Desarrollo de las personas y de las organizaciones Capitulo 13

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1 Desarrollo de las personas y de las organizaciones Capitulo 13
Idalberto Chavenato Gestión del Talento Humano

2 La organización del siglo XX
Se creaban pensando en que durarían para siempre, además no necesitaban mejoras ni ajustes con el transcurso del tiempo. Se caracterizaba: Modelo mecanizado Mando centralizado en razón de la jerarquización y control externo Absoluto desempeño de las personas Puestos estrictamente delimitados y tareas simples y repetitivas Reglamentos que establecían orden y eficiencia

3 La organización de hoy Se ubican en la era del conocimiento y la globalización. La existencia de un creciente cambio y la inestabilidad del entorno. Ambiente estable y previsible Ambiente inestable e imprevisible Las demandad del producto o del servicio ofrece la organización estable y previsible. Las demandas del producto o servicio que ofrece la organización cambian drásticamente, los competidores introducen productos mejorados. Los competidores no cambian estrategias ni sus productos o servicios Los competidores hacen cambios súbitos e inesperados en sus estrategias en sus productos / servicios La innovación tecnológica y el desarrollo de nuevos productos son lentos La innovación tecnológica y el desarrollo son rápidos e intensos Las políticas gubernamentales cambian poco Las políticas gubernamentales cambian rápidamente.

4 Organización mecanicista Organización orgánica
Se da importancia a la cadena de mando Despreocupación por la cadena de mando División funcional de trabajo, problemas y tareas de la organización como un todo Estructuras de trabajo por divisiones y autosuficientes Puestos sumamente especializados, definitivos y permanentes Los puestos no tienen una definición clara, se ajustan continuamente y se redefinen según las exigencias La jerarquización formal La comunicación se transmite por una estructura matricial o en forma de red Las descripciones de puesto son detalladas y precisas La comunicación es lateral, hace hincapié en la consulta. La interacción entre trabajadores es vertical El comportamiento fomenta que los trabajadores recurran al autocontrol

5 La administración del conocimiento
Es la creación identificación, integración, recuperación, capacidad para compartir y utilización del conocimiento dentro de la empresa. Se orienta a la creación y la organización de flujos de información dentro y entre los distintos niveles organizacionales a efecto de generar, incrementar, desarrollar y compartir el conocimiento entre las personas.

6 La administración del conocimiento corporativo
TODO DEPENDE DEL CONOCIMIENTO: PENSAR, RAZONAR, DECIDIR Y HACER Peter Drucker El conocimiento es la información que transforma algo a alguien para realice acciones o que dotar al individuo o a la institución de la capacidad para actuar de manera diferente o más eficiente.

7 Desafíos de la administración del conocimientos
Crear una infraestructura administrativa del conocimiento Construir una cultura del conocimiento Administrar resultados

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9 La rueda de la administración del conocimiento
Adquisición AMBIENTE Formalización Retroalimentación La rueda de la administración del conocimiento Difusión Aplicación Aprendizaje Construcción y expansión

10 La administración del conocimiento es un proceso mediante el cual las organizaciones generan valor a partir de los activos intelectuales. Cuando se habla de generar valor, implica que los colaboradores aprovechen y compartan los activos intelectuales. Representa un esfuerzo por descubrir y aprender nuevas y mejores practicas. El conocimiento es la base del capital intelectual de las organizaciones. CAPITAL INTELECTUAL Representa el inventario de los conocimientos generados por la organización y se expresa como: * Tecnología * Información * Habilidades desarrolladas por los colaboradores * Solución de problemas en equipo, comunicación, administración de conflictos, desarrollo de inteligencias

11 Transformación del conocimientos en riqueza organizacional
Objetivos Difundir Aprender Brindar realimentación Organizar Compartir Construir Alcanzar resultados Captar Formalizar Promover Aplicar Adquirir Fomentar la creatividad Promover la innovación Entender productos / servicios Comprender los requisitos del cliente Anticipar las necesidades del cliente Ayudar a construir mejores servicios Comprender los procesos del negocio Entender a los grupos de interés Mejorar la inteligencia competitiva Producir rendimiento del conocimiento Aumentar el capital humano Desarrollar el capital intelectual Administración de la información Administración del conocimiento Hardware y software Talentos y competencias

12 Niveles de la administración del conocimiento
Inteligencia organizacional Crear, compartir y administra la información Administrar la documentación Aumentar el conocimiento técnico de la organización Funciona como apoyo del desempeño Interactúan con bancos de datos de las operaciones Ayudar a construir redes especialistas Capta y distribuye especialización Promueve la administración de la información en tiempo real Ayuda a la comunicación y la colaboración Apoya la creación de nuevos contenidos Integración del trabajo Brinda acceso y permite la distribución Los documentos son archivados en línea

13 Creatividad e innovación
La creatividad es la base del cambio constructivo y su aspecto mas importante se llama innovación La innovación es el proceso para crear y ponerlas en práctica Creatividad e innovación La administración de la innovación, tanto de procesos como de productos o servicios, incluye el apoyo intensivo a la invención (acto de descubrir) y la aplicación (acto de usar). La invención se relaciona con el desarrollo de nuevas ideas; en consecuencias, los gerentes deben crear nuevos ambientes de trabajo que estimulen la creatividad y el surgimiento de nuevas ideas en las personas.

14 Los caminos de la innovación
Pensar Variar Imaginar Crear Innovar

15 Proceso innovador El proceso de innovación ocurre en cuatro etapas:
Creación de ideas. Proporciona nuevas formas de conocimiento a través de descubrimientos, ampliación de conocimientos actuales o creatividad espontanea, gracias a la inventiva de las personas y la comunicación con los demás. Experimento inicial: Las ideas se prueban mediante análisis con otras personas, clientes, consumidores y técnicos, o en forma de prototipos o muestras. Determinación de la viabilidad: La aplicación práctica y el valor financiero de las ideas se determinan mediante estudios formales de viabilidad que identifican costos y beneficios potenciales, así como mercados y aplicaciones potenciales. Aplicación final. Ocurre cuando el nuevo producto se comercializa y se pone a la venta en el mercado abierto, o cuando el nuevo proceso se implementa como parte de la rutina operativanormal.

16 Cambio organizacional
El cambio es un aspecto esencial de la creatividad y la innovación en las organizaciones actuales. El cambio esta en todas partes: en las organizaciones, en las personas, en los clientes, en los productos, en los servicios, en la tecnología, en el tiempo y en el clima.

17 Proceso de cambio Cambio significa pasar de un estado a otro diferente. El cambio implica transformación, interrupción, perturbación, ruptura. Constituye un proceso de tres etapas: descongelamiento cambio recongelamiento

18 Descongelamiento: fase inicial del cambio en que se deshacen, abandonan y desprenden las viejas ideas y practicas. Representan el abono del estándar actual de comportamiento y la adopción de uno nuevo. Cambio: Etapa en que se experimentan, ejercitan y aprenden las nuevas ideas y prácticas. El cambio implica dos aspectos: identificación (proceso mediante el cual las personas perciben la eficacia de la actitud o el comportamiento nuevos, y los aceptan) y la internacionalización (proceso mediante el cual las personas desarrollo nuevas actitudes y comportamientos como parte del estándar normal de comportamiento).

19 Recongelamiento: Etapa final en que las nuevas ideas y practicas se incorporan definitivamente al comportamiento. Significa la incorporación de un nuevo estándar. El recongelamiento requiere dos aspectos: el apoyo (soporte mediante recompensas que mantienen el cambio) y el refuerzo positivo (practica provechosa que asegura el éxito del cambio). Esta es la etapa de la estabilización del cambio. .

20 Descongelación Cambio Recongelación Por medio de: Por medio de:
Tarea del administrador Crear el sentimiento de que se necesita un cambio Tarea del administrador Implantar el cambio Tarea del administrador Estabilizar el cambio Por medio de: Por medio de: Por medio de: Incentivos para la creatividad y la innovación, los riesgos y los errores Buenas relaciones con las personas involucradas Ayuda a las personas que tienen un comportamiento poco eficaz. Minimización de las resistencias al cambio que se manifiestan Identificación de comportamientos nuevos y más eficaces Elección de cambios adecuados para las tareas, las personas, la cultura, la tecnología y/o estructura Acción para poner en práctica los cambios Creación de aceptación y de continuidad de los nuevos comportamientos Estímulo y apoyo necesarios para los cambios Uso de recompensas contingentes del desempeño y del refuerzo positivo

21 Nueva situación Vieja situación Viejas situación
Fuerzas positivas (de apoyo y soporte) Necesidades de los clientes Oportunidades del mercado Nuevas tecnologías mas sofisticadas Competencia feroz Nuevas exigencias sociales y culturales Culturas organizacionales adaptables Vieja situación Nueva situación Las fuerzas positivas para el cambio son mayores que las fuerzas negativas Las fuerzas negativas para el cambio son mayores que las fuerzas positivas Viejas situación Fuerzas negativas (de oposición y resistencia) Comodidad de los empleados Hábitos y costumbres de la organización Dificultades para aprender nuevas técnicas Falta de visión y percepción del ambiente Viejos paradigmas culturales Culturas organizacionales conservadoras

22 Las seis fases del cambio organizacional

23 Métodos de desarrollo de personas
Rotación de cargos: desplazamiento de las personas en varias posiciones de la organización para ampliar a sus habilidades, conocimientos y capacidades. La rotación de cargos puede ser vertical u horizontal. La rotación vertical es un ascenso provisional hacia una nueva posición más compleja. La rotación horizontal funciona como transferencia lateral a corto plazo para asimilar conocimientos y experiencias de la misma complejidad.

24 Posiciones de asesoría: oportunidades para que una persona con elevado potencial trabaje provisionalmente bajo la supervisión de un gerente exitoso, en diferentes áreas de la organización. Trabajando como asistente de staff o en equipos de asesoría directa. Aprendizaje práctico: técnica de entrenamiento a través de la cual el entrenado se dedica a un trabajo de tiempo completo para analizar y resolver problemas en ciertos proyectos o en otros departamentos. Asignación de proyectos: oportunidad para que la persona participe en proyectos de trabajo, comparta la toma de decisiones. En general esos proyectos son de naturaleza temporal y efímera que actúan como fuerzas de tareas diseñadas para resolver un problema específico, proporcionan oportunidades de crecimiento. Participación en cursos y seminarios externos.

25 Ejercicios de simulación
Ejercicios de simulación. Los ejercicios de simulación incluyen estudio da casos, juegos de empresas, simulación de papeles (role playing), etc. Entrenamiento fuera de la empresa (outdoor): tendencia reciente a utilizar el entrenamiento externo, muchas veces relacionado con la búsqueda de nuevos conocimientos, actitudes y comportamientos que no existen en la organización y que se deben obtener fuera de ella. Estudio de casos: método de desarrollo en que la persona enfrenta una descripción escrita de un problema organizacional que debe analizar y resolver. Juego de empresas: también denominados management games o business games, los equipos compiten entre si tomando decisiones computarizadas respecto de situaciones reales. Centros de desarrollo interno: o in house development centers, métodos basados en centros localizados en la empresa, donde se expone a los gerentes y a los empleados ejercicios reales para desarrollar y mejorar habilidades.

26 Los dos tipos de métodos de desarrollo de personas fuera del cargo son la tutoría y la asesoría.
Tutoría: los empleados que aspiran a ascender a otros niveles en la organización reciben asistencia y asesoría de ejecutivos de la cúpula. 2. Asesoría a los empleados: el gerente brinda asesoría para ayudar a que los empleados desempeñen su cargo.

27 Desarrollo de carreras
El desarrollo de las personas se halla estrechamente relacionado con el desarrollo de sus carreras. Carrera es una sucesión o secuencia de cargos ocupados por una personas y cargos cada vez mas elevados y complejos.

28 Principales herramientas para el desarrollo de carreras
Evaluación organizacional Autoevaluación del trabajador Centros de evaluación Pruebas psicométricas Evaluación del desempeño Previsiones para la promoción Planificación de recursos humanos Planificación para el éxito Descripción de puestos Manuales de la carrera Talleres sobre la planificación de la carrera COMPATIBILIDAD

29 Esquemas de orientación para los empleados:
Asesoría individual de carreras. Cuando el gerente de línea conduce sesiones de asesoría, el staff de RH monitorea la eficacia y proporciona asistencia en forma de entrenamiento y de asesoría. 2. Servicios de información a los empleados: Ofrecen a los empleados información respecto de las oportunidades internas.

30 3. Sistemas de información sobre vacantes.
La organización anuncia la oferta de cargos desde el interior. 4. Mapas de carreras. Especie de organigrama que muestra las posibles direcciones y oportunidades de carrera disponibles. 5. Centros de recursos de carrera: Colección de materiales para el desarrollo de carrera; por ejemplo, biblioteca, casos, CD-ROM, DVD, cintas y software.

31 Programas de aprendices
Las organizaciones invierten en programas de aprendices como mecanismos de crecimiento planeado de capital humano a largo plazo y en un verdadero programa de mejoramiento continuo en la calidad del personal extendido a largo plazo, lo cual es una especie de inversión en el éxito futuro de la empresa.

32 El Desarrollo Organizacional
Es un proceso sistemático planificado, en el cual se introducen los principios y las prácticas de las ciencias del comportamiento en las organizaciones. Meta: Incrementar la efectividad individual y de la organización. Objetivo: Son los procesos humanos y sociales, el lado humano de las organizaciones.

33 Antecedentes Históricos El Desarrollo Organizacional
Es una estrategia para mejorar las organizaciones Surgió a finales de los 50´s y principios de los 60´s Originalmente basado en los descubrimientos de la dinámica de grupo y en la teoría y en la práctica relacionada con el cambio planificado. El Desarrollo Organizacional “En y “Cómo” funcionan Personas Organizaciones

34 Desarrollo Organizacional
Cambio planificado Método de consultoría Proceso como sistema Modelo de investigación acción

35 Cambio Planificado “Cambio” significa que el nuevo estado de las cosas es diferente del antiguo estado de las cosas. El cambio es una oportunidad no una amenaza El cambio tiene diferentes facetas: Puede ser deliberado (planeado) y/o accidental (no planeado) La magnitud del cambio puede ser grande o pequeña En términos de alcance puede afectar a muchos elementos o sólo algunos Puede ser rápido (abrupto, revolucionario) o lento (evolutivo)

36 “El Desarrollo Organizacional” trata del cambio en su totalidad.
Cambio de primer orden: ajustes moderados en la organización, en el personal y los procesos. Cambios de segundo orden: Las organizaciones se están reinventando , se están dando una nueva dirección a las tareas en el trabajo; las reglas del mercado dictan lo nuevo; la naturaleza fundamental de las organizaciones esta cambiando.

37 Método de consultoría Una diferencia sustancial es el papel del consultor en DO y su relación con sus clientes: Colaboración de relativa igualdad con los miembros de la organización En conjunto identifican los problemas, las oportunidades y emprenden una acción. Su papel es estructurar las actividades para ayudar a la organización a resolver sus propios problemas y aprender a hacerlo mejor. Es enseñar a los clientes la forma de resolver sus propios problemas. Desarrollar la “autorrenovación”, “aprender la forma de aprender” ó “aprendizaje organizacional”. Enseñar a los clientes las habilidades y los conocimientos clave.

38 Proceso como sistema “Proceso” es el flujo identificable de acontecimientos que se mueven a lo largo del tiempo hacia una meta general. DO es un proceso, es un camino, es una serie de acontecimientos que se despliegan y evolucionan. Los principales acontecimientos en el proceso son: Percibir lo que anda mal y lo que debe corregirse Planificar y emprender acciones para cambiar las condiciones problemáticas Evaluar los efectos de las acciones Hacer ajustes según sea necesario Repetir la secuencia.

39 Los procesos organizacionales son también claves en el mejoramiento de la organización.
Los procesos son cómo se hacen las cosas en las organizaciones, los métodos para llegar a los resultados Los procesos más importantes son: La comunicación La resolución de problemas y la toma de decisiones La asignación de recursos La resolución de conflictos La distribución de recompensas Las prácticas de recursos humanos La administración estratégica La forma de ejercer la autoridad y la autorrenovación Aprendizaje continuo.

40 Modelo Investigación Acción
Es en esencia una mezcla de tres ingredientes: La naturaleza altamente participativa del DO El papel de colaborador y coaprendiz del consultor El proceso interactivo de diagnóstico-acción. La investigación acción produce cambios pero a la vez un nuevo conocimiento. Este ultimo es el resultado de la acción. El grupo cliente aprende qué es lo que funciona y qué es lo que no funciona.

41 El modelo de investigación acción que aplica el DO consta de:
Un diagnóstico preeliminar Recopilación de datos del grupo cliente Retroalimentación de datos al grupo cliente Exploración de los datos por el grupo cliente Planificación de la acción por el grupo cliente Una acción emprendida por el grupo cliente.

42 Modelo Investigación Acción
“Investigación - acción” es en esencia una mezcla de tres ingredientes: La naturaleza altamente participativa del DO El papel de colaborador y coaprendiz del consultor El proceso interactivo de diagnóstico-acción. El modelo de investigación acción que aplica el DO consta de: Un diagnóstico preeliminar Recopilación de datos del grupo cliente Retroalimentación de datos al grupo cliente Exploración de los datos por el grupo cliente Planificación de la acción por el grupo cliente Una acción emprendida por el grupo cliente.