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Harvard Business Review on Change. ¿Hacer más o hacerlo mejor? Quien más, quien menos, todos queremos ser mejores de lo que somos y aún en cierta medida,

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Presentación del tema: "Harvard Business Review on Change. ¿Hacer más o hacerlo mejor? Quien más, quien menos, todos queremos ser mejores de lo que somos y aún en cierta medida,"— Transcripción de la presentación:

1 Harvard Business Review on Change

2 ¿Hacer más o hacerlo mejor? Quien más, quien menos, todos queremos ser mejores de lo que somos y aún en cierta medida, nos esforzamos en serlo. Sin embargo, no siempre conseguimos lo que pretendemos; ¿A qué se deberá tal ineficiencia? Es que, para ser buenos, queremos, hacer más y no … hacerlo mejor.

3 ¿Hacer más o hacerlo mejor? Sin embargo, más que pretender hacer, trabajar, actuar, deberíamos fijarnos en los adverbios; plenamente, cuidadosamente, perfectamente No es cuestión de más, sino de mejor. Santo es, no el que hizo cosas extraordinarias, sino el que hizo las cosas ordinarias de modo extraordinario.

4 Capítulo I Liderando el Cambio * Error 1 – No establecer un sentido de urgencia Para partir en un proceso de trasformación, se require de la colaboración de muchos individuos. Error 2 – No crear Coalición suficientemente poderosa – Guía ( Equipo Conductor) Se necesita una mínima masa de apoyo que trabajan en un compromiso compartido. Error 3 – Falta de visión * El equipo conductor desarrolla una imagen del futuro, fácil de comunicar y apela a los clientes, accionistas y empleados. * Dice algo que clarifica la dirección en la cual la organización necesita moverse. * Sin una visión clara, un esfuerzo transformador se puede disolver en una lista de proyectos confusos e incompatibles.

5 Cont. Capítulo I Error 4 – Subcomunicar la visión Con respecto a la comunicación se ven tres patrones muy comunes. a- Desarrollan una buena visión y la comunican en una sola reunión o en una única comunicación. b- La cabeza de la organización gasta un tiempo considerable en preparar discuros a grupos de empleados, logrando 0.005% de la comunicación interna anual. c- Se agregan cartas, discursos, pero algunos ejecutivos aún permanecen en actitudes que son opuestas a la visión.

6 Cont. Capítulo I Error 5- No remover los obstáculos a la nueva visión Al inicio de una transformación ninguna organización tiene el tiempo o poder para despejar todos los obstáculos, pero los grandes obstáculos deben ser confrontados y removidos. Error 6 - No planear sistemáticamente y no crear victorias de corto plazo En un proceso exitoso los líderes ven la forma de obtener claras mejoras, estableciendo metas anuales, logrando los objetivos y premiando a la gente involucrada con reconocimiento, promoción y dinero.

7 Cont. Capítulo I Error 7 – Declarar victoria demasiado pronto Después de producir los primeros pasos en el proceso de cambio, los menos convencidos se aprovechan para volver atrás tomándose de las dificultades que surgen durante el inicio de dicho proceso. Error 8 – No anclar los cambios en la cultura El cambio permanece cuando llega a ser la forma en que hacemos las cosas aquí. Hasta que las nuevas conductas no están araizadas en las normas sociales y valores, están sujetas a degradación. Es necesario discutir porqué los resultados han aumentado mostrando como los cambios traen ganancias. Tomar suficiente tiempo para asegurar que la próxima generación de manejo realmente personifique el nuevo acercamiento.

8 Capítulo II Construyendo la Visión de la Compañía Una visión bien concebida tiene dos componentes principales: 1- Ideología fundamental que consiste de dos partes: * La ideología de valores fundamentales, son los principios esenciales de una compañía. * La ideología de propósito es la razón de ser de la organización. 2- El futuro visualizado Logra mantener la organización motivada. Una meta audaz y descripciones vívidas de lo que sería alcanzar dicha meta.

9 Cont. Capítulo II 1- Ideología fundamental Esta consiste de dos partes: * La ideología de valores fundamentales, son los principios esenciales de una compañía. * La ideología de propósito es la razón de ser de la organización. 2- El futuro visualizado Logra mantener la organización motivada, u na meta audaz y descripciones vívidas de lo que sería alcanzar dicha meta.

10 Capítulo III Manejando el Cambio En las compañías, los cambios no son sorpresas. Para que estos ocurran en cualquier organización, cada persona tiene que: Pensar,sentir y hacer algo diferente Este balance se logra: Manejando la conversación entre las personas para llevar ese esfuerzo de cambio. Implementando las nuevas estrategias, creando un contexto organizacional en el cual el cambio puede ocurrir y manejando las emociones.

11 Capítulo IV La Reinvención Los ejecutivos para lograr una transformación en las capacidades de la organización, no necesitan mejora ellos, ellos lo que necesitan es reinventar. La reinvención no es cambiar lo que es o lo que está, es crear lo que no es o crear lo que no está. La reinvención, es un trabajo que incluye reunir una masa crítica de personas, realizar auditorías organizacionales, crear urgencias, crear disputas provechosas, crear averías y crear interrupciones.

12 Capítulo V Cambiando la Mente de la Organización La experiencia de compañías en crisis o problemas es un sindrome con 4 escenas * Primera escena La compañía desarrolla mecanismos guías para operacionalizar la visión y dirige la compañía hacia el cambio. * Segunda escena Los mecanismos guías tienden a volverse rígidos con ataduras fuertes para establecer la visión y cambiar el medioambiente económico. * Tercera escena La retroalimentación se empeora, se deteriora. Y las señales útiles corren dentro de la rutina defensiva organizacional. * Cuarta escena Se previene la información para colocarla y utilizarla adecuadamente.

13 Capítulo VI ¿Por qué los empleados se resisten al cambio? En los ejecutivos el cambio es : * Una oportunidad para ambos, de mejorar ellos y mejorar los negocios. En los empleados el cambio es: * Una oportunidad negativa, prejudicial y es considerado un intruso.

14 Cont. CapítuloVI El personal compacto en todas las compañías tiene tres dimensiones: * Formal * Sicológica * Social En un estudio de casos para demostrar la efectividad del el personal compacto se expuso lo siguiente: Caso # 1 Strebel, describe como varias compañías salieron de la bancarota. Caso # 2, en este caso Strebel describe como una compañía japonesa anticipó una crisis potencial.

15 Capítulo VII La Historia de Supervivencia de Martin y Lockheed En 1995, Martin Marietta y Lockheed combinaron la forma Martin Lockheed, esta compañía tenía que emerger su más codiciado papel : Sobrevivir. Los temblores de cambio en la defensa de la industria no comenzó cuando la Unión Soviética implosionó, pero comenzó cuando un nuevo término entró al léxico : ingeniería financiera. Compañías en tecnología, dirigen sus industrias, para ellos mismos reinventar continuamente. Esto puede traer resultados positivos y resultados negativos. La mala noticia, es que los cambios requieren tomar decisiones fuertes. La buena noticia es, que el éxito que la organización espera está dispuesta a tomar esas decisiones.

16 Capítulo 8 Programas de cambio exitoso, comienzan con resultados Para iniciar programas de actividades centradas se logra a través de varios pasos: Solución de problemas. Control de procesos estáticos. Entrenamiento de manejo de calidad total. Gerentes falsamente asumen que algún día los resultados se materializen.

17 Cont. Capítulo VIII El autor argumenta una alternativa de acercamiento: Los resultados conducen programas de mejoramiento que se enfocan en el logro específicos. Logros operacionales mediblesmejoran en dentro de algunos meses.

18 Cont. Capitulo VIII Los acercamientos difieren dramáticamente. * Los programas de actividades centradas dependen de una estrecha base política y son más concernientes con la preparación de consumo del tiempo, con ganacias medibles. * Los resultados dirigidos dependen de un gran acercamiento para cambiar, construyendo sobre lo que trabaja y desechando lo que no trabaja.

19 Cont. Capítulo VIII Los autores, ofrecen algunos indicadores de como comenzar a traducir la misión de un largo término, pero dentro de una ambiciosa meta de corto término. * Revisar periódicamente la estrategia aprender de el éxito y de el fracaso. * Instucionalizar los cambios que trabajan y liberarse de los que no trabajan.


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