El Proceso de Cambio para Escuelas, Organizaciones e Individuos

Presentación del tema: "El Proceso de Cambio para Escuelas, Organizaciones e Individuos"— Transcripción de la presentación:

1 El Proceso de Cambio para Escuelas, Organizaciones e Individuos
Dr. Rafael Cartagena

2 Haciendo el Cambio Significativo

3 El Concepto de Cambio Cambio es un proceso no un evento. Puede ser planificado y puede ser influenciado por fuerzas adentro y fuera de la escuela.

4 Factores que Afectan el Proceso de Cambio
Capacidad para el cambio Las fuerzas que influencian positivamente Las fuerzas que influencian negativamente el cambio Las teorías que sustentan el cambio

5 Pasos en el Proceso de Cambio
Establecer la visión Determinar el estado de los Programas Existentes Identificar un proceso que pueda ser usado para conseguir la visión

6 Análisis de Discrepancia
El Proceso de Cambio Vision Cambio Análisis de Discrepancia Estado de la Realidad Central

7 Clasificando el Cambio
Magnitud del Cambio Grado de dificultad para hacer el cambio

8 Clasificando el Cambio
Cambio continuo Cambio discontinuo

9 Cambio Continuo El cambio ocurre sin interrumpir el sistema. El sistema se mantiene estable y el equilibrio se mantiene.

10 Cambio Discontinuo El equilibrio del sistema se interrumpe, pues se cambian las propiedades fundamentales del sistema.

11 La Capacidad de Cambio El nivel de insatisfacción de las personas con las condiciones actuales Los costos a corto y largo plazo El grado de entendimiento de los individuos sobre la visión a ser conseguida por el cambio

12 La Capacidad de Cambio Las Consecuencias del cambio
El grado de dificultad para hacer el cambio

13 La Capacidad de Cambio Para que el líder escolar pueda hacer un cambio eficiente y sostenido que produzca la menor cantidad de conflicto, la escuela tiene que tener una capacidad de cambio.

14 La Capacidad de Cambio Si no hay tal capacidad, el líder puede construirla. En el caso de individuos se han establecido 5 principios de cambio.

15 La gente no cambia a menos que tenga grandes razones para cambiar.
A menos que tenga un interés propietario en el cambio. A menos que el líder modele que quiere el cambio seriamente Que tengan una inrazón concreta de lo que el cambio significaría para ellos Que reciben apoyo organizacional.

16 Construyendo la Capacidad de Cambio
Establecer líneas eficientes de comunicación. Asegurarse el apoyo comunitario. Conseguir apoyo para el nuevo concepto. Sacar el miedo de la escuela.

17 Negociar acuerdos. Buscar la aprobación de las entidades pertinentes. Identificar las fuentes de financiamiento. Aprender sobre estrategias eficientes de cambio.

18 Teorías de Cambio y Estrategias (Se citan en inglés)
Force Field Analysis Empirical-Rational Strategy Normative-Pre-Educative Strategy The Power-Coercive Strategy

19 Análisis de Campos de Fuerza
Force Field Analysis Análisis de Campos de Fuerza Evaluando el ambiente en el que ocurrirá el cambio

20 El ambiente en el que ocurre el cambio contiene un campo de fuerza.

21 Fuerzas que Empujan Fuerzas que Restringen

22 Las fuerzas que empujan mueven hacia el cambio deseado.

23 Fuerzas que Restringen
Las fuerzas que restringen el cambio deseado. Fuerzas que Restringen Cambio Deseado

24 El Estado de Equilibrio
La gente está constantemente buscando el balance entre el poder de ambas fuerzas, lo que permite que el estatus se mantenga en un estado congelado de existencia.

25 Cuando una de las fuerzas se altera sustancialmente el estado de equilibrio se descongela y hay un rompimiento con el status quo.

26 Fuerzas que Restringen
Fuerzas de Empuje Poder Fuerzas que Restringen

27 Fuerzas que Restringen
Poder Fuerzas que Empujan Fuerzas que Restringen

28 Reduciendo la Cantidad de Conflicto
Fuerzas que Empujan Fuerzas que Restringen Balance

29 Factores Subyacentes a la Resistencia al Cambio
La fuerza del hábito La estructura burocrática de un distrito escolar La falta de incentivos para el cambio La naturaleza del cambio propuesto Las normas de los maestros y de la comunidad Falta de comprensión del cambio

30 Diferencias de opinión
Falta de las nuevas destrezas requeridas para el cambio No se hicieron planes pilotos ni hay planes realistas de implantación disponibles. La quemazón (burnout) del agente de cambio Mala prensa Pérdida o reducción de los recursos necesarios

31 Estrategia Empírica Racional Empirical–Rational Strategy
El líder presenta la información necesaria sobre el cambio deseado.

32 El grupo selecciona la acción sugerida por los datos.
Teoría Y

33 Normative–Re-Educative Strategy Estrategia Normativa-Reeducativa
El líder busca el cambio buscando el consenso.

34 El Cambio es Hecho por el Grupo
Se hacen actividades grupales para producir cambios en las normas del grupo a través de cambios en actividades, valores, habilidades y relaciones. El Cambio es Hecho por el Grupo

35 Estrategia Poder – Coerción The Power - Coertion Strategy
El líder usa su poder para conseguir el cambio deseado.

36 Teoría de Cambio de Fullan
Construyendo la Capacidad de Cambio

37 El líder decide el momento del cambio identificando y creando 4 capacidades de liderazgo.
Estas capacidades de liderazgo tienen que ser compatibles con 4 capacidades organizacionales.

38 Capacidad de Liderazgo
Visión Personal Investigación Peritaje Colaboración

39 Capacidades Organizacionales
Construir una visión compartida Una estructura flexible Reglas y prácticas de investigación Desarrollo continuo de la organización

40 Visión Compartida Cada individuo en la organización tiene una visión y esa visión ocasiona que cada individuo tenga luchas sobre su función en el proceso de cambio y que tome una posición sobre su futuro preferido.

41 Investigación Los individuos internalizan las normas, hábitos y técnicas para el aprendizaje continuo. El individuo continuamente coteja y evalúa su mapa mental inicial para asegurarse que le sirve todavía.

42 Maestría Los individuos clarifican lo que es importante y claramente ven la realidad actual.

43 Colaboración La formación de relaciones productivas de mentoría, de grupo y de sociedades.

44 Liderato para el Cambio en el Escenario Escolar
Características de los Principales que Implementaron Cambios (Gene Hall: Effects of the Principles Styles on School Improvement). Hall encontró en su estudio que el estilo de liderato del principal determina la implantación exitosa del cambio. Identifica 3 estilos relativos al cambio:

45 Iniciador: Tiene metas claras que incluyen la implantación de la innovación y expectativas altas de los estudiantes, empleados y de sí mismo. Gerentes: Inician acciones para apoyar el cambio pero esperan pasivamente los resultados de los planes. Reactores: Se apoyan en los maestros y en otros para actuar como agentes de cambio mientras atienden tareas administrativas.

46 El más exitoso fue el iniciador y el peor el reactor
El más exitoso fue el iniciador y el peor el reactor. Hitt (The Leader Manager) identifica 10 características en los gerentes que son agentes de cambio efectivos: Ven el cambio como amigo, un reto y una oportunidad Tienen herramientas poderosas: (información, peritaje, recursos, apoyos) y saben cómo usarlas.

47 Son hábiles en la planificación lógica del cambio, en sus aspectos psicológicos, y en manejar los problemas de la gente con el cambio. Establecen un clima de cambio en las acciones de día a día. Empiezan el proceso de cambio dentro de ellos mismos antes que dentro de otros.

48 No fuerzan el cambio sino que lo faciliten.
Crean su propio entusiasmo Pueden abandonar ideas viejas y experimentar unos conceptos alternos. Son abiertos de mente. Buscan y aceptan las críticas. Pueden vender a otros sus ideas de cambio.

49 El Proceso de Cambio según Ralph Hillman: (A Completely Program for Creating and Maintaining Organizational Success): Asegurar que la organización está lista para una mejoría extensa. Diagnosticar el problema con un cuestionario; identificar las barreras y diseñar los canales de éxito.

50 Programar los binarios de planificación relativos a la cultura, destrezas gerenciales, construcción de equipos, estructura estratégica, sistema de recompensas. Implantar los binarios de planificación con flexibilidad haciendo que los empleados se apoyan en buenos teóricos. La siguiente tabla resume los pasos importantes para el cambio.

51 Important Stages and Steps in the Change Process
Stage I Conduct a Needs Assessment Identify the need for change. Examine the present system to ascertain which aspects need to be improved. Develop or evaluate and select a new approach or system that will replace the former method.

52 Stage II Orient the Target Group to the Proposed Change Create an awareness of and interest in the proposed innovation on the part of the target group, e.g., teachers. Institute with the target group an examination of the strengths and weaknesses of the proposed change. Pilot-test and refine the new system prior to its introduction. Identify, with the help of the target group, the commitments that will need to be made in terms of additional resources, in-service training programs, and/or building modifications.

53 Stage III Decide Whether to Introduce the Proposed Change Identify those who should participate in the decision. Decide on the process by which the decision will be made. Decide whether to proceed with the implementation of the proposed change.

54 Stage IV Plan a Program of Implementation Plan and carry out a program of in-service education for those involved in the proposed change. Provide the resources and facilities necessary for successfully introducing the change. Anticipate and attempt to resolve in advance the operational problems that may be encountered in implementing the proposed innovation.

55 Stage V Implement the Proposed Innovation Statge VI Conduct In-Process Evaluation Design and institute a system that will provide feedback on the extent to which the proposed change is accomplishing its objectives Diagnose those aspects of the program or its implementation that need improvement.

56 Stage VII Refine and Institutionalize the Innovation Modify the innovation and, if necessary, provide additional orientation, training, resources, facilities, etc. Gain the acceptance of the innovation (if it is successful) as a regular and permanent part of the total educational program in the school or school district.

57 Harvard Business Review sobre el Cambio

58 ¿Hacer más o hacerlo mejor?
Quien más, quien menos, todos queremos ser mejores de lo que somos y aún en cierta medida, nos esforzamos en serlo. Sin embargo, no siempre conseguimos lo que pretendemos; ¿A qué se deberá tal ineficiencia? Es que, para ser buenos, queremos, hacer más y no … hacerlo mejor.

59 ¿Hacer más o hacerlo mejor?
Sin embargo, más que pretender hacer, trabajar, actuar, deberíamos fijarnos en los adverbios; plenamente, cuidadosamente, perfectamente No es cuestión de más, sino de mejor. Santo es, no el que hizo cosas extraordinarias, sino el que hizo las cosas ordinarias de modo extraordinario.

60 Errores en el Proceso de Cambio
* Error 1 – No establecer un sentido de urgencia Para partir en un proceso de trasformación , se requiere de la colaboración de muchos individuos. Error 2 – No crear Coalición suficientemente poderosa – Guía ( Equipo Conductor) Se necesita una mínima masa de apoyo que trabajan en un compromiso compartido. Error 3 – Falta de visión * El equipo conductor desarrolla una imagen del futuro, fácil de comunicar y apela a los clientes , accionistas y empleados. * Dice algo que clarifica la dirección en la cual la organización necesita moverse. * Sin una visión clara , un esfuerzo transformador se puede disolver en una lista de proyectos confusos e incompatibles.

61 Error 4 – Subcomunicar la visión Con respecto a la comunicación se ven tres patrones muy comunes.
Desarrollan una buena visión y la comunican en una sola reunión o en una única comunicación. La cabeza de la organización gasta un tiempo considerable en preparar discurso a grupos de empleados , logrando % de la comunicación interna anual. Se agregan cartas, discursos, pero algunos ejecutivos aún permanecen en actitudes que son opuestas a la visión.

62 Error 5- No remover los obstáculos a la nueva visión
Al inicio de una transformación ninguna organización tiene el tiempo o poder para despejar todos los obstáculos , pero los grandes obstáculos deben ser confrontados y removidos. Error 6 - No planear sistemáticamente y no crear victorias de corto plazo En un proceso exitoso los líderes ven la forma de obtener claras mejoras, estableciendo metas anuales, logrando los objetivos y premiando a la gente involucrada con reconocimiento, promoción y dinero.

63 Error 7 – Declarar victoria demasiado pronto
Después de producir los primeros pasos en el proceso de cambio, los menos convencidos se aprovechan para volver atrás tomándose de las dificultades que surgen durante el inicio de dicho proceso. Error 8 – No anclar los cambios en la cultura El cambio permanece cuando llega a ser la forma en que hacemos las cosas aquí. Hasta que las nuevas conductas no están arraizadas en las normas sociales y valores , están sujetas a degradación. Es necesario discutir porqué los resultados han aumentado mostrando como los cambios traen ganancias. Tomar suficiente tiempo para asegurar que la próxima generación de manejo realmente personifique el nuevo acercamiento.

64 Manejando el Cambio En las compañías , los cambios no son sorpresas. Para que estos ocurran en cualquier organización, cada persona tiene que: Pensar, sentir y hacer algo diferente Este balance se logra: Manejando la conversación entre las personas para llevar ese esfuerzo de cambio. Implementando las nuevas estrategias, creando un contexto organizacional en el cual el cambio puede ocurrir y manejando las emociones.

65 La Reinvención Los ejecutivos para lograr una transformación en las capacidades de la organización, no necesitan mejora ellos, ellos lo que necesitan es reinventar. La reinvención no es cambiar lo que es o lo que está, es crear lo que no es o crear lo que no está. La reinvención, es un trabajo que incluye reunir una masa crítica de personas, realizar auditorías organizacionales, crear urgencias, crear disputas provechosas, crear averías y crear interrupciones.

66 “Cambiando la Mente de la Organización”
La experiencia de compañías en crisis o problemas es un síndrome con 4 escenas * Primera escena La compañía desarrolla mecanismos guías para operacionalizar la visión y dirige la compañía hacia el cambio. * Segunda escena Los mecanismos guías tienden a volverse rígidos con ataduras fuertes para establecer la visión y cambiar el medioambiente económico. * Tercera escena La retroalimentación se empeora , se deteriora . Y las señales útiles corren dentro de la rutina defensiva organizacional. * Cuarta escena Se previene la información para colocarla y utilizarla adecuadamente.

67 ¿Por qué los empleados se resisten al cambio?
En los ejecutivos el cambio es : * Una oportunidad para ambos , de mejorar ellos y mejorar los negocios. En los empleados el cambio es: * Una oportunidad negativa , prejudicial y es considerado un intruso.

68 El Sentido de Urgencia: Agente Catalítico del Cambio

69 John Kotter indica que el error mayor para el fracaso de los cambios es que no se creo un sentido de urgencia lo suficientemente fuerte para ... el cambio. Dicho desde el punto opuesto: El cambio fracasa porque hay un sentido grande de complacencia.

70 Distingue entre urgencia y un sentido falso de urgencia.
Dos términos importantes en su teoría de cambio. Falsa Urgencia: Se piensa que no todo está bien o que todo está malo, lo que produce ansiedad, ira, frustración y cansancio. Kotter define los conceptos en las siguientes tablas (A sense of urgency págs. 10 y 11)

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72 Estrategias para aumentar el sentido de
urgencia auténtica Traer el ambiente externo dentro de la institución reconectando la realidad interna con las oportunidades y los peligros externos. Es necesario traer datos importantes, personas, casos, etc. Comportarse con urgencia cada día en las reuniones, en las entrevistas personales, en los memorandos, en los s. Encontrar oportunidad en la crisis si es posible. Atender los nonos. Es necesario reconocer los asesinos de la urgencia; gente que no aunque no son escépticos quieren mantener la complacencia o quieren crear una urgencia destructiva.

73 Michael Fullan Los Seis Secretos del Cambio
Amar a sus empleados. Es necesario hacer un compromiso serio con los empleados. Relacionar a los pares con propósitos similares buenos. Construir la capacidad de cambio. Es necesario desarrollar a los individuos con esfuerzos colaborativos. Aprender Siempre. Ser Transparente. Es decir, enseñar clara y continuamente los resultados obtenidos. Entender que los sistemas puedan aprender.

74 Líderes -vs- Gerentes: Líderes estratégicos y líderes unitarios
La literatura ha distinguido muchas veces entre líderes y gerentes. John Kotter encontró una distinción funcional entre ambos: El trabajo del Gerente es complejo y consiste en monitorear las relaciones entre las personas, la tecnología y los individuos organizacionales. El Líder define el futuro, alinea a las personas con esa visión y los inspira para conseguirla a pesar de los obstáculos.

75 Aunque esta distinción es importante, no explica las realidades institucionales, pues es necesario distinguir entre líderes estratégicos y lideres unitarios, a saber los dos que establecen la visión para una parte del sistema, y los que cambian los sistemas completos. La siguiente tabla de Douglas Deeres (The Daily Discipline of Leadership) establece la distinción claramente.

76 Líderes Estratégicos y Unitarios Dimensión del Liderato
Deficiencias entre Líderes Estratégicos y Unitarios Dimensión del Liderato Estructura Relaciones Capacidad de Implantar Fuerza de Sustentabilidad Líder Estratégico Redes Control Voluntario Influencia, Visión que Inspira Las ideas son más importantes que los individuales Líder Unitario Jerarquía Cumplimiento obligado de políticas y procedimientos Si la visión no funciona, entonces la obligación Carisma personal de líder