizando nuestros actuales paradigmas. 3- Por lo general quien crea el nuevo paradigma es un foráneo.

38 38 Imagínate que existe un banco, que cada mañana abona en tu cuenta la cantidad de $ Ese extraño banco, al mismo tiempo, no arrastra tu saldo de un día para otro: cada noche borra de tu cuenta el saldo que no has gastado. Imagínate!!!

39 39 ¿Que harías?... imagino que retirar todos los días la cantidad que no has gastado, ¿no?

40 40 Pues bien: cada uno de nosotros tenemos ese banco... su nombre es Tiempo. Cada mañana, ese banco abona en tu cuenta personal segundos. Cada noche ese banco borra de tu cuenta y da como perdida cualquier cantidad de ese saldo que no hayas invertido en algo provechoso. Ese banco no arrastra saldos de un día a otro; no permite sobregiros. Cada día te abre una nueva cuenta. Cada noche elimina los saldos del día. Si no usas tu saldo durante el día, tu eres el que pierdes. No puedes dar marcha atrás. No existen cargos a cuenta del ingreso de mañana: debes vivir el presente con el saldo de hoy.

41 El valor del tiempo 41 Por tanto, un buen consejo es que debes invertir tu tiempo de tal manera, que consigas lo mejor en salud, felicidad y éxito. El reloj sigue su marcha... consigue lo máximo en el día.

42 El valor del tiempo o Para entender el valor de un año, pregúntale a algún estudiante que repitió curso... o Para entender el valor de un mes, pregúntale a una madre que alumbro a un bebe prematuro… o Para entender el valor de una semana, pregúntale al editor de un semanario… o Para entender el valor de una hora, pregúntale a los amantes que esperan para encontrarse... o Para entender el valor de un minuto, pregúntale al viajero que perdió el tren… o Para entender el valor de un segundo, pregúntale a una persona que estuvo a punto de tener un accidente… o Para entender el valor de una milésima de segundo, pregúntale al deportista que ganó una medalla de plata en las olimpiadas…. 42

43 ADMINISTRACIÒN DEL TIEMPO 43

44 El valor relativo del tiempo 44 Si no me apuro, llego tarde a la reunión. Dos horas pescando y… ni un solo pique En 10 minutos lo perdimos todo. Gracias al fuerte viento llegaremos dos horas antes.

45 El Valor del tiempo 45 En el nivel ABSOLUTO el tiempo no tiene limite. NUESTRO TIEMPO ES LIMITADO Los recursos y la energía de que disponemos están acotados. Esto es lo que da valor al tiempo. La perdida de tiempo o la mala utilización del mismo, a la larga o a la corta resulta oneroso… …YA SEA EN ENERGIA COMO EN DINERO.

46 Administración del Tiempo 46 Implica poner a prueba una nueva manera de hacer las cosas Implica convivir con una nueva realidad Es un desafió personal a aceptar Es asumir el compromiso de querer dominar el tiempo ADMINISTRAR SU TIEMPO

47 Pensamientos 47 El tiempo es el recurso mas escaso y, amenos que se le administre, nada mas puede ser administrado PETER DRUCKER El tiempo es un recurso económico precioso, irremplazable e irreversible. No puede ser almacenado como los materiales, ni pedirse en préstamo como el dinero. Su cuidadosa administración es impostergable. JOHN KENNETH GALBRAITH

48 Algunas consecuencias de la mala administración del tiempo Para la Organización Ineficiencia. Resultados deprimidos. Mala utilización de los recursos. Oportunidades perdidas. Demoras y postergaciones. Reuniones ineficaces. Personal desmotivado. Para Las personas Horarios sobre extendidos. Ansiedad. Stress. Frustración. Mala calidad de vida. Inseguridad. 48

49 Que pasa en el trabajo? ¿Como manejo mi tiempo? ¿Respondo en el tiempo requerido? 49

50 Todos los seres humanos quisieran tener mas control sobre los eventos que tienen lugar en su vida 50 Ejercicio Eventos sobre los que no tengo ningún control Eventos sobre los que tengo total control

51 Planes Vs. Tiempo La falta de planificación favorece la crisis y orientarse a la crisis deja poco tiempo para planear 51

52 Manejo del Tiempo 52 El manejo del tiempo es la utilización efectiva del tiempo para lograra objetivos personales y profesionales. El manejo del tiempo debe contemplar según Peter Drucker dos Aspectos: Ser efectivo: es hacer las cosas que se deben hacer (hacer las cosas adecuadas) Ser Eficiente: Es hacer las cosas bien (hacer las cosas adecuadamente). MI OBJETIVO DEBE SER : HACER LAS COSAS ADECUADAS ADECUADAMENTE.

53 Los cinco pasos del método para administrar el tiempo 1- Determine sus objetivos. Usted tiene que saber cuales son sus objetivos. Deben estar claros en su mente y por escrito. Sin objetivos claros usted no tendrá una dirección y sera difícil colocar prioridades a su actividad. 53

54 Los cinco pasos del método para administrar el tiempo 2- Relacione directamente sus actividades con sus objetivos. Determine que actividades tiene que desarrollar para lograra sus objetivos. Si planea su semana, determine qué hará y en que día. Escriba las actividades en la planilla creada a tal efecto. DIVIDA LAS ACTIVIDADES EN TRES CATEGORIAS a)Actividades que generan resultados. b)Actividades de apoyo o respaldo. c)Actividades personales. 54

55 Los cinco pasos del método para administrar el tiempo 3- Establezca un orden de prioridades para sus actividades. Asigne grado de prioridad a cada una de las actividades que puso por escrito. ¿Cuál es la mas importante? ¿Cuál debe hacerse hoy? ¿Cuál puede esperar? Las actividades generadoras de resultado serán las de Más alta prioridad, márquelas con una letra A para denotar su importancias a primera vista. 55

56 NIVELES DE PRIORIDAD 56 Establecer prioridades es determinar que se haré en primer termino. Es una tarea ciertamente difícil por que juegan algunos factores, como por ejemplo: Son los anhelos personales Lo que deseo hacer Lo que debo hacer Son los resultados a alcanzar Lo que los demás nos requieren hacer Son los hechos imponderables

57 EL METODO ABC 57 TAREAS ATAREAS BTAREAS C Sumamente importantes Menos importante De importancia media Supone el 15% de todas las tareas y el 65% de los resultados Supone el 20% de todas las tareas y el 20% de los resultados Supone el 65% de todas las tareas y el 15 % de los resultados Hágalo usted mismo, no delegue. Intente delegar parte.Delegue, abrevie o recorte.

58 Los cinco pasos del método para administrar el tiempo 4- Programe sus actividades para toda la semana. Tome las actividades y asígneles parte del tiempo. En cual actividad debo invertir mas tiempo? Distribuya sus actividades según el horario de trabajo. Evite el exceso de actividades. Sea realista. Asegúrese de ser flexible de forma de no dejar para después una actividad de alta prioridad o de perder ciertas oportunidades 58

59 Los cinco pasos del método para administrar el tiempo 5- Mantengase encarrilado Actividad de control Repase el calendario periódicamente. Haga su propio control y pregúntese. ¿Estoy haciendo el mejor uso de mi tiempo? Revise sus horarios al final del día. Reprograme las actividades que se dejaron de hacer. Si las actividades de alta prioridad no se están llevando a cabo pregúntese: ¿Qué esta robándole el tiempo?., y programe esa actividad para el tiempo mas productivo del día. 59

60 Trabajo practico Realice una lista de sus actividades de la semana y aplique en lo posible los pasos propuestos 60

61 LADRONES DE TIEMPO Un ladrón de tiempo es una actividad o persona que puede perjudicar a usted en el desarrollo de las actividades planeadas. Napoleón, Máximas. 61

62 Ladrones de tiempo - Ejemplos La poca programación. El temor o la ansiedad. La indecisión. La conversación sin sentido. Las interrupciones. Hacer un trabajo varias veces. La poca organización. Algunas personas que gustan de visitar compañeros. 62

63 LADRONES DE TIEMPO 63 Corte con los ladrones del tiempo. Reconozca al ladrón del tiempo.

64 Ahorradores de tiempo 64 Ayudan a hacer una utilización mas eficiente y efectiva de su tiempo y a realizare sus objetivos. PROGRAMACION: Sea flexible. Llegue a su trabajo temprano. Desarrolle sus actividades de mayor prioridad en el tiempo productivo. Haga las tareas diarias y diariamente. Sea realista.

65 La Supervisión 65

66 Supervisar Es aquella actividad referida a la responsabilidad y autoridad para: PLANIFICAR, ORGANIZAR, DIRIGIR, CONTROLAR Y COORDINAR SU TRABAJO. Tiene su jurisdicción sobre el trabajo de un conjunto de PERSONAS. El conjunto de responsabilidades asignadas a un supervisor pueden dividirse en: RESPONSABILIDAD POR LAS COSAS MATERIALES RESPONSABILIDAD ADMINISTRATIVA RESPONSABILIDAD POR LA GENTE 66

67 EL CICLO DE LA SUPERVISION Planificar Evaluar la situación actual. Pronosticar Fijar objetivos Desarrollar estrategias Normalizar métodos Instrumentos Permanentes Resolver Problemas- Tomar decisiones - comunicar - Mejorar procesos. Organizar Asignar recursos Definir relaciones y responsabilidades Determinar las funciones Controlar Establecer un proceso de control. Evaluar los resultados Informar de los resultados Tomar medidas correctivas Mantener informados a otros Conducir Transmitir expectativas Proveer de Personal y adiestrar Aconsejar Influir y generar motivación Afrontar cambios/conflictos 67

68 FUNCIONES DEL SUPERVISOR Establecer un buen clima de relación entre los dirigidos. Generar la motivación de sus colaboradores para lograra mayor eficiencia. Interpretar y aplicar las normas de la organización, sus especificaciones y ordenes de trabajo. Adiestrar a los nuevos colaboradores e instruir a los ya existentes para trabajar con eficiencia. Asesorar a sus colaboradores sobre la disciplina a observar. Recomendar las acciones sobre el personal; ascensos; transferencias; aumentos de salarios y desvinculaciones. Mantener actualizados los programas de trabajo; ajustándolos a la realidad. Tomar decisiones para obtener buena calidad en los servicios que presta el sector bajo su responsabilidad. Mantener informado a su supervisor inmediato y consultarle sobre las decisiones de aquellos asuntos que excedan a sus atribuciones. 68

69 Como actuar dentro del equipo directivo. Nunca… Establezca reglas arbitrarias o precedentes errados. Hable o actúe mientras esta enojado. Nunca decida impulsivamente. Se comprometa sin seguridad de poder cumplir o sin completo conocimiento de causa. Desperdicie materiales, tiempo, equipo o esfuerzo humano. Actúe antes de saber que su acción se ajuste a la ley, convenios o normas de la organización. Emita opiniones que puedan desacreditar a la organización. 69

70 Siempre… Trate de obtener el máximo rendimiento de sus colaboradores por medio de una disciplina comprendida y aceptada. Mantenga a sus superiores inmediatos informados sobre todo aquello que deba conocer. Este al tanto de la ley, así como de las cláusulas de los convenios y normas de la empresa Haga el mejor aprovechamiento del personal a usted confiado. Asigne a cada persona el trabajo para el cual se adapte mejor. Estimule la creatividad. Actúe en forma tal que, en todo momento, refleje usted confianza sobre la empresa. Sea tan correcto, cortés, justo e imparcial en sus relaciones con el personal teniendo en cuenta que usted representa a la dirección y que el equipo del que usted forma parte llegara a tener una elevada opinión según sea su actuación. Como actuar dentro del equipo directivo. 70

71 Decálogo del trato humano Procure una buena relación con su gente siempre y mantenga la confianza con usted y entre los demás. Sea efectivo en su trato y soluciones. Hable con ellos sobre aspectos laborales y personales, recuerde algun tema anterior de importancia para ellos y retómelo. Felicítenlos cuando hagan bien su trabajo, converse y establezca soluciones cuando no vayan bien. Nunca les falte el respeto ni les levante la voz. No los haga sentir como que usted es superior y ellos inferiores, evite recordarles quien es quien en la organización. Si quiere llamarles la atención, hágalo en privado. Nunca haga cosas a sus espaldas, como si fuera un policía buscando pistas, eso solo les crea desconfianza y molestia. Hable de frente y al momento en que las cosas pasen, nunca haga caso a chismes que hablen mal de alguien. Siempre de oportunidad a la gente de explicar su actitud, su falla o dar su versiona de los hechos. Si sembró confianza escuchara la verdad. 71

72 RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD RESPONSABILIDAD Es la capacidad de responder por aquello que se nos a confiado. Toda persona tiene responsabilidades que son inherentes al rol funcional que desempeña en la organización. AUTORIDAD Es la capacidad que le a otorgado la dirección a una persona para dar cumplimiento a una serie de actividades que surgen de ese rol funcional. Sin embargo para que la autoridad se transforme en genuina autoridad debe estar convalidada o reconocida por su grupo natural de trabajo. En consecuencia la autoridad no es algo que se tiene por si mismo sino que se gana através de todas las cosas que hago o dejo de hacer. 72

73 TIPOS DE AUTORIDAD Autoridad de conocimiento Autoridad de habilidad o destreza Autoridad técnica Autoridad ética o moral 73

74 Análisis de situaciones Gerente Supervisado Supervisor Roberto Luis Carlos 74

75 Que es Delegar? 75 Es transferir la autoridad a otra persona. Consiste en otorgar el poder a otra persona para que lleve a cabo una tarea que le permita alcanzar resultados predeterminados. Esa persona tiene que tener los conocimientos, habilidades y destrezas para poder llevar a cabo esa tarea. Existe delegación de autoridad pero no de responsabilidad. La responsabilidad no se delega. No se puede ejercer la responsabilidad sin la adecuada y correspondiente asignación de autoridad y no se puede ejercer la autoridad si no se la acompaña con la garantía de la responsabilidad

76 Importancia de la delegación 76 La administración se define generalmente como el procedimiento para lograra que las cosas se hagan através de las personas. Quien tiene la responsabilidad de administrar cuenta con la facultad de la delegación, lo cual consiste en dar a las personas cosas que hacer. El jefe que no delega, no administra. En razón de la eficacia, una definición mas precisa sería: Que aquel que no puede delegar con eficacia tampoco puede administrar con eficacia.

77 Beneficios La delegación tiene beneficios directos como indirectos: Extiende los resultados, de lo que una persona puede hacer, a lo que una persona puede controlar. Libera tiempo para un trabajo mas importante. Desarrolla la iniciativa, la destreza, el conocimiento y la competencia de sus colaboradores. Mantiene el nivel de decisión. 77

78 Tareas delegables En términos generales las tareas delegables son: Las que puede resolver alguien por su conocimiento o experiencia. Las que sirven para entrenar a otras personas y así favorecer su desarrollo. Las tareas motivantes. Aquellas que ocupan mucho tiempo. 78

79 Que es delegar? Para delegar usted debe tener en cuenta lo siguiente. Tarea que puede ser delegar ¿En quien se delegará? ¿Tiene el colaborador la suficiente autoridad? ¿Tiene el colaborador los suficientes recursos? 79

80 ¿Que es delegar? Obstáculos para la delegación Cuando pensamos en delegar puede ser que nosotros mismos nos tendamos algunas trampas. Veamos algunas de ellas: Pensar que usted puede hacer todo. Retener información. Delegar una tarea interesante pero no da la amplitud necesaria para ejecutarla. Olvidarse de algunas personas. No capacitar a los colaboradores para la delegación. No entender la delegación como un proceso de aprendizaje. No dar feetback 80

81 Delegación y Planificación La delegación eficaz requiere de una buena planificación. Los elementos a tener en cuenta son: PERSONAS + TAREAS + ORGANIZACIÒN + SEGUIMIENTO PERSONAS. Ello implica conocer de ellas su capacidad, sus tecnicas de trabajo, como son sus relaciones interpersonales, cual es su rendimiento, su trayectoria, sus intereses. Como resultado obtendra: Quien esta capacitado para desarrollar una determinada actividad. Quien lo ayudará a alcanzar el objetivo previsto. 81

82 82 Delegación y Planificación La delegación eficaz requiere de una buena planificación. Los elementos a tener en cuenta son: PERSONAS + TAREAS + ORGANIZACIÒN + SEGUIMIENTO TAREAS. En este punto es necesario tener en claro: Que hay que hacer. Que resultados se espera. Que desviación se aceptara. Que obstáculos se presentarán. Cuando se comenzara el trabajo. Determinar cuales serán las fechas limites.

83 83 Delegación y Planificación La delegación eficaz requiere de una buena planificación. Los elementos a tener en cuenta son: PERSONAS + TAREAS + ORGANIZACIÒN + SEGUIMIENTO ORGANIZACIÓN. En este punto es necesario tener en claro: Que información se necesita para llevar a cabo la actividad. Que recursos son necesarios. Que medios se aplicarán. Cuando se informara sobre el curso del trabajo.

84 84 Delegación y Planificación La delegación eficaz requiere de una buena planificación. Los elementos a tener en cuenta son: PERSONAS + TAREAS + ORGANIZACIÒN + SEGUIMIENTO SEGUIMIENTO. En este punto es necesario tener en claro: Como será la comunicación. Cuales serán los puntos de control. Sistema de reconocimiento. Cuando se controlará, para intervenir si es necesario.

85 Niveles de delegación 85 1 hágalo, el tema es suyo. 2hágalo consúlteme solo ante alguna dificultad. 3Hágalo pero vaya informándome. 4Hágalo excepto que le indique lo contrario. 5No lo haga sin mi aprobación. 6Proponga que acciones hay que seguir, así lo apruebo o no. 7Traiga alternativas, yo elijo. 8Analice la situación yo elijo que acción seguir. 9Veamos juntos el tema yo decido. 10Me ocupo yo. Nivel Ejecutivo Nivel Ejecutor

86 Como delegar eficazmente Pasos para una delegación eficaz 86 PREPÁRARSE Confeccione una lista de actividades y escriba el motivo por el cual debe hacerse. Fije los objetivos a alcanzar. Fije los limites de autoridad que va a delegar. Piense cómo va a rever la tarea y cómo la evaluara. Piense y escriba el tiempo previsto. PASO 1

87 87 Como delegar eficazmente Pasos para una delegación eficaz PRESENTE Haga una breve introducción. Describa la misión. Comunique los objetivos. Señale claramente los limites de autoridad que tendrán las personas. De lugar para que le hagan preguntas. Verifique que hayan comprendido. Exponga el sistema de seguimiento que utilizará. PASO 2

88 88 Como delegar eficazmente Pasos para una delegación eficaz OBTENGA RESPUESTA Usted debe asegurarse de que hayan entendido bien cuál es la misión para que puedan llevarla a buen puerto con eficacia. Piense que suponer que todo quedo claro – porque las personas sonríen o asienten – puede ser peligroso. Pregunte para obtener respuestas. Debe tener muy claro que usted los apoya y que solo consultarán si es por extrema necesidad. PASO 3

89 89 Como delegar eficazmente Pasos para una delegación eficaz HAGA SEGUIMIENTO Sus colaboradores – a quien usted a delegado – necesitaran normas para saber cuando pasarle información y tienen que saber que estará a mano en caso de ser necesario. Tendrá que indicar cuales son sus tiempos disponibles. PASO 4

90 90 Como delegar eficazmente Pasos para una delegación eficaz CONCLUYA Haga un cierre, fijando una fecha para el próximo encuentro. PASO 5

91 Ventajas de la delegación Factor motivante. Favorece el aprendizaje. Permite repartir el volumen de trabajo. Favorece el espíritu de iniciativa. Permite tener mas tiempo para: Planificar. Relacionarse. Examinar estrategias. Innovar. Evaluar. 91

92 Actividad Realice una lista de las actividades que debe delegar en su trabajo y determine a quienes debe delegar. ¿Se les puede delegar? 92

93 Gestión del desempeño Es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en su puesto de trabajo y de su potencial de desarrollo Se pretende, fundamentalmente, ayudar, colaborar y mejorar las relaciones humanas dentro de la empresa, en beneficio tanto de ésta (mayor eficacia) como de los colaboradores (mayor satisfacción personal y profesional 93

94 Principios de la Gestión del Desempeño Atención individual a cada colaborador. Asignación de objetivos. Énfasis en los resultados y como se obtienen. Mejora y participación del colaborador 94

95 La evaluación permite Control de gestión. Conocimiento por parte de los Responsables. Conocimiento de colaboradores. Su formación, promoción y su compensación 95

96 Gestión del Desempeño es: Un proceso continuo que vincula las competencias y el desempeño del colaborador con planes y estrategias determinados. Un proceso que hace énfasis en la administración compartida y en la responsabilidad del colaborador para la optimización del desempeño. Una oportunidad para los mandos de capacitar a sus equipos. Un proceso para garantizar el aprendizaje y desarrollo individual. 96

97 Importancia de la Gestión del Desempeño Es parte de la estratégia de la organización. Que se Construye sobre la única ventaja competitiva sostenible en el tiempo, nuestra fortaleza principal: Nuestra gente. Por que: Un personal de alto desempeño es la mejor manera de incrementar la productividad cuando los recursos son limitados. La competencia en los mercados exige hacer más con menos. Un colaborador satisfecho contribuye en el buen servicio al cliente, tanto externo como interno. Un buen desempeño de las personas impacta en las utilidades. Se basa en las Competencias. 97

98 Gestión del Desempeño Que es: Un proceso continuo. Función fundamental de todo Jefe. Una Visión de las Competencias y resultados (Cómo y qué). Comunicación y participación. Establecimiento conjunto de objetivos. Objetivos personales relacionados con los organizacionales. Orientación a trabajar con Inteligencia ¿Cómo superamos obstáculos? Motivación. Un medio para obtener altos rendimientos. 98

99 Gestión del Desempeño No es: Una simple Evaluación del Desempeño. Responsabilidad sólo del colaborador. Sólo resultados. Comunicación unilateral. Dictado del que se debe hacer. Objetivos personales aislados. Orientación a trabajar con Intransigencia. ¿Quién tuvo la culpa? Desmotivación. Un medio para obtener estándares 99

100 Proceso 100 VISIÓNMISIÓN ObjetivosDeterminados Valores y criterios de Gestión y Conducción Perfil Real de la Persona PerfilRequerido del Puesto Resultados de Gestión ContribuciónObjetiva del Colaborador del Colaborador Resultado de la Evaluación = PERFORMANCE = PERFORMANCE

101 Competencias ¿que es? Es una característica subyacente en el individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance superior a un trabajo o situación. Spencer y Spencer Conjunto de atributos adquiridos o innatos para una cierta actividad. Actitudes, aptitudes, destrezas, conocimiento, habilidades. 101

102 Competencias para el puesto Las mismas son establecidas por la organización en base a la Visión, Misión y estrategia. Estas deben estar orientadas al logro del objetivo. Existen competencias claves para el desarrollo de una actividad. 102

103 Actividad Determine competencias claves para el logro de los objetivos dentro de su sector. 103

104 Puesto 104 Capacitación Descripción del puesto Empleado Especificaciones del puesto Medición Desempeño Medidas correctivas Competencias del puesto

105 Medición del desempeño Es verificar que el desarrollo de las tareas se realicen de acuerdo a lo requerido por el puesto. 105

106 Como? Comparando el desempeño con los parámetros de medición. 106

107 Parámetros de medición Objetivos por colaborador. Cumplimiento de normas y políticas. Desarrollo de sus tareas: eficiencia eficacia. Forma de trabajo: trabajo en equipo, comunicación. 107

108 Gestión del Desempeño Vs. Medición del Desempeño Gestión Trabajo integrador Administrar la gestión. Tarea permanente. Un sistema. Orientado a mejorar. Proceso continuo. Medición Especifico Tarea de controlo. Un momento determinado. Una parte del sistema de Gestión del desempeño. 108

109 Pasos de la Gestión del Desempeño Paso 1 Dar a conocer y/o recordar Misión y Visión del sector. Determinar los objetivos. Tener en claro las funciones del puesto. Dar a conocer al colaborador los puntos en los cuales será evaluado. Establecer los parámetros de medición. Establecer fechas y tiempos para rever problemas o dudas sobra la tare. Dejar por escrito lo hablado. Remarcar los puntos mas importantes y críticos. Preguntar si hay alguna actividad que el crea necesaria ser incluida y su importancia Hacer conocer de la importancia del desarrollo de sus tareas para el logro de los objetivos y la misión y visión de la organización. 109

110 Pasos de la Gestión del Desempeño Paso 2 Verificar que cuente con los recursos necesarios para el desarrollo de sus tareas. Facilitar la ejecución de las tareas. Acompañar la realización del trabajo. Hacer revisión periódica ya establecidas en el paso 1. Si detecta desviaciones. Primero pregunte el por que y luego corrija. Si se trata de una tarea crítica, hágalo saber. En los problemas surgidos, primero pregunte si tiene alguna propuesta de solución. Luego proponga usted y pregunte si esta de acuerdo y proponga una fecha para revisar el tema. En los caso de que el desempeño sea el correcto, felicite y motive a seguir adelante. Remarque los objetivos. 110

111 Pasos de la Gestión del Desempeño Paso 3 Verifique los parámetros establecidos con los resultados observados. Prepare la entrevista. Establezca un día y horario consultando con el evaluado. Establecer un plan de mejoras en forma conjunta. Establecer fecha de revisión. Consejo busque la retroalimentación. 111

112 Después de la evaluación 112 Medición - + Plan de mejoras Plan de desarrollo capacitación Reviso Competencias y sistema de Evaluación junto con RR.HH.

113 Visión Misión y Gestión del Desempeño 113 Visión Misión Objetivos y estrategias Valores cambio Gestión del desempeño Administración del Tiempo


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