Gestión, Liderazgo y Comunicación Dr. Eric J. Ulloa Asesor Despacho Superior Ministerio de Salud Curso Virtual de Cuidados Paliativos Semana Presencial.

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1 Gestión, Liderazgo y Comunicación Dr. Eric J. Ulloa Asesor Despacho Superior Ministerio de Salud Curso Virtual de Cuidados Paliativos Semana Presencial

2 Programa Nacional de Cuidados Paliativos Dr. Franklin Vergara Ministro de Salud Dr. Julio Santamaria Vice Ministro de Salud DE CAMPEONES A LÍDERES

3 Objetivos Nociones sobre Gerentes y proceso gerencial Perspectivas de la conversión de recursos en objetivos Habilidades Gerenciales Nociones de Liderazgo Diferencias entre Clínicos y Gerentes Características de Trabajo efectivo

4 Gerentes Cargo de autoridad Dirige la labor de otros Responsable por la utilización de recursos Responsable por resultados de trabajo específicos

5 Liderazgo Un proceso de influencia: Trabajando con y por medio de otros para obtener un resultado significativo

6 Clases de Gerentes Diferenciación primaria es por nivel de autoridad y esfera de responsabilidad y actividad organizacional 1.Ejecutivo1.Político 2.Medio2. Administrativo / Coordina 3. Primera línea/ Supervisor3. Operacional

7 Nivel Jerárquico en la OrganizaciónTipos de Gerentes Nivel de Autoridad y Esfera de Responsabilidad AltoEjecutivos Superiores Mucho MedioMandos Medios Mediana BajoSupervisoresPoco ↗ Habilidades técnicas ↑ Habilidades conceptuales ↖ Habilidades en Relaciones humanas

8 Gerenciar es como tener una paloma en la mano, si aprietas con fuerza la matas. Si abres mucho la mano la dejas ir... T. Lasorda

9 Gerencia Proceso del conjunto de actividades y funciones técnicas y sociales interrelacionadas dentro de un marco organizacional formal realización de metas y objetivos predeterminados mediante la utilización de personal y recursos

10 Interrelación de funciones en proceso gerencial Planificar ControlDecidirDotar Personal Organizar Dirigir ↓ ↓ ↓ ↓ ↓

11 Planificación Técnico – gerencial Tratar con el presente y anticipar el futuro Involucra decidir que hacer, cuándo y como Demás funciones se predicen en base a proyecciones, objetivos, estrategias y programas operacionales

12 Miro hacia el futuro, porque ahí pasaré el resto de mi vida... C. Ketering

13 Toma de Decisiones Función de peso inherente en todas las demás Un gerente debe ser tomador de decisiones Comprende tomar decisiones de alternativas Asignación y utilización de recursos

14 Comenzamos a darnos cuenta, que todo lo demás siendo igual, el nivel de efectividad de salud está directamente relacionado a la calidad de solución de problemas y toma de decisiones. J. Alexander McMahon

15 Organizar Naturaleza técnicaDivisión del trabajo Relaciones autoridad / responsabilidadDiseño del quehacer y métodos Estructura formalFlujo del proceso de trabajo Relaciones de subordinaciónCoordinación, información y Sistemas de retroalimentación

16 Dotar de Personal Adquisición y retención del recurso humano Aspectos técnicosAspectos sociales Planificación de personalInfluenciar comportamiento Análisis del trabajoInfluenciar desempeño ReclutarEntrenamiento y desarrollo ExaminarAscensos SeleccionarConsejería Evaluación del desempeñoDisciplina Remuneración y beneficios Asistencia / seguridad / salud

17 Muchos atletas dicen que desean un equipo con mucha cohesión, pero también quieren sus nombres impresos en la parte de atrás de sus uniformes, con letras de 6 pulgadas de largo. S. P. Robbins

18 Dirigir Naturaleza socio-conductual Iniciación de acción dentro de la organización Influenciar conducta del recurso humano mediante: motivación, liderazgo, comunicación, otros Ejemplo: resolución de conflictos, modificación de conducta, integración de la gente con estructuras y tareas

19 A menudo sucede que me despierto en la noche y comienzo a pensar en un problema serio, y decido que se lo debo decir al Papa. Entonces me despierto completamente y me acuerdo que yo soy el Papa… Juan XXIII

20 Controlar Naturaleza técnica – monitoreo actividad de la organización Establecimiento de criterios de rendimiento para medir resultados Técnicas y sistemas para tomar acciones correctivas Ej. Calidad de la Atención, gastos – costos.

21 ¿Por qué queda mucho del resto del mes cuando se acaba el dinero? Anónimo

22 Relaciones externas Informando a la comunidad Tratando con líderes comunitarios Influenciando legisladores y reguladores Tratando con otras entidades gubernamentales y privadas

23 Recursos Recursos son adquiridos para generar objetivos Lograr los objetivos significa alcanzar resultados de trabajo individuales y organizacionales Recursos: - Básicos – Materiales – Capital-Tecnológicos – Informacionales- Pacientes

24 Perspectiva de la Conversión de Recursos en Objetivos Los objetivos se logran utilizando recursos Los gerentes, son los catalizadores que ocasionan la conversión de recursos en objetivos La forma en que el gerente y su institución interactúan es afectado y afecta su ambiente externo Los recursos son obtenidos del ambiente externo al que retornan lo producido.

25 Conversión RecursosResultados PersonalLogros individuales y organizacionales Materiales / Suministros InformaciónAlcanzar objetivos Capital Pacientes Otros

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27 La decisión de no decidir sigue siendo una decisión. Una decisión de mantener el status quo. Anónimo

28 El gerente necesita Conocimientos específicos de la industria que representa Tecnológicos Pacientes Distribuidores Regulaciones de gobierno

29 El gerente necesita Habilidades para lidiar con el recurso humano Habilidades para trabajar bien con las personas: individualmente y en grupo Liderazgo: habilidad para delegar autoridad efectivamente Es más importante en los niveles gerenciales altos

30 El gerente necesita Habilidades técnicas Conocer o tener alguien que conozca y sea proficiente en el campo especializado que representa Es más importante a los niveles gerenciales intermedios y bajos

31 El gerente necesita tener un sistema de valores éticos Habilidad para pensar y actuar con un determinado grupo de valores personales bien desarrollados Evitar situaciones de conflicto de intereses Evitar situaciones que parezcan comprometer una conducta ética Relaciona sus valores personales a los valores organizacionales Discute conceptos de conducta ética fácilmente con otros

32 El gerente necesita Habilidad para tratar con conceptos Para competir efectivamente, los gerentes deben ser capaces de conceptualizar su organización y el ambiente en que opera

33 Los gerentes necesitan Habilidad para trabajar con modelos Deben ser capaces de construir, accesar, interpretar y analizar información y modelos para obtener entendimiento conceptual sofisticado de sus circunstancias competitivas

34 Movidos por la tecnología Tecnologías de la Información y comunicación Caída de los conceptos tradicionales de tiempo y espacio Viejas definiciones y distinciones: producto vs servicio, servicio incluído en el producto.

35 Lo más importante son las Personas La tecnología es sólo un medio para conocer la información La tecnogía no puede sostenerse a largo plazo como una ventaja competitiva. El conocimiento finalmente reside en las personas: los gerentes deben crear un ambiente que ayude a proveer las necesidades y remueva las barreras para los trabajadores del conocimiento

36 Organizaciones del Conocimiento ViejasNuevas Comando y controlLiderazgo de grupo Especialización funcionalEspecialización en el paciente Jerarquías verticalesGrupos de trabajo unidos horizontalmente Integración verticalIntegración virtual Líneas de ensamblajeCentros de producción EmpleadosEmprendedores TrabajosNegocios

37 Liderazgo Proceso de influenciar a individuos y grupos de manera que ellos contribuyan a lograr cumplir la misión, visión, metas y objetivos de la organización

38 Principios Guías Uno no puede motivar a otras personas Todas las personas están motivadas Las personas hacen algo por sus propias razones, no por sus razones La fortaleza de una persona si es sobreutilizada, puede convertirse en limitación

39 Que son competencias Conductas observables y habituales que le permiten a una persona tener éxito en su actividad o función. Competencias técnicas, o relacionadas con el trabajo Competencias genéricas o gerenciales, que hacen que una persona tenga éxito como gerente o como líder

40 Competencias personales efectivas Proactividad a) Iniciativa b) Creatividad c) Autonomía Personal Carisma a) Optimismo b) Auto-motivación c) Entusiasmo

41 Competencias personales efectivas Auto gobierno a) Disciplina b) Concentración c) Auto-control Auto manejo a) Manejo del tiempo b) Manejo del estrés c) Manejo del riesgo

42 Competencias personales efectivas Integridad a) Credibilidad b) Justicia c) Honestidad Desarrollo personal a) Auto-crítica b) Auto-conocimiento c) Cambio personal

43 Diferencia entre el Gerente y el Profesional de la Salud Los gerentes son responsables por la vialibidad de organizaciones cuyo principal negocio es el cuidado del paciente Los profesionales de la salud son los responsables de que ese cuidado se lleve a cabo-

44 Médicos / Clínicos Tienen el conocimiento clínico Entienden mejor los deseos y las preferencias de los pacientes Están mejor posicionados para ayudar a tomar decisiones sobre el cuidado y costos para un paciente individual

45 Gerentes Deben lograr sus objetivos influenciando las decisiones de los profesionales de la salud

46 Entrenamiento Clínico Los clínicos son entrenados como “expertos” Los médicos son los capitanes del equipo de cuidados médicos, el centro del “sistema solar de salud” La educación médica se basa en un paciente, un problema, evaluado uno por uno

47 Entrenamiento Gerencial Los gerentes se entrenan como “coaches”, entrenadores de equipos ganadores La organización obtiene sus metas a través de un proceso realizado por equipos Los procesos se mejoran solo con la asistencia y cooperación de los miembros del equipo

48 Clínicos vs Gerentes ClinicosGerentes Orientados a la acciónPlanificación y diseño Personalidad reactivaPersonalidad proactiva Foco individualFoco organizacional Responsabilidad personalResponsabilidad compartida EspecialistasGeneralistas Resisten el controlEjercen el control (reglas) Relaciones colegiadas (horizontal)Relaciones jerárquicas (vertical) Su mayor obligación es con el pacienteTienen múltiples partes interesadas Retroalimentación inmediataRetroalimentación tardía

49 Clínicos vs Gerentes ClínicosGerentes Fiel a la profesiónFiel a la organización Valoran la autonomíaValoran colaboración Resuelven problemasBuscan consenso Sesgos empíricosConceptualización Contenido clínicoProcesos Baja tolerancia a la ambigüedad o incertidumbre Gran tolerancia a lo ambiguo o incierto IndependienteParticipativo Orientado al presenteOrientado al futuro

50 No dejen pasar por alto la importancia de un pensamiento global, la institución que mantiene sus ojos puestos en Juan, Pedro, y Pablo, dejará de ver a Hans, Yoshio y Pierre. A. Ries

51 Implicaciones Los clínicos tienden a interpretar las decisiones gerenciales en forma distinta a por la cual fue tomada Los clínicos están motivados por expectativas y valores diferentes que los gerentes Los gerentes tienden a atribuir causas negativas a la conducta de los clínicos

52 Bases para la Colaboración Dependencia Histórica Mutua Las organizaciones (hospitales) dependen de los médicos para tratar los pacientes Los médicos dependen de la organización para la tecnología y el soporte logístico El mejor éxito se obtiene al transformar estas funciones separadas en una coordinación al servicio del paciente

53 El médico como gerente La efectividad clínica no predice éxitos como gerente (director médico) Es crítico el desarrollar nuevas habilidades (las barreras principales son el tiempo y el apoyo) El desafío de mantener el papel de clínico efectivo La lealtad del médico ejecutivo (director) será cuestionada tanto por los clínicos como gerentes Pueden los líderes ser efectivos en ambos roles?

54 Distinción importante El gerente se maneja con conceptos complejos -Planificación / Presupestación -Organización/ Dotar de personal -Controlar y resolver problemas

55 Distinción importante El líder se maneja con el cambio -estableciendo la dirección -alineando a las personas -motivando e inspirando

56 Observaciones de Gerencia y Liderazgo La mayoría de las organizaciones están sobre- gerenciadas y sub-liderizadas (Kotter) Ambas funciones son necesarias para un éxito de la organización (no una sola aisladamente) Es mejor individualizar la situación para considerar cuál es la mejor aproximación al problema (estratégico vs táctico) Cuando una organización crece, el desafío es distribuir y desarrollar liderazgo a todos los niveles

57 Relación entre Liderazgo y Gerencia en un proceso de cambio exitoso Los esfuerzos de procesos de cambio pueden ser exitosos por un tiempo, pero frecuentemente se caen después de un corto tiempo, y los resultados son erráticos Todos los esfuerzos exitosos de cambio combinan un buen liderazgo con una buena gerencia Los esfuerzos de procesos de cambio no van a ningún lado Puede haber resultados de corto tiempo sobre todo con contención de costos, o adquisiciones. Pero los verdaderos programas de cambio tienen dificultad para iniciarse y raramente se obtienen resultados a largo plazo Liderazgo Gerencia ++ +0 +

58 Características de Equipos de Trabajo efectivos Habilidades e intereses complementarios Responsabilidad compartida Reglas básicas establecidas Creación de un ambiente de soporte Atmósfera de confianza Desacuerdos constructivos Toma de decisiones por consenso

59 Gestión de Calidad en Cuidados Paliativos Orientación a los objetivos Concentración en necesidades de las personas Proceso sistemático de toma de decisiones Enfoque sistemático e integral Liderazgo Asociación Mejoramiento continuo, Innovación y Creatividad Programas Nacionales de Control de Cáncer: Políticas y Pautas para la Gestión. OMS, 2004.

60 Cual es el papel primordial de los Líderes …no es hacer planes …no es resolver problemas …no es organizar personas …lo que realmente hacen es preparar la organización para el cambio, y acompañar a la misma en el desarrollo del mismo

61 Ocho pasos para Trasformar su organización John P. Kotter Establezca una Sensación de Urgencia Forme un grupo Guía Cree una Visión Comunique la Visión Empodere a otros para actuar en pro de la Visión Planifique y cree mejoras de corto plazo Consolide las mejoras y produzca más cambios Institucionalice la nueva forma de trabajar

62 Habilidades de Comunicación para Liderazgo

63 Objetivos Identificar los cuatro estilos diferentes de tendencias conductuales Entender como estos estilos pueden afectar a otros Desarrollar estrategias para trabajar en equipo aumentando la productividad Entender, respetar, apreciar y valorar las diferencias individuales

64 Principios Guías Uno no puede motivar a otras personas Todas las personas están motivadas Las personas actúan de una forma por “sus” propias razones, no por las razones de otros “La fortaleza de una persona en forma sobreutilizada puede convertirse en una limitación”

65 Trabajo Desafiante Título en el trabajo Amistad en los Grupos de Trabajo Plan de Pensiones Salario Básico PIRAMIDE DE JERARQUIAS DE MASLOV Ejemplos Generales Ejemplos en la Organización

66 Principios Guías Estilos similares tienden a ser compatibles socialmente Los grupos de trabajo son más efectivos cuando se mezclan diferentes estilos de personalidad La mezcla de diferentes estilos puede traer conflictos interpersonales

67 Principios Guías Podemos trabajar efectivamente con todos los estilos, siempre y cuando existan ciertas condiciones: Respeto mutuo Confianza mutua Buena disposición para adaptarse

68 Elementos Fundamentales de un mensaje

69 Palabras

70 Tono de voz

71 No verbales

72 Barreras Tangibles e Intangibles OradorMensaje Persona q escucha Mensaje codificado Mensaje decodificado Barreras -físicas -personales Barreras -físicas -personales

73 Ventana de Johari Niveles de Autoconocimiento Arena (Area Abierta) Incluye todo lo que conocemos de noso- ros mismos y lo que los demás conocen de nosotros (como el sexo, raza, forma de realizar las actividades cotidianas) Punto Ciego (Area Ciega) Todo lo que los demás ven de un sujeto, pero que la persona ignora (sentimientos de inferioridad, superioridad, frustaciones, etc) Todo aquello que conforma la impresión que causamos a los demás y que comunicamos en nuestra forma de ser y de comportarnos a través de gestos e impresiones Fachada (Area Oculta) Comprende todo aquello que la persona abe de sí misma, pero los demás ignoran (sentimientos, vivencias íntimas) Todo aquello que es difícil de comunicar: opiniones privadas, gustos no conocidos por los demás. Potencial (Desconocida) Incluye todos aspectos que el sujeto desconoce y que los demás también ignoran. Vivencias, instintos, experiencias reprimidas u olvidadas del inconsciente. Pueden haber habilidades desconocidas

74 Ventana de Johari

75 Los cuatro estilos básicos de conducta D (dominante) Poderoso Impaciente I (influyente) Popular Desorganizado C (conscienzudo) Perfeccionista Críticos severos S (estable) Paciente Poco entusiasta Extrovertidos Introvertidos Proactivos a tareas Proactivos a actividades sociales

76 Tipos Conductuales D I S C Dominante: obtiene sus fines por medio del poder, ejercicio enérgico de autoridad Influyente: utiliza sus influencias sociales y comunicación Stable: paciencia, perseverancia Concienzudo: estructurado y organizado

77 D Aquellos con altos rasgos D, son individuos muy efectivos para manejar problemas y desafíos. Toman decisiones rápidas Son demandantes, poderosos, egocéntricos, determinados, pioneros y agresivos. Quieren ser vistos como poderosos. Miedo a que se aprovechen de ellos, o perder el control Bajos en rasgos D les es más difícil tomar una decisión, necesitan investigar más

78 I Individuos con rasgos I dominantes convencen a otros a través de conversaciones amigables, y muchas veces en reuniones sociales Son convincentes, magnéticos, entusiastas, políticos, demostrativos, confiables, y optimistas. Buenos para relaciones comunitarias. Quieren ser vistos como que se llevan bien con otros. Miedo al rechazo social Tienden a ser emocionales. Pueden ser percibidos por otros como desorganizados

79 S Los S prefieren la seguridad y estabilidad, y no les gustan los cambios súbitos. Les gusta mantener el status quo. S altos tienden a ser calmados, predecibles, posesivos, consistentes. Son inexpresivos y no muestran sus emociones fácilmente Miedo al cambio y pérdida de la estabilidad Bajo presión, tienden a rendirse fácilmente S bajos tienden a ser intranquilos, impacientes, demostrativos e incluso impulsivos

80 C C altos se adhieren a las reglas y las estructuras. Son cuidadosos, exactos, sistemáticos, tácticos Le gusta hacer un trabajo de calidad y hacerlo bien la primera vez. Miedo a que se le critique su trabajo. Bajo presión pueden ser críticos severos de sí mismos y de otros. C bajos tienden a ser desafiante de las reglas, y prefieren independencia, y se muestran obstinados, arbitrarios y falta de tacto.

81 Tendencias conductuales Debido a que los individuos altos en D tienden a: -crear acción y buscan resultados inmediatos -aceptan muchos desafíos Ellos necesitan trabajar con otros que -puedan juzgar los pros y los contras -puedan calcular los riesgos (S)

82 Tendencias Conductuales Debido a que los individuos altos en I tienden a: -hacer contactos fácilmente con la gente -provocan una impresión favorable Ellos necesitan trabajar con otros que -se concentren en tareas -busquen estadísticas (C)

83 Tendencias Conductuales Debido a que los individuos altos en S tienden a: -ser trabajadores consistentes, de una manera predecible -demuestran paciencia Ellos necesitan trabajar con otros que: -reaccionen rápido a cambios inesperados -se acojan a cumplir con cambios presentados por un proyecto (D)

84 Tendencias Conductuales Debido a que individuos altos en C tienden a ser: -prestar atención cuidadosa a las instrucciones y estándares -cocentrarse en detalles claves, pesando los pro y los contras Necesitan trabajar con otros que: -delegan tareas importantes (I) -toman decisiones rápidas (D)

85 Como ser exitoso con … D -vaya al grano -limite las alternativas -enfatice las acciones -de ejemplos concretos -utilice gráficas, cuadros, etc

86 Como tener éxito con I -trato personalizado, conversar, socializar -mire directamente a los ojos -involucre a otros (mencione personas que ambos conozcan) -haga relación a eventos pasados

87 Como tener éxito con S -enfatice el futuro -sea sincero y único -converse por largo rato -promueva la discusión

88 Como tener éxito con C -organice su presentación -use alternativas -sea específico -acompañese de estadísticas

89 En conclusión Para tener efectividad en el proceso de liderazgo, es primordial conocerse a sí mismo, fortalezas y debilidades Conocer a la persona que quiero influenciar Ser flexible ante los estilos de los demás