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Competencias de Liderazgo y Team Coaching El Arte de Liderar un Equipo Seminario - Taller Expositor : Dr. Pedro Makabe.

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Presentación del tema: "Competencias de Liderazgo y Team Coaching El Arte de Liderar un Equipo Seminario - Taller Expositor : Dr. Pedro Makabe."— Transcripción de la presentación:

1 Competencias de Liderazgo y Team Coaching El Arte de Liderar un Equipo Seminario - Taller Expositor : Dr. Pedro Makabe

2 Inatención a los resultados Evitación de responsabilidades Falta de compromiso Temor al conflicto Ausencia de confianza LAS CINCO DISFUNCIONES DE UN EQUIPO

3 1ª. Disfunción : Ausencia de confianza En un equipo donde no hay confianza, sus miembros : Se ocultan mutuamente sus debilidades y errores. Dudan antes de pedir ayuda o compartir ideas constructivas. Vacilan antes de ofrecer ayuda a los demás. Sacan conclusiones de los otros sin tratar de aclararlas. No reconocen ni examinan mutuamente sus competencias. Pierden tiempo y energía controlando o calculando su conducta para causar un efecto determinado. Ocultan sus resentimientos. Tienen aversión por las reuniones y buscan razones para evitar pasar tiempo juntos.

4 ¿ Qué es la Confianza ? La confianza constituye la emoción que permite a una persona estar dispuesta a participar abiertamente - y aparecer vulnerable - en una interacción en la que existen aspectos centrales que permanecen ocultos a ella. Aunque no sé cómo va a actuar el otro, confío en que no me va a dañar

5 En un equipo donde hay confianza, sus miembros : Admiten debilidades y errores, se muestran vulnerables. Piden ayuda abiertamente. Aceptan preguntas y aportaciones. Se dan el beneficio de la duda antes de sacar conclusiones negativas. Aprecian e indagan sus capacidades y experiencias. Dedican tiempo y energía a sus responsabilidades, no a luchas de poder. Ofrecen y aceptan disculpas sin vacilar. Propician las reuniones y otras oportunidades para trabajar como grupo.

6 Valores de la Confianza Integridad ( honestidad y veracidad ) Capacidad ( conocimientos y habilidades ) Coherencia ( consistencia y buen juicio ) Discreción ( respeto y consideración ) Justicia ( equidad ) Apertura ( transparencia ) Lealtad ( voluntad para proteger al otro )

7 2ª. Disfunción : Temor al conflicto Los equipos que temen el conflicto… Tienen reuniones aburridas. Crean un ambiente en el que abunda la lucha por el poder y los ataques personales soterrados. Niegan los temas polémicos que serían decisivos para el éxito del equipo. No se interesan por las perspectivas diferentes de los miembros del equipo. Pierden tiempo y energía en fingimientos y manejo de riesgo interpersonal.

8 Los equipos que se aceptan los conflictos… Tienen reuniones animadas e interesantes. Extraen y aprovechan ideas de todos. Resuelven positivamente los problemas de manera directa y concreta. Minimizan la lucha por el poder. Ponen sobre la mesa, para debatirlos, temas decisivos, aunque sean polémicos.

9 3ª. Disfunción: Falta de compromiso Un equipo con falta de compromiso… Crea ambigüedades acerca de la dirección y las prioridades. Pierde oportunidades por excesivo análisis y la innecesaria postergación. Alimenta la desconfianza y el temor al fracaso. Vuelve una y otra vez a las mismas discusiones. Alienta la suspicacia en los miembros del grupo.

10 Un equipo que se compromete… Crea claridad en la dirección y las prioridades. Reúne a todos en torno de objetivos comunes. Desarrolla la capacidad de aprender de los propios errores. Aprovecha las oportunidades antes que los competidores. Avanza sin vacilaciones. Cuando es necesario cambia de dirección sin dudas ni culpas.

11 4ª. Disfunción: Evitación de responsabilidades Un equipo que evita las responsabilidades… Alienta la mediocridad. No cumple con los compromisos pactados. Crea resentimiento en los miembros que tienen diferentes estándares de rendimiento. Pone sobre los hombros del líder una carga inconveniente como única fuente de disciplina.

12 Un equipo que demanda responsabilidades… Asegura que quienes no rinden adecuadamente recibirán presiones para mejorar. Identifica rápidamente los problemas y busca las soluciones de inmediato. Establece respeto entre sus miembros, que aceptan los altos estándares de perfomance. Evita la excesiva burocracia.

13 5ª. Disfunción: Inatención a los resultados Un equipo que no se enfoca en los resultados… Se estanca, no crece. Casi siempre pierde ante los competidores. Alienta a sus empleados a atender sus propias carreras y metas individuales. Pierde empleados orientados al logro. Se distrae fácilmente.

14 Un equipo que se enfoca en los resultados colectivos... Retiene a los empleados orientados al logro. Minimiza las conductas individualistas. Evita las distracciones. Aprovecha a las personas que subordinan sus propios intereses y metas al bien del equipo. Goza con el éxito, padece con el fracaso.

15 ¿Qué es el Liderazgo ? Es el arte de movilizar a otros para que deseen trabajar en pos de aspiraciones comunes. Movilizar a otros para que hagan es diferente que movilizar a otros para que deseen hacer.

16 LAS PRACTICAS EFECTIVAS DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR El líder transformador debe ser capaz de mirar el futuro inspirando una visión compartida. El líder transformador debe implicar (comprometer) y desarrollar a los demás posibilitando su participación (facultamiento). El líder transformador debe asumir desafíos y reinventar continuamente con creatividad y fomentando la innovación, para mejorar algún proceso o producto. El líder transformador debe saber valorar los resultados y las relaciones, así como brindar aliento a través del reconocimiento y la celebración. 5. El líder transformador debe encarnar los valores siendo ejemplo de integridad, lo que genera una alta confianza.

17 1. Inspirar una Visión compartida a) Propósito significativo : ¿ por qué existimos ? ( ¿ en qué negocio se encuentra uno ? ) b) Imagen del futuro : algo que uno pueda visualizar ( ¿ cómo será el futuro que quiero crear ? ) c) Valores claros : principios que guían el accionar ( ¿ qué guía su comportamiento y sus decisiones ? ) Visión = saber quién es uno, hacia dónde va y qué guía su camino.

18 2. FACULTAMIENTO La clave para crear una fuerza de trabajo motivada es FACULTAR ( no empoderar ). Facultar significa permitir que las personas lleven su cerebro al trabajo. Facultar exige un cambio sustancial de actitud. El lugar donde debe suceder este cambio es el corazón del líder.

19 Cultura jerárquica vs Cultura de facultamiento Gerentes Empleados Planeamiento central Comando y control Monitorización superior Receptividad individual Estructura piramidal Administración dirigida Procesos, flujo de trabajo Haga lo que se le dice Cumplimiento Líderes entrenadores Miembros de equipo Creación de visión Alianza para el desempeño Automonitorización Responsabilidad de equipo Estructura interfuncional Equipos autodirigidos Proyectos Aprópiese de su empleo Buen criterio

20 3. Asumir desafíos y reinventar continuamente con creatividad e innovación El líder transformador estimula el esfuerzo de sus seguidores para ser más creativos e innovadores, ayudándolos a cuestionar supuestos, replanteando problemas y mirando las mismas situaciones pero con nuevas perspectivas. Bernard Bass

21 4. Valorar los resultados y las relaciones. Brindar aliento con reconocimiento y celebración Lograr cosas extraordinarias en una organización es un trabajo arduo. Para mantener vivas la esperanza y la determinación los líderes reconocen las contribuciones que cada persona hace y celebran los logros de modo tal que cada persona pueda sentirse como un héroe. Bernard Bass

22 Pautas para valorar y brindar aliento Detectar a la gente que hace bien su trabajo. Personalizar y publicitar cada reconocimiento. Vincular el reconocimiento a un conjunto de normas. Celebrar los reconocimientos en grupo. Brindar recompensas creativas. Referir historias ejemplares. Suministrar feedback continuamente. Programar las celebraciones. Ser un animador constante del equipo. Sentir apego por lo que hace. Divertirse, reír, disfrutar.

23 5. Encarnar los valores. Integridad El líder transformador debe ser admirado, respetado y debe inspirar confianza. Sus seguidores se identifican con él y pretenden emular sus conductas. Para ello debe expresar su integridad y demostrar elevados estándares morales Bernard Bass

24 Liderazgo situacional Liderazgo es un proceso de influencia. Es trabajar con las personas para ayudarlas a alcanzar sus metas personales y de la organización. Ken Blanchard

25 Las tres habilidades de un líder situacional 1. Diagnosticar: Determinar los niveles de desarrollo de las personas y sus necesidades de dirección y apoyo. 2. Flexibilidad: Utilizar con naturalidad los diversos estilos de liderazgo. 3. Alianza para el desempeño: Lograr acuerdos con los demás acerca del estilo de liderazgo que ellos necesitan.

26 1. Diagnosticar Es el deseo y la capacidad para analizar una situación y evaluar las necesidades de desarrollo de los demás con el fin de decidir cuál estilo de liderazgo es el más adecuado para la meta o tarea en cuestión.

27 Nivel de desarrollo Competencia Conocimientos y habilidades específicos demostrados para la meta o tarea Compromiso - Motivación - Confianza

28 Los cuatro niveles de desarrollo D1: Bajo nivel de competencia y alto nivel de compromiso D2: de bajo a algún nivel de competencia y bajo nivel de compromiso D3: moderado a alto nivel de competencia y nivel variable de compromiso D4: Nivel alto de competencia y nivel alto de compromiso

29 Los cuatro niveles de desarrollo : D1: El principiante entusiasta D2: El aprendiz desilusionado D3: El ejecutor capaz pero cauteloso D4: El colaborador autónomo

30 Las necesidades de un D1 Metas y funciones claras. Plazos preestablecidos. Normas que definan qué es un trabajo bien hecho. Establecimiento de prioridades. Explicación sobre cómo se obtendrá y compartirá la información acerca del desempeño de funciones. Planes de dirección específica sobre cómo, cuándo y con quién Demarcaciones y límites. Solución de problemas. Un proceso detallado para el aprendizaje de las nuevas habilidades y conocimientos. Capacitación en la práctica, demostración y descripción de cómo hacerlo. Ejemplos concretos de cómo los demás alcanzan la meta o realizan la tarea. Feedback frecuente.

31 Las necesidades de un D2 Metas claras. Explicaciones de por qué la meta o tarea es importante (explicaciones del cómo). Perspectiva. Asesoramiento y descripción del proceso a seguir y alternativas. Oportunidades para analizar los motivos de preocupación y compartir los sentimientos. Asesoramiento para perfeccionar y desarrollar las habilidades. Retroalimentación frecuente. Elogio por el progreso realizado. Recibir aliento. Ayuda para analizar los éxitos y los fracasos. Seguridad de que es aceptable cometer errores.

32 Las necesidades de un D3 Un mentor o entrenador accesible Oportunidades para probar ideas Oportunidades para expresar los motivos de preocupación y compartir los sentimientos Apoyo y estímulo para desarrollar sus habilidades con el fin de resolver problemas con autonomía Ayuda para desarrollar la confianza mediante la apreciación objetiva de la experiencia y los dones Elogio y reconocimiento por niveles superiores de competencia y desempeño de funciones Eliminación de obstáculos para el logro de metas

33 Las necesidades de un D4 Variedad y desafío Un líder que es más un mentor y un colega que un jefe Reconocimiento de las contribuciones hechas Autonomía y autoridad Confianza Oportunidad para compartir los conocimientos y las habilidades con los demás

34 2. Flexibilidad Es la capacidad de utilizar con naturalidad una variedad de estilos de liderazgo Principios esenciales : Usar diferentes estilos con diferentes personas Usar diferentes estilos con las mismas personas dependiendo de la tarea

35 Comportamiento directivo Es la medida en que un líder: Fija las metas y aclara las expectativas Le dice y demuestra a otra persona qué hacer, cuando y cómo hacerlo Supervisa, monitoriza y evalúa estrechamente el desempeño de las funciones Ejms. de comportamientos directivos : dirigir, estructurar, organizar, enseñar, supervisar, evaluar.

36 Comportamiento de apoyo Es la medida en que un líder: Se compromete en la comunicación bilateral Escucha y proporciona apoyo y aliento Permite participar a la otra persona en la toma de decisiones Ejms. de comportamientos de apoyo : solicitar, escuchar, facilitar, explicar, alentar, motivar

37 Los cuatro estilos de liderazgo E1: Dirigir: comportamiento alto en dirección y bajo en apoyo E2: Entrenar: comportamiento alto en dirección y alto en apoyo E3: Apoyar: comportamiento bajo en dirección y alto en apoyo E4: Delegar: comportamiento bajo en dirección y bajo en apoyo COMPORTAMIENTO DIRECTIVO COMPORTAMIENTO DE APOYO E1 E2E3 E4 DELEGAR ENTRENAR DIRIGIR APOYAR

38 Liderazgo situacional uno a uno El estilo 1 para el nivel de desarrollo 1 El estilo 2 para el nivel de desarrollo 2 El estilo 3 para el nivel de desarrollo 3 El estilo 4 para el nivel de desarrollo 4

39 3. Alianza para el desempeño Consiste en establecer acuerdos con los colaboradores sobre su nivel de desarrollo y el estilo de liderazgo que necesitan para ayudarlos a lograr tanto las metas individuales como las de la organización.

40 Liderazgo Situacional de Equipos Las tres claves para un liderazgo de equipo eficaz son: a) el diagnóstico, o capacidad de evaluar las necesidades y la etapa de desarrollo del equipo, b) la flexibilidad, o capacidad de utilizar una diversidad de comportamientos de liderazgo, y c) el ajuste, o capacidad de utilizar el estilo de liderazgo que satisfaga las necesidades de desarrollo del equipo.

41 Etapas del desarrollo de los equipos : 1. Orientación : bajo nivel de productividad, alto nivel de motivación 2. Insatisfacción : bajo nivel de productividad, bajo nivel de motivación 3. Integración : moderado nivel de productividad, moderado nivel de motivación 4. Producción : alto nivel de productividad, alto nivel de motivación 5. Terminación : alto nivel de productividad, alto nivel de motivación

42 Estilos de liderazgo de equipos : 1. Dirección ( E1 ) ( comportamiento alto en dirección y bajo en apoyo ) 2. Entrenamiento ( E2 ) ( comportamiento alto en dirección y alto en apoyo ) 3. Apoyo ( E3 ) ( comportamiento bajo en dirección y alto en apoyo ) 4. Delegación ( E4 ) ( comportamiento bajo en dirección y bajo en apoyo ) Comportamientos directivos en los equipos: organizar, educar, enfocar y estructurar. Comportamientos de apoyo en los equipos: elogiar, involucrar, escuchar y estimular.

43 Lo más importante para usted como líder no es lo que ocurre cuando está allí, sino qué es lo que ocurre… cuando no está allí Ken Blanchard Conclusión


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