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El Proceso de Cambio El Proceso de Cambio para Escuelas, Organizaciones e Individuos.

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Presentación del tema: "El Proceso de Cambio El Proceso de Cambio para Escuelas, Organizaciones e Individuos."— Transcripción de la presentación:

1 El Proceso de Cambio El Proceso de Cambio para Escuelas, Organizaciones e Individuos

2 Cambio

3 El Concepto de Cambio Cambio es un proceso no un evento. Puede ser planificado y puede ser influenciado por fuerzas adentro y fuera de la escuela.

4 Factores que Afectan el Proceso de Cambio Capacidad para el cambio Las fuerzas que influencian positivamente Las fuerzas que influencian negativamente el cambio Las teorías que sustentan el cambio

5 Pasos en el Proceso de Cambio Establecer la visión Determinar el estado de los Programas Existentes Identificar un proceso que pueda ser usado para conseguir la visión

6

7 Clasificando el Cambio Magnitud del Cambio Grado de dificultad para hacer el cambio

8 Clasificando el Cambio Cambio continuo Cambio discontinuo

9 Cambio Continuo El cambio ocurre sin interrumpir el sistema. El sistema se mantiene estable y el equilibrio se mantiene.

10 Cambio Discontinuo El equilibrio del sistema se interrumpe, pues se cambian las propiedades fundamentales del sistema.

11 La Capacidad de Cambio El nivel de insatisfacción de las personas con las condiciones actuales Los costos a corto y largo plazo El grado de entendimiento de los individuos sobre la visión a ser conseguida por el cambio

12 La Capacidad de Cambio Las Consecuencias del Cambio El grado de dificultad para hacer el cambio

13 La Capacidad de Cambio Para que el líder escolar pueda hacer un cambio eficiente y sostenido que produzca la menor cantidad de conflicto, la escuela tiene que tener una capacidad de cambio.

14 La Capacidad de Cambio Si no hay tal capacidad, el líder puede construirla. En el caso de individuos se han establecido 5 principios de cambio

15 1) La gente no cambia a menos que tenga grandes razones para cambiar. 2) A menos que tenga un interés propietario en el cambio. 3) A menos que el líder modele que quiere el cambio seriamente 4) Que tengan una inrazón concreta de lo que el cambio significaría para ellos 5) Que reciben apoyo organizacional.

16 Construyendo la Capacidad de Cambio Establecer líneas eficientes de comunicación Asegurarse el apoyo comunitario Conseguir apoyo para el nuevo concepto Sacar el miedo de la escuela

17 Negociar acuerdos Buscar la aprobación de las entidades pertinentes Identificar las fuentes de financiamiento Aprender sobre estrategias eficientes de cambio

18 Teorías de Cambio y Estrategias (Se citan en inglés) Force Field Analysis Empirical-rational Strategy Normative-re-educative Strategy The Power-Coercive Strategy

19 Force Field Analysis Evaluando el ambiente en el que ocurrirá el cambio

20 El ambiente en el que ocurre el cambio contiene un campo de fuerza.

21 Fuerzas que Empujan Fuerzas que Restringen

22 Las fuerzas que empujan mueven hacia el cambio deseado.

23 Las fuerzas que restringen el cambio deseado.

24 El Estado de Equilibrio La gente está constantemente buscando el balance entre el poder de ambas fuerzas, lo que permite que el estatus se mantenga en un estado congelado de existencia.

25 Cuando una de las fuerzas se altera sustancialmente el estado de equilibrio se descongela y hay un rompimiento con el estatus quo.

26 Fuerzas de Empuje

27 Fuerzas que Restringen

28

29 Factores Subyacentes a la Resistencia al Cambio 1) La fuerza del hábito 2) La estructura burocrática de un distrito escolar 3) La falta de incentivos para el cambio 4) La naturaleza del cambio propuesto 5) Las normas de los maestros y de la comunidad 6) Falta de comprensión del cambio

30 7) Diferencias de opinión 8) Falta de las nuevas destrezas requeridas para el cambio 9) No se hicieron planes pilotos ni hay planes realistas de implantación disponibles. 10) La quemazón (burnout) del agente de cambio 11) Mala prensa 12) Pérdida o reducción de los recursos necesarios

31 Teoría Empírica Racional Empirical–Rational El líder presenta la información necesaria sobre el cambio deseado.

32 El grupo selecciona la acción sugerida por los datos.

33 Teoría Normative–Re-educative El líder busca el cambio buscando el consenso.

34 Se hacen actividades grupales para producir cambios en las normas del grupo a través de cambios en actividades, valores, habilidades y relaciones.

35 Poder – Coerción El líder usa su poder para conseguir el cambio deseado.

36 Teoría de Cambio de Fullan Construyendo la Capacidad de Cambio

37 El líder decide el momento del cambio identificando y creando 4 capacidades de liderazgo. Estas capacidades de liderazgo tienen que ser compatibles con 4 capacidades organizacionales.

38 Capacidad de Liderazgo Visión Personal Investigación Peritaje Colaboración

39 Capacidades Organizacionales Construir una visión compartida Una estructura flexible Reglas y prácticas de investigación Desarrollo continuo de la organización

40 Visión Compartida Cada individuo en la organización tiene una visión y esa visión ocasiona que cada individuo tenga luchas sobre su función en el proceso de cambio y que tome una posición sobre su futuro preferido.

41 Investigación Los individuos internalizan las normas, hábitos y técnicas para el aprendizaje continuo. El individuo continuamente coteja y evalúa su mapa mental inicial para asegurarse que le sirve todavía.

42 Maestría Los individuos clarifican lo que es importante y claramente ven la realidad actual.

43 Colaboración La formación de relaciones productivas de mentoría, de grupo y de sociedades.

44 Liderato para el Cambio en el Escenario Escolar Características de los Principales que Implementaron Cambios (Gene Hall: Effects of the Principles Styles on School Improvement). Hall encontró en su estudio que el estilo de liderato del principal determina la implantación exitosa del cambio. Identifica 3 estilos relativos al cambio:

45 a) Iniciador: Tiene metas claras que incluyen la implantación de la innovación y expectativas altas de los estudiantes, empleados y de sí mismo. b) Gerentes: Inician acciones para apoyar el cambio pero esperan pasivamente los resultados de los planes. c) Reactores: Se apoyan en los maestros y en otros para actuar como agentes de cambio mientras atienden tareas administrativas.

46 El más exitoso fue el iniciador y el peor el reactor. Hitt (The Leader Manager) identifica 10 características en los gerentes que son agentes de cambio efectivos: 1. Ven el cambio como amigo, un reto y una oportunidad 2. Tienen herramientas poderosas: (información, peritaje, recursos, apoyos) y saben cómo usarlas.

47 3. Son hábiles en la planificación lógica del cambio, en sus aspectos psicológicos, y en manejar los problemas de la gente con el cambio. 4. Establecen un clima de cambio en las acciones de día a día. 5. Empiezan el proceso de cambio dentro de ellos mismos antes que dentro de otros.

48 6. No fuerzan el cambio sino que lo faciliten. 7. Crean su propio entusiasmo 8. Pueden abandonar ideas viejas y experimentar unos conceptos alternos. Son abiertos de mente. 9. Buscan y aceptan las críticas. 10. Pueden vender a otros sus ideas de cambio.

49 El Proceso de Cambio según Ralph Hillman: (A Completely Program for Creating and Maintaining Organizational Success): 1. Asegurar que la organización está lista para una mejoría extensa. 2. Diagnosticar el problema con un cuestionario; identificar las barreras y diseñar los canales de éxito.

50 3. Programar los binarios de planificación relativos a la cultura, destrezas gerenciales, construcción de equipos, estructura estratégica, sistema de recompensas. 4. Implantar los binarios de planificación con flexibilidad haciendo que los empleados se apoyan en buenos teóricos. La siguiente tabla resume los pasos importantes para el cambio.

51 Important Stages and Steps in the Change Process Stage I Conduct a Needs Assessment A. Identify the need for change. Examine the present system to ascertain which aspects need to be improved. B. Develop or evaluate and select a new approach or system that will replace the former method.

52 Stage II Orient the Target Group to the Proposed Change A. Create an awareness of and interest in the proposed innovation on the part of the target group, e.g., teachers. B. Institute with the target group an examination of the strengths and weaknesses of the proposed change. Pilot-test and refine the new system prior to its introduction. C. Identify, with the help of the target group, the commitments that will need to be made in terms of additional resources, in-service training programs, and/or building modifications.

53 Stage III Decide Whether to Introduce the Proposed Change A. Identify those who should participate in the decision. B. Decide on the process by which the decision will be made. C. Decide whether to proceed with the implementation of the proposed change.

54 Stage IV Plan a Program of Implementation A. Plan and carry out a program of in-service education for those involved in the proposed change. B. Provide the resources and facilities necessary for successfully introducing the change. C. Anticipate and attempt to resolve in advance the operational problems that may be encountered in implementing the proposed innovation.

55 Stage V Implement the Proposed Innovation Statge VI Conduct In-Process Evaluation A. Design and institute a system that will provide feedback on the extent to which the proposed change is accomplishing its objectives B. Diagnose those aspects of the program or its implementation that need improvement.

56 Stage VII Refine and Institutionalize the Innovation A. Modify the innovation and, if necessary, provide additional orientation, training, resources, facilities, etc. B. Gain the acceptance of the innovation (if it is successful) as a regular and permanent part of the total educational program in the school or school district.

57 Harvard Business Review sobre el Cambio

58 ¿Hacer más o hacerlo mejor? Quien más, quien menos, todos queremos ser mejores de lo que somos y aún en cierta medida, nos esforzamos en serlo. Sin embargo, no siempre conseguimos lo que pretendemos; ¿A qué se deberá tal ineficiencia? Es que, para ser buenos, queremos, hacer más y no … hacerlo mejor.

59 ¿Hacer más o hacerlo mejor? Sin embargo, más que pretender hacer, trabajar, actuar, deberíamos fijarnos en los adverbios; plenamente, cuidadosamente, perfectamente No es cuestión de más, sino de mejor. Santo es, no el que hizo cosas extraordinarias, sino el que hizo las cosas ordinarias de modo extraordinario.

60 Errores en el Proceso de Cambio * Error 1 – No establecer un sentido de urgencia Para partir en un proceso de trasformación, se requiere de la colaboración de muchos individuos. Error 2 – No crear Coalición suficientemente poderosa – Guía ( Equipo Conductor) Se necesita una mínima masa de apoyo que trabajan en un compromiso compartido. Error 3 – Falta de visión * El equipo conductor desarrolla una imagen del futuro, fácil de comunicar y apela a los clientes, accionistas y empleados. * Dice algo que clarifica la dirección en la cual la organización necesita moverse. * Sin una visión clara, un esfuerzo transformador se puede disolver en una lista de proyectos confusos e incompatibles.

61 Error 4 – Subcomunicar la visión Con respecto a la comunicación se ven tres patrones muy comunes. a- Desarrollan una buena visión y la comunican en una sola reunión o en una única comunicación. b- La cabeza de la organización gasta un tiempo considerable en preparar discurso a grupos de empleados, logrando 0.005% de la comunicación interna anual. c- Se agregan cartas, discursos, pero algunos ejecutivos aún permanecen en actitudes que son opuestas a la visión.

62 Error 5- No remover los obstáculos a la nueva visión Al inicio de una transformación ninguna organización tiene el tiempo o poder para despejar todos los obstáculos, pero los grandes obstáculos deben ser confrontados y removidos. Error 6 - No planear sistemáticamente y no crear victorias de corto plazo En un proceso exitoso los líderes ven la forma de obtener claras mejoras, estableciendo metas anuales, logrando los objetivos y premiando a la gente involucrada con reconocimiento, promoción y dinero.

63 Cont. Capítulo I Error 7 – Declarar victoria demasiado pronto Después de producir los primeros pasos en el proceso de cambio, los menos convencidos se aprovechan para volver atrás tomándose de las dificultades que surgen durante el inicio de dicho proceso. Error 8 – No anclar los cambios en la cultura El cambio permanece cuando llega a ser la forma en que hacemos las cosas aquí. Hasta que las nuevas conductas no están arraizadas en las normas sociales y valores, están sujetas a degradación. Es necesario discutir porqué los resultados han aumentado mostrando como los cambios traen ganancias. Tomar suficiente tiempo para asegurar que la próxima generación de manejo realmente personifique el nuevo acercamiento.

64 Manejando el Cambio En las compañías, los cambios no son sorpresas. Para que estos ocurran en cualquier organización, cada persona tiene que: Pensar, sentir y hacer algo diferente Este balance se logra: Manejando la conversación entre las personas para llevar ese esfuerzo de cambio. Implementando las nuevas estrategias, creando un contexto organizacional en el cual el cambio puede ocurrir y manejando las emociones.

65 La Reinvención Los ejecutivos para lograr una transformación en las capacidades de la organización, no necesitan mejora ellos, ellos lo que necesitan es reinventar. La reinvención no es cambiar lo que es o lo que está, es crear lo que no es o crear lo que no está. La reinvención, es un trabajo que incluye reunir una masa crítica de personas, realizar auditorías organizacionales, crear urgencias, crear disputas provechosas, crear averías y crear interrupciones.

66 Cambiando la Mente de la Organización La experiencia de compañías en crisis o problemas es un síndrome con 4 escenas * Primera escena La compañía desarrolla mecanismos guías para operacionalizar la visión y dirige la compañía hacia el cambio. * Segunda escena Los mecanismos guías tienden a volverse rígidos con ataduras fuertes para establecer la visión y cambiar el medioambiente económico. * Tercera escena La retroalimentación se empeora, se deteriora. Y las señales útiles corren dentro de la rutina defensiva organizacional. * Cuarta escena Se previene la información para colocarla y utilizarla adecuadamente.

67 ¿Por qué los empleados se resisten al cambio? En los ejecutivos el cambio es : * Una oportunidad para ambos, de mejorar ellos y mejorar los negocios. En los empleados el cambio es: * Una oportunidad negativa, prejudicial y es considerado un intruso.

68 El personal compacto en todas las compañías tiene tres dimensiones: * Formal * Sicológica * Social En un estudio de casos para demostrar la efectividad del el personal compacto se expuso lo siguiente: Caso # 1 Strebel, describe como varias compañías salieron de la bancarota. Caso # 2, en este caso Strebel describe como una compañía japonesa anticipó una crisis potencial.

69 La Historia de Supervivencia de Martin y Lockheed En 1995, Martin Marietta y Lockheed combinaron la forma Martin Lockheed, esta compañía tenía que emerger su más codiciado papel : Sobrevivir. Los temblores de cambio en la defensa de la industria no comenzó cuando la Unión Soviética implosionó, pero comenzó cuando un nuevo término entró al léxico: ingeniería financiera. Compañías en tecnología, dirigen sus industrias, para ellos mismos reinventar continuamente. Esto puede traer resultados positivos y resultados negativos. La mala noticia, es que los cambios requieren tomar decisiones fuertes. La buena noticia es, que el éxito que la organización espera está dispuesta a tomar esas decisiones.

70 Programas de cambio exitoso, comienzan con resultados Para iniciar programas de actividades centradas se logra a través de varios pasos: Solución de problemas. Control de procesos estáticos. Entrenamiento de manejo de calidad total. Gerentes falsamente asumen que algún día los resultados se materializen.

71 El autor argumenta una alternativa de acercamiento: Los resultados conducen programas de mejoramiento que se enfocan en el logro específicos. Logros operacionales mediblesmejoran en dentro de algunos meses.

72 Los acercamientos difieren dramáticamente. * Los programas de actividades centradas dependen de una estrecha base política y son más concernientes con la preparación de consumo del tiempo, con ganancias medibles. * Los resultados dirigidos dependen de un gran acercamiento para cambiar, construyendo sobre lo que trabaja y desechando lo que no trabaja.

73 Los autores, ofrecen algunos indicadores de como comenzar a traducir la misión de un largo término, pero dentro de una ambiciosa meta de corto término. * Revisar periódicamente la estrategia aprender de el éxito y de el fracaso. * Institucionalizar los cambios que trabajan y liberarse de los que no trabajan.


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