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CUADRO DE MANDO INTEGRAL O BALANCED SCORECARD Y SU RELACIÓN CON LAS HERRAMIENTAS DE CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS JAVIER PEREZ 2011.

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1 CUADRO DE MANDO INTEGRAL O BALANCED SCORECARD Y SU RELACIÓN CON LAS HERRAMIENTAS DE CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS JAVIER PEREZ 2011

2 DEFINICIÓN Balanced Scorecard – Cuadro de Mando Integral El Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de la compañía que le permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro diferentes perspectivas. Financiera Clientes Internas Aprendizaje

3 Balanced Scorecard – Cuadro de Mando Integral ADEMÁS es un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en: Formular una estrategia consistente y transparente. Comunicar la estrategia a través de la organización. Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales. Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria. Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas. Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.

4 INTEGRADA Cuadro de Mando Integral

5 BALANCEADA

6 ESTRATÉGICA

7 ¿COMO SE EXPRESA UN BSC? MAPA ESTRATÉGICO TABLA BALANCEADA MAPA DE INICIATIVAS

8 MAPA ESTRATÉGICO Entre los diferentes objetivos de la empresa se puede crear el mapa estratégico, con la relación causa-efecto de cada objetivo.

9 TABLA BALANCEADA

10 Objetivos Típicos de un BSC Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia Alcanzar enfoque Desarrollar liderazgo Intervención estratégica Educar a la organización Fijar metas estratégicas Alinear programas e inversiones Mejorar el sistema de indicadores actuales Mantener enfocados estratégicamente y evaluar la gestión estratégica.

11 Beneficios

12 Pasos Fundamentales en la Construcción del CMI

13 Puesta en Práctica del CMI Análisis de la situación y obtención de información. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo. Señalización de las variables críticas en cada área funcional. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas precisas para su control. Configuración del cuadro de mando según las necesidades y la información obtenida.

14 RIESGO DE IMPLEMENTACIÓN DEL CMI Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la dirección es papel mojado, y el esfuerzo será en vano. Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir. Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control clásico y por excepción, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje. Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea perfecto, pero desfasado e inútil

15 RELACIÓN ENTRE EL BSC Y LAS HERRAMIENTAS DELCONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS. EL BSC Y EL CONTROL ESTADISTICO DE PROCESO SE RELACIONA TAMBIEN A TRAVES DE LA MEDICIÓN. GRAFICOS DE CONTROL HOJA DE VERIFICACIÓN DIAGRAMA CAUSA EFECTO PARETO HISTOGRAMAS FLUJOPRAMA DIAGRMA DE DISPERSIÓN

16 RELACIÓN ENTRE EL BSC Y LAS HERRAMIENTAS DELCONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS. TAMBIEN EXISTEN NUEVAS HERRAMIENTAS: DIAGRAMA DE AFINIDAD DIAGRAMA DE INTERRELACIONES DIAGRAMA DE ARBOL MATRIZ DE PRORIZACIÓN DIAGRAMA MATRICIAL GRÁFICA DEL PROCESO DE DESICIÓN DIAGRAMA DE FLECHAS ESTAS HERRAMINETAS SE UTILIZAN PARA EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO, SON MUY UTILES AL MOMENTO DE CONTRUIR EL BSC. EL DIAGRMA DE AFINIDAD PERMITE AGRUPAR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CLAVES DE CADA PERSPECTIVA, PARA LUEGO POR MEDIO DEL DIAGRAMA DE INTERRELACIONES COMENZAR A CONECTALOS Y LUEGO DARLE PRIORIDAD ATRAVÉS DE LA MATRIZ DE PRIORIZACIÓN.

17 PANEL DE PREGUNTAS GRACIAS POR SU ATENCIÓN …


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