Conceptos ,Principios e historia de la Administracion de Operaciones

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1 Conceptos ,Principios e historia de la Administracion de Operaciones
ADMINISTRACION DE OPERACIONES DE PRODUCCION

2 ¿Qué es la dirección de operaciones?
La producción es la creación de bienes y servicios. La dirección de operaciones (OM) es el conjunto de actividades que crea bienes y servicios transformando los recursos en productos. Two additional points: 1. Any activity is an “operation” 2. No company produces only “goods” - service is a greater or lesser part of any product. (Discuss this in more detail later)

3 Historia de la dirección de operaciones
Especialización del trabajo (Adam Smith, 1776 y Charles Babbage, 1852) Estandarización de piezas (Whitney, 1800) Dirección científica (Taylor, 1881) Cadena de montaje (Ford, Sorenson/Avery, 1913) Gráficos de Gantt (Gantt, 1916) Estudio del ritmo de producción (Frank and Lillian Gilbreth, 1922) Control de calidad (Shewhart, 1924; Deming, 1950) Computadora (Atanasoff, 1938) TREP/CMU (DuPont, 1957)

4 Historia de la dirección de operaciones
Planificación de necesidades de material (Orlicky, 1960) Diseño asistido por computador (CAD, 1970) Sistema de manufacturado flexible (1975) Premio Baldrige (1980) Manufacturado por computador (1990) Globalización (1992) Internet (1995)

5 Eli Whitney © 1995 Corel Corp. En 1798, firmó un contrato con el gobierno para fabricar mosquetes. Demostró que las herraminetas podían dar como resultado piezas estandarizadas: Los elementos de los mosquetes eran intercambiables. You might ask students why standardization is so important. If their answers do not raise the issue, here is a good time to introduce the concept of “setup.” Discussion of Whitney also raises issues of quality control, and even worker training.

6 Frederick W. Taylor Conocido como el “padre de la dirección científica”. En 1881, como ingeniero jefe de Midvale Steel, estudió el análisis de procesos: Comenzó el estudio de tiempos y movimientos. Creó los principios de eficiencia. Some students argue that Taylor’s main objective was to get more from the workers. You might discuss the difference between trying to get more out of the workers and trying to improve their efficiency. © 1995 Corel Corp.

7 Taylor: la dirección debe asumir más responsabilidades en
Asignar el puesto adecuado a los trabajadores. Facilitar la formación adecuada. Proporcionar métodos apropiados de trabajo y herramientas. Establecer incentivos justos por el trabajo que se iba a realizar. There are several issues which can be raised here: - the individual nature of individuals (not everyone is suited to the same job) - how does one decide what is “proper” training? - perhaps “a poor workman blames his tools;” but a workman may only be as good as his tools - “a day’s pay for a day’s work” - what is a “day’s work”? How do we decide? How do we arrive at a monetary value for this day’s work?

8 Frank y Lillian Gilbreth
Frank, ; Lillian, Matrimonio de ingenieros. Mejora de los métodos de trabajo. Aplicaron los métodos de eficiencia en su casa ya que tenían 12 hijos. Película: Cheaper by the Dozen y libro titulado Bells on Their Toes. © 1995 Corel Corp. Ask the students: So what? Get them to think about task performance at various levels of detail. - How does one determine the most efficient motions to be used? - How does one “balance” the performance of a task so that one limb does not bear an excessive load? - How can one “design a job” before actually performing a task? You might also wish to discuss the book and movies about the Gilbreths and their children.

9 Henry Ford 1863 - 1947 En 1903, fundó la Ford Motor Company.
En 1913, primera cadena de montaje para fabricar el Model T: El producto no finalizado se movía por cadenas transportadoras. Pagaba un buen sueldo a sus empleados para tratarse del año 1911 (5 dólares al día). ”Hagamos todos los modelos iguales” © 1995 Corel Corp. Assembly lines are widely accepted and used. Are they actually “God’s gift to repetitive manufacturing?” Have students consider the Volvo experiment where teams were used to build automobiles.

10 W. Edwards Deming 1900 - 1993 Ingeniero y físico.
Se le atribuye la enseñanza de los métodos de control de calidad japoneses tras la Segunda Guerra Mundial. Utilizó los métodos estadísticos para analizar el proceso. Sus métodos involucraban a los trabajadores a la hora de tomar decisiones. Have students consider why Dr. Deming’s popularity was so great in Japan, but took such a long time to develop in the U.S.

11 Contribuciones Factores humanos. Ingeniería industrial.
Investigación operativa. Ciencias puras. Ciencias que estudian los sistemas de información. Here you might try to make two points: - there are many contributions from outside the OM/business disciplines (one of the most important characteristics of an Operations Manager is the ability to work with or within multiple disciplines) - the greater contribution from the information sciences is not to make things occur faster (automation) but to enable the operations manager to look at problems from a different perspective.

12 Acontecimientos importantes en la dirección de operaciones
Especialización del trabajo (Smith, 1776). Estandarización de piezas (Whitney, 1800). Dirección científica (Taylor, 1881). Cadena de montaje (Ford, 1913). Gráficos de Gantt (Gantt, 1916). Estudios del ritmo de la producción (Gilbreth, 1922). Control de calidad (Shewhart, 1924). Gives you a chance to summarize some of the critical events in the evolution of OM.

13 Acontecimientos importantes en la dirección de operaciones
TREP/CMU (DuPont, 1957). Planificación de necesidades de material (Orlicky, 1960). Diseño asistido por computador. Sistemas de manufacturado flexible. Protocolo de automatización de manufacturado. Manufacturado por computador.

14 Por qué estudiar OM La OM es una de las tres funciones principales (marketing, contabilidad y producción) de cualquier organización. Queremos y necesitamos conocer cómo se producen los bienes y servicios. Queremos saber qué funciones realizan los directores de operaciones. La OM es una de las actividades que genera más costes en cualquier organización. One might ask students to consider: - marketing => deciding what is needed - finance => securing resources - operations => doing it! What are the limitations of this perspective?

15 Opciones para aumentar la contribución
It may be useful to show a more detailed breakdown of cost-of-goods-sold, and illustrate the contribution to cost-of-goods sold of marketing, finance/accounting, and operations. It may also be helpful to use this data to introduce and illustrate fixed and variable costs and their relationship to net contribution.

16 Qué hacen los directores de operaciones
Planificar Organizar Gestionar personal Dirigir Controlar This is the typical breakdown one finds in many business courses. It may be helpful to the students if you discuss each of these elements in relationship to something you or they have done. Work on a group project, for example, can provide a useful vehicle for the discussion.

17 Las decisiones básicas
Gestión de calidad: ¿Quién es responsable de la calidad? ¿Cómo definimos la calidad? Diseño del producto y del servicio: ¿Qué producto o servicio debemos ofrecer? ¿Cómo debemos diseñar estos productos o servicios? Using this and subsequent slides, you might go through in more detail the decisions of Operations Management. While greater detail is provided by these slides than the earlier one, you may still decide to have the students contribute examples from their own experience.

18 Las decisiones básicas
Diseños de procesos y planificación de capacidad: ¿Qué proceso necesitarán estos productos y en qué orden? ¿Qué equipo y tecnología son necesarios para estos procesos? Localización: ¿Dónde situaremos las instalaciones? ¿En qué criterio nos basaremos para elegir la localización?

19 Las decisiones básicas
Diseño de la organización: ¿Cómo organizaremos la instalación? ¿Qué tamaño deberá tener para cumplir el plan? Recursos humanos y diseño del trabajo: ¿Cómo proporcionar un entorno de trabajo razonablemente bueno? ¿Cuánto se puede esperar que produzcan nuestros empleados?

20 Las decisiones básicas
Gestión del abastecimiento: ¿Deberíamos fabricar determinado componente o comprarlo? ¿Quienes son nuestros proveedores y cuántos debemos tener? Inventario, planificación de necesidades de material y JIT (“justo a tiempo”): ¿Cuántos inventarios de artículos debemos llevar? ¿Cuándo volvemos a pedir?

21 Las decisiones básicas
Programación intermedia, planificación a corto plazo y planificación del proyecto: ¿Es una buena idea subcontratar la producción? ¿Es mejor despedir a gente o mantenerles en nómina en los periodos de ralentización? Mantenimiento: ¿Quién se hace responsable del mantenimiento?

22 Funciones de organización
Marketing: Captación de clientes. Producción/operaciones: Elabora el producto o servicio. © 1995 Corel Corp. Finanzas/contabilidad: Obtiene fondos. Lleva las cuentas. Here is the point at which you can add to your discussion of the three business functions. In an effort to encourage student participation, you might allow students to lead the discussion as to the nature of each function, while you lead the discussion as to the relationship of the individual functions to the larger business. Initiate a class discussion about how these functions expand as the firm grows and how new activities have become important (i.e., MIS and Human Resources)

23 Funciones - Banco Banco comercial Finanzas/ Marketing Operaciones
© T/Maker Co. Banco comercial Finanzas/ Marketing Operaciones Contabilidad Planificación Gestión de Compensación Seguridad de cajero de cheques transacciones

24 Funciones - Compañía aérea
© T/Maker Co. Finanzas/ Marketing Operaciones Contabilidad Operaciones Apoyo en Mantenimiento Servicios de comida (catering) de vuelo tierra de instalaciones

25 Funciones - Fabricación
Finanzas/ Marketing Operaciones Contabilidad Control de Control de Producción Compra producción calidad

26 Cuadros de organización
Banco comercial Operaciones Planificación de cajero Compensación de cheques Gestión de transacciones Planificación/organi-zación de servicios Operaciondes de cambio Mantenimiento Seguridad Finanzas Inversiones Activo financiero Inversiones inmobiliarias Marketing Préstamos Comerciales Industriales Financieros Personales Hipotecarios Contabilidad Auditoría Departamento de riesgos

27 Cuadros de organización
Compañía aérea Operaciones Equipo de apoyo en tierra Mantenimiento Operaciones en tierra Mantenimiento de instalaciones Catering Operaciones de vuelo Planificación de tripulación Vuelo Comunicaciones Control de vuelos Dirección de empresas Finanzas y contabilidad Contabilidad Cobros Pagos General Finanzas Control de caja Tipos de cambio internacional Marketing Administración del tráfico Reservas Horarios Tarifas (fijación) Ventas Publicidad

28 Cuadros de organización
Fabricación Operaciones Instalaciones/equipos: Construcción; mantenimiento Control de producción e inventario Planificación; control de materiales Dirección de la cadena de aprovisionamiento Producción Herramientas; fabricación; montaje Diseño Diseño y desarrollo del producto Especificaciones detalladas del producto Ingeniería industrial Empleo eficiente de las máquinas, espacio y personal Análisis de procesos Desarrollo e instalación de las herramientas y equipos de producción Finanzas y contabilidad Pagos/créditos Pagos Cobros General Gestión de fondos Bolsa Cambio internacional Necesidades de capital Emisión de acciones Emisión y retirada de bonos Marketing Promoción de ventas Publicidad Ventas Estudio de mercado

29 Dónde se encuentran los trabajos de OM
Tecnología/métodos Uso de instalaciones/espacio Temas estratégicos Tiempo de respuesta Desarrollo de equipo/personal Servicio al consumidor Calidad Reducción de costes Reducción de inventario Mejora de la productividad Ask your students for input here. Look for positions that they or their parents have filled. You might also ask them (a) what positions they are seeking upon graduation; and (b) to “predict” how demand for workers in each of these areas is likely to change over time, and why. Finally, have them consider the skills required of the occupants of each position

30 Nuevos desafíos en la OM
Pasado Futuro Enfoque nacional o local Envío de remesas Adquisición de la mejor oferta Lento desarrollo del producto Productos estandarizados Espacialización de trabajos Enfoque global Envíos “justo a tiempo” Socios del plan de aprovisionamiento Rapido desarrollo del producto; alianzas Personalización en masa Empleados y equipos con poderes delegados Use this and the subsequent slide to get students thinking about some of the changes taking place in OM. Try to help them understand both the causes of the changes and the implications. In particular, have them consider the role of information and of information technology.

31 Evolución de desafíos del director de operaciones
Pasado Causas Futuro Enfoque nacional o local Redes mundiales de comunicación y transporte baratas y fiables. Enfoque global Envío de remesas (grandes) El coste de capital presiona para reducir la inversión en inventario. Envíos “justo a tiempo” Adquisición de la mejor oferta La atención a la calidad exige que los proveedores se impliquen en la mejora del producto. Socios del plan de aprovisionamiento

32 Evolución de los desafíos del director de operaciones
Pasado Causas Futuro Lento Ciclos vitales más cortos; Rapido desarrollo del desarrollo del Internet; rápida comunicación producto producto internacional; diseño asistido por computador; y colaboración internacional. Productos Grandes mercados Personalización en estandarizados mundiales; procesos de masa producción cada vez más flexibles. Especialización Cambio de medio Empleados y equipos con poderes delegados de trabajos sociocultural; sociedad de la información y conocimientos en aumento.

33 Características de los bienes
Producto tangible. Definición consistente del bien. Separación entre consumo y producción. Se pueden inventariar. Poca interacción con el cliente. © 1995 Corel Corp. You might pick a company that produces a physical product that will be familiar to the students, ask students to identify the product, and discuss its characteristics. Once the students have identified the physical characteristics of the product, you can ask “What other characteristics does the company believe its product possesses?” This question will often raise the issue of “service.” Companies which might it be helpful to consider include: Xerox - an information management company (not just copiers) McDonalds, Burger King, Wendys - either compare the viewpoints of the three companies, or contrast them to a gourmet restaurant Volkswagen versus Volvo, Mercedes or Rolls Royce.

34 Características de los servicios
Productos intangibles. Se producen y consumen simultáneamente. Habitualmente son únicos. Gran interacción con el cliente. Definición del producto inconsistente. Se basan normalmente en conocimientos. Se suelen dar de forma dispersa. © 1995 Corel Corp. Here it is probably useful to look to the students to identify both company and product. You might use the approach of taking one characteristic at a time and asking the students to identify a service that has that characteristic: Unique - wedding planning High customer interaction - health care Inconsistent definition - “consulting” etc.

35 Diferencias entre bienes y servicios
Bienes Servicios Pueden ser revendidos. Puede inventariarse. Se pueden medir algunos aspectos de su calidad. La venta es distinta de la producción. No se suelen revender. Son difíciles de inventariar. Su calidad es difícil de medir. La venta es una parte del servicio. At this point, you might approach this and the next several slides by asking students to identify a product (good or service as appropriate) that illustrates each characteristic. You might also ask them to identify products that violate one or more of these distinctions between goods and services.

36 Diferencias entre bienes y servicios - Continuación
Bienes Servicios El producto se puede transportar. El lugar de la instalación es importante para el coste. Suele ser fácil de automatizar. Los ingresos provienen en primer lugar del producto tangible. El proveedor (no el producto) puede desplazarse. El lugar de la instalación importa para el contacto con el cliente. Suele ser difícil de automatizar. Los ingresos provienen en primer lugar de los servicios intangibles.

37 Los bienes incluyen un servicio y los servicios incluyen un bien
Automóvil Computador Instalación de moqueta Comida rápida Comida en restaurante Reparación de automóvil Atención hospitalaria Agencia de publicidad Gestión de inversiones Servicios de consultoría This slide should help you make the point that a “product” is seldom only a “good” or only a “service” but usually includes some of each. You might also raise the point that as companies are reaching the limit of evolution of the physical (good), they are tending to add information (a service) to their product. Finally, it is important that the student be able to cite examples illustrating each of the ranges shown in the slide. Asesoría 25 50 75 100 Porcentaje del producto que es un bien Porcentaje del producto que es un servicio

38 El sistema económico transforma inputs en outputs
Proceso Outputs Trabajo, capital, gestión El sistema económico de EE.UU. transforma inputs en outputs con un aumento de productividad anual de aproximadamente el 1,7%. Capital (38% del 1,7%), trabajo (10% del 1,7%) y gestión (52% del 1,7%). Bienes y servicios Ask your students to consider why the rate of growth of productivity in the U.S. is so low. As they identify factors, have them link these factors to the resources of capital, labor, and management. This may also be a good point at which to introduce the notions of efficiency (doing a job well), and effectiveness (doing the right job). It may be especially helpful to discuss the conditions under which efficiency or effectiveness becomes the more important. Circuito de retroalimentación

39 Productividad Unidades producidas Productividad = Inputs empleados
Medida para mejorar el proceso. Representa la proporción de ouputs dividida por los inputs. Un aumento en la productividad puede mejorar el nivel de vida. De 1889 a 1973, la productividad de Estados Unidos aumentó a una tasa anual del 2,5 por ciento. Unidades producidas Productividad = Inputs empleados The productivity discussion can continue with this slide. One question for students might be: Why is the present rate of productivity improvement in the U.S. less than in the period 1889 to 1973? You might also ask them to consider what happens as the rate of productivity improvement approaches zero. Does this simply mean that the standard of living ceases to rise, or are there more ominous manifestations?

40 Variables de la productividad
Output Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios This slide can be used to introduce multi-factor productivity.

41 Problemas de medición La calidad puede variar aunque la cantidad de inputs y outputs sea la misma. Los elementos externos pueden producir incrementos o descensos de productividad. Pueden faltar unidades de medida precisas. Ask the students to think about why productivity is so difficult to measure. Have them identify several tasks or jobs, and help them identify some possible productivity measures. Ask them how they would go about making these measurements. Student and faculty productivity certainly provide examples that can generate discussion! You might ask your students if they believe “grades” measure student productivity.

42 Variables de la productividad
Trabajo, aporta un 10 por ciento del incremento anual. Capital, aporta un 38 por ciento del incremento anual. Gestión, aporta un 52 por ciento del incremento anual. Here again, faculty and student productivity make useful discussion generators. Students can certainly look at the role of both capital and management in the classroom - and they are likely to be able to tie the three productivity variables to the presentation or teaching methodologies of different faculty.

43 Variables clave en la mejora de la productividad laboral
Formación básica apropiada para una mano de obra efectiva. La alimentación de la mano de obra. Los gastos sociales que posibilitan el acceso al trabajo. Mantener y potenciar las habilidades de los trabajadores en un mundo en el que la tecnología y los conocimientos se expanden rápidamente. You might first ask students to consider the conditions under which each of the key variables is most important. Once the conditions are identified, you might list the conditions on the board or screen and ask students to develop a method for comparing various countries on the basis of these conditions. Where would they place the U.S.? Developing countries? Etc.

44 Productividad y sector servicios
Típicamente intensivo en el aspecto laboral. Con frecuencia procesado individualmente. A menudo una tarea intelectual desarrollada por profesionales. Generalmente difícil de mecanizar y automatizar. Habitualmente difícil de evaluar en cuanto a la calidad. You can use this slide to frame a discussion of service productivity. Ask students to provide examples of services having each characteristic. Once they have done this, ask if they can think of a way to overcome or change the characteristics for that service so as to increase productivity.