CUADRO DE MANDO INTEGRAL MAPA ESTRATÉGICO TABLERO DE INDICADORES

Presentación del tema: "CUADRO DE MANDO INTEGRAL MAPA ESTRATÉGICO TABLERO DE INDICADORES"— Transcripción de la presentación:

1 CUADRO DE MANDO INTEGRAL MAPA ESTRATÉGICO TABLERO DE INDICADORES

2 Muestra de filminas caminos alternativos 1 y escribir en rotafolio o pizarra: Que les transmite esta foto? Que ven? Muestra de filminas caminos alternativos 2 y escribir en rotafolio o pizarra: Que cambio? Muestra de filminas caminos alternativos 3 y escribir en rotafolio o pizarra: Que cambio? Conclusiones Para pasar de un estado presente a un estado futuro deseable necesitamos tomar un camino, es decir definir una estrategia. Durante el recorrido de ese camino, necesitamos contar con advertencias (como un semáforo, INDICADORES) que nos comunique las desviaciones del trayecto, problemas que se pueden presentar, obstáculos, etc. para que podamos decidir a tiempo otro camino alternativo y evitar caer en el precipicio de la frustración o falta de resultados. Con respecto a las advertencias (INDICADORES), TODOS debemos aprender a: generarlas, entenderlas, dedicarle tiempo, leerlas, tomar decisiones consensuadas basadas en ellas; con el propósito de permitir la alineación de todos nosotros a los objetivos de la organización, incorporar el objetivo común como parte del trabajo diario y conocer como influye mi accionar sobre el logro del mismo.

3

4 CIFRAS SOBRE LA ESTRATEGIA
95% del personal no comprende la estrategia. 90% de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias exitosamente. 75% de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa a la estrategia. 60% de las organizaciones no alinean las acciones, recursos y presupuestos con la estrategia. 85% de los directivos y gerentes gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia. Tenga la certeza de que todos realmente comprenden la Estrategia (no se puede ejecutar lo que no se comprende) -Casi todos los sistemas proporcionan recompensas por el logro de objetivos financieros de corto plazo, no por iniciativas estrategicas a largo plazo. -Los incentivos al personal no estàn diseñados para apoyar la estratègia. -Los planes estràtegicos no incorporan presupuestos para la implementaciòn. -Los gerentes no se involucran en la implementaciòn.

5 IMPLEMENTANDO LA ESTRATEGIA

6 ¿QUÉ ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?
Es un sistema de Control de Gestión que traduce la Estrategia en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si, medidos a través de indicadores y ligados a planes de acción que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organización. El Balanced Scorecard es un Modelo de Gestiòn que apoya a las organizaciones a traducir la estrategia en tèrminos operacionales,direccionando comportamientos y desempeño.Es vàlido para cualquier tipo de organizaciòn, pùblica o privada.Naciò a principios de los noventa,de la mano de los consultores Kaplan & Norton. El BSC es considerado uno de los más importantes avances en gestión en los últimos años. ¿Por qué es importante un Sistema Integral de Control de Gestión? Es importante, ya que en una empresa se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solamente las financieras. Todo proceso de control tiene relación con asegurar que lo que se intenta hacer se cumpla. Incluye la definición de una meta, la medición del desempeño, la comparación de la meta con el resultado actual y las acciones correctivas. Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser: Entendibles, Seguir la estructura de la Organización, Rápidos, Flexibles, Económicos. Incluye variables financieras y no financieras para medir la evolución del negocio. Es también un Sistema de Medición del Desempeño.

7 Foco: proveer a las empresas los indicadores para medir su éxito.
CARACTERÍSTICAS Foco: proveer a las empresas los indicadores para medir su éxito. Este modelo de gestión parte de un principio básico enunciado como “sólo se puede gestionar lo que se puede medir”. Es una herramienta que traduce la estrategia en acción. Es un modelo de gestión nacido en 1992, que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organización hacia sus diferentes niveles operativos y de éste modo reflejarla en los procesos de negocio. Es utilizado como un modelo de gestión, una herramienta de comunicación y, en sus mejores implantaciones, una herramienta de cambio organizacional. No se puede controlar lo que no se puede medir (CMI). No se puede medir lo que no se puede describir (Mapa estratégico).

8 BENEFICIOS DEL CMI Alineamiento estratégico
Integración entre los diversos niveles Seguimiento y control de planes Herramienta de comunicación, motivación e incentivo -Alineamiento Estratégico cuando tengamos la totalidad de la organización trabajando armónicamente en beneficio de ésta ( empujando la carreta todos para el mismo lado) diremos que la organización está alineada estratégicamente. -Integración se necesita BAJAR la estrategia hacia los diferentes niveles organizacionales: gerencias, mandos medios y empleados, a través de un proceso de cascada o despliegue causa-efecto de nivel a nivel. Este proceso de cascada, vinculación o alineamiento vertical, garantiza lo siguiente: involucramiento a todo nivel; compromiso personal hacia las metas de la organización. Factores de Riesgo para el Éxito de un BSC Falta compromiso de la Dirección. Falta de continuidad en el proceso Mantener el BSC en la alta dirección solamente Errónea interpretación del concepto de Cuadro de Mando Integral versus Tablero de Control Pocos empleados implicados Proceso de desarrollo demasiado largo Contratar consultores sin experiencia. Introducir el BSC sólo para los incentivos económicos. Quizàs la mayor fuente de fracaso ocurre cuando se delega el proyecto en mandos medios. Evaluación del desempeño y compensaciones

9 ELEMENTOS DEL CMI MISIÓN, VISIÓN Y VALORES PERSPECTIVAS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS MAPAS ESTRATÉGICOS INDICADORES Y METAS INICIATIVAS RESPONSABLES Y RECURSOS PLANES Y PRESUPUESTOS

10 “Para maximizar el valor de la empresa, ¿qué objetivos financieros
PERSPECTIVAS FINANCIERA “Para maximizar el valor de la empresa, ¿qué objetivos financieros debemos alcanzar?” Resultados CLIENTES “Para alcanzar nuestros objetivos financieros, ¿qué necesidades del cliente debemos satisfacer?” Visión Integral PROCESOS INTERNOS “Para satisfacer a nuestros clientes, ¿en qué procesos internos de nuestra cadena de valor debemos ser excelentes?” Facilitadores APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO “Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con qué personas, sistemas y estructura organizacional debemos contar?”

11 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
¿Qué se pretende lograr y cuándo? Establecen una dirección, ayudan a la evaluación, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinación. Deben ser pocos, desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros. Se refieren a cada una de las perspectivas.

12 MAPA ESTRATÉGICO Es una representación gráfica y simplificada de la estrategia Está representación gráfica expone los objetivos estratégicos para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto. Proporciona una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores. Proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su ejecución. Los mapas estratégicos, que originalmente habían sido una parte del proceso de construcción del CMI, ahora se convirtieron en el tema central. Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su desempeño. Relaciones de causa-efecto Su discusión produce un gran aprendizaje. Cualquier objetivo debe figurar en alguna relación causa-efecto.

13 Rentabilidad de la empresa

14 MAPA ESTRATÉGICO (EJEMPLO)
RENTABILIDAD Financiera Costos Ingresos Satisfacción del Cliente Cliente Nuevos Clientes Procesos internos Calidad de los Procesos Aprendizaje y crecimiento Empleados Motivados

15 INDICADORES, METAS, INICIATIVAS
cómo medir el éxito en la consecución del objetivo estratégico Iniciativas Programas clave de acción que se requieren para facilitar la consecución de los objetivos. Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Incrementar las ventas Volumen de ventas en $ Aumentar 30% en 2011 respecto de 2010 Curso de capacitación a vendedores Cumplimiento de entregas % de entregas en tiempo y forma > 90% Definir procedimientos de trabajo Mejorar el compromiso del personal Índice de Ausentismo < 4% Encuesta de clima Seminario de motivación INDICADORES Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempeño de un objetivo estratégico. Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia. Los indicadores deben permitir medir absolutamente al objetivo. Deben enfocarse en el impacto, no en la acciòn. Debe ser posible obtenerlos y administrarlos. METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los indicadores en un periodo determinado de tiempo. Las metas le dan “Vida a la Estrategia”. Incorporan el factor tiempo en el modelo estratègico. Deben ser realistas,alcanzables. INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas, y pueden ser tantos como se requieran. Metas Nivel de resultado necesario en un determinado período para conseguir el objetivo estratégico

16 OTROS FACTORES A CONSIDERAR
RESPONSABLES Todos los objetivos, indicadores e iniciativas deben tener un responsable para su seguimiento. ALINEACIÓN DE OBJETIVO IDENTIFICACIÓN DE FUENTES DE DATOS PROCESO DE COMUNICACIÓN SEGUIMIENTO Es fundamental asignar los recursos necesarios. Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa. El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos y con otros sistemas de Gestión. Gestión del Cambio La implantación eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones complementarias de Gestión del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia.

17 ¿CÓMO EMPEZAR? Trabajar en EQUIPO para:
Confeccionar el MAPA ESTRATÉGICO. Definir INDICADORES, METAS e INICIATIVAS. Confeccionar un TABLERO DE INDICADORES. Asignar RESPONSABLES y comunicar a TODOS.