Gastón Francese Jornadas de Gestión del Conocimiento en E&P

Presentación del tema: "Gastón Francese Jornadas de Gestión del Conocimiento en E&P"— Transcripción de la presentación:

1 Decisiones Colaborativas Optimización de conocimiento para la toma de decisiones en E&P
Gastón Francese Jornadas de Gestión del Conocimiento en E&P Instituto Argentino del Petróleo y del Gas Buenos Aires, Junio 2008

2 Quiénes somos Tandem es la primer empresa dedicada al Asesoramiento para la Toma de Decisiones en condiciones de incertidumbre en América Latina. Algunos clientes Junto con Decision Strategies Inc., la consultora internacional líder en Management de Decisión, desarrollamos en la región las metodologías más innovadoras para la Toma de decisiones. Juntos ofrecemos: Oficinas en Houston, Calgary, Atlanta, San Francisco, Niza y Buenos Aires. Experiencia en múltiples industrias (Oil & Gas, Transporte, Tecnología, Salud, Consumo masivo, etc.). Recursos técnicos con capacidades únicas basadas en la experiencia y el conocimiento de la disciplina. Más de 85 consultores provenientes de diversas industrias Sumamos más de 10 profesionales con PhDs y 45 con MBA

3 Según el diccionario es una voz latina que significa: Cortar.
¿Qué es “decidir”? Según el diccionario es una voz latina que significa: Cortar.

4 ¿Los colores de los cuadros “A” y “B” son iguales?
¿Cómo llamaríamos al color del cuadro A?

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6 Gestión del conocimiento para la toma de decisiones
El aprendizaje organizacional de la toma de decisiones se transmite formalmente a través de métodos y procesos, e informalmente mediante la cultura organizacional de decisión.

7 Enfoque tradicional para la toma de decisiones
Este es el problema, ahora justifico una solución. Este enfoque consiste en defender y vender una solución deseada. Análisis del problema Búsqueda de Solución Supuestos y proyecciones Soporte y justificación Revisión Decisión ¿Qué puede fallar con este enfoque? Usualmente lleva a: falta de compromiso, ambigüedades sin resolver, riesgos no percibidos y parálisis por análisis.

8 Enfoque Colaborativo de Toma de Decisiones
Seguir un proceso orientado a la acción. Alinear y continuar un proceso estructurado y colaborativo. Identificar oportunidad Alinear e involucrar Generar alternativas Evaluar y analizar riesgo Acordar y decidir Se trabaja primero en alinear objetivos y criterios Se involucra al equipo y decisores en forma temprana Se generar múltiples alternativas creativas Se incluye el riesgo en el análisis Se logra acuerdo y compromiso para la acción Se logra alinear al equipo, reducir los tiempos y construir claridad y confianza para la acción.

9 El proceso colaborativo ayuda a reducir los ciclos de decisión
Tiempo Preparación Desarrollo Supuestos, proyecciones, documentación de soporte y justificación Decisión Retrabajos Enfoque Tradicional Preparación Alinear e Involucrar Desarrollo General Alternativas y Evaluar con incertidumbre Decisión Ahorra tiempo y energía Enfoque Colaborativo

10 El proceso: Integrated Decision Management ™ - IDM™
Diagnóstico Identificación de Oportunidades Modelización e Identificación de Alternativas Evaluación y Acuerdo Desarrollo de la Estrategia seleccionada Implementar & Monitorear Performance Clarificación de la situación Definición de la Oportunidad Alineación de Objetivos Definición de criterios Generación de estrategias Identificación de Incertidumbre Asignación de Expertos Armado del Modelo Relevamiento de Información Evaluación inicial de resultados Optimización de estrategias Análisis de sensitividad Valor de la Información Plan de Contingencia Plan de Proyecto Plan de Comunicación Métricas de Monitoreo Project Management Auditoría de Calidad Elegir Alternativa Aprobar Fondos Validar Proceso Aprobar Modelo Análisis de Situación Mapeo Ambigüedad Análisis Estratégico Análisis de Decisores Definición de roles Jerarquía de Objetivos Objetivos, Criterios e indicadores Acuerdo Objetivos Jerarquía de Decisiones Generación de Estrategias Mapa Estratégico Tabla Estratégica Análisis Incertidumbre Diagrama de Influencia Árboles de Decisión Identificación de expertos Modelo Financiero Evaluación de Alternativas Análisis de Sensitividad Análisis Tornado Análisis de riesgo Reducción de Riesgo VOI VOC Simulación de Escenarios Portfolio Management Desarrollo y optimización de estrategias Planes de Contingencia Test de Calidad Gantt del Proyecto Plan de recursos Tablero de indicadores Presupuestación Estrategia de Comunicación Plan de Revisión Auditoría de Calidad de procesos

11 ¿Cuál es la Pregunta Estratégica?
¿Cuál es nuestro enfoque? Respondemos las preguntas clave para llegar a una Estrategia Óptima Políticas Estratégicas Tácticas ¿Qué tipo de decisiones están involucradas? ¿Qué combinación de decisiones genera alternativas creativas? ¿Qué valoramos? Costo Inrgesos VAN ¿Cuál es la Pregunta Estratégica? $ ¿Cómo combinar riesgo y retorno para maximizar ganancias? ¿Cuáles son las principales incertidumbres involucradas? ¿Cuál es el valor relativo de cada alternativa? $ Estrategia Óptima

12 La competencia organizacional de decisión
Una organización tiene competencia en decisión cuando puede decir: 1. Nosotros tomamos consistentemente decisiones de alta calidad. Reconocemos y declaramos las decisiones correctas (o temas o desafíos) Encuadramos las decisiones apropiadamente Encaramos las situaciones de decisión con el correcto balance de contenido, rigor analítico, y facilitación para alcanzar un compromiso oportuno que permita generar las acciones que maximicen la creación de valor 2. Tenemos buenos procesos y herramientas y las usamos apropiadamente. 3. Entendemos nuestros roles en los procesos de decisión y tenemos las aptitudes correctas para dichos roles. 4. Estamos alineados en nuestra organización. Tenemos un lenguaje común para comprender las calidad de las decisiones, incluyendo el entendimiento sobre el valor y sus métricas Compartimos un deseo por la calidad en las decisiones y tratamos de propagarlo internamente, 5. Nos encargamos de continuar aprendiendo y mejorando nuestras capacidades de decisión 5

13 Las decisiones importantes requieren al menos tres roles específicos
Participantes de la toma de decisiones Decisores Toma la decisión y aloca los recursos para seguir el curso de acción elegido Equipo de decisión Recopila información, facilita reuniones, analiza alternativas e integra resultados para conseguir claridad de dirección y compromiso para la acción por los decisores e implementadores. Expertos Proveen los datos y los juicios necesarios para entender las consecuencias de la decisión. Incorporar a los implementadores tempranamente en el proceso de decisión mejora el éxito en la ejecución 6

14 Las decisiones importantes requieren tres roles distintos
Participantes de la toma de decisiones Alineamiento de Organización y Cultura Procesos Herramientas Desarrollo Competencia (Training) (Experiencia) Decisores Equipo de decisión Expertos 6

15 Efectividad de los procesos colaborativos
Resultados de una investigación sobre la diferencia en la efectividad basada en los métodos decisorios adoptados Identificación de opciones Seteo de dirección Evaluación Implementación 100% Mejora en la comprensión Participantes involucrados Uso de ideas creativas Logro de resultados % de éxitos después de 2 años 50% Datos disponibles Simulación Justificación de la Idea Ordenar o Persuadir Una sola opción 0% Paul C. Nutt, Ohio State University 55

16 Efectividad de los procesos colaborativos
Resultados de una investigación sobre la diferencia en la efectividad basada en los métodos decisorios adoptados Identificación de opciones Seteo de dirección Evaluación Implementación 0% 50% 100% Justificación de la Idea Una sola opción Datos disponibles Simulación Ordenar o Persuadir Modelización Desarrollo creativo de opciones Dialogo interno y opinión expertos Participación Colaborativa Mejora en la comprensión Participantes involucrados Uso de ideas creativas Logro de resultados % de éxitos después de 2 años Paul C. Nutt, Ohio State University 56

17 Gastón Francese gf@tandemsd.com info@tandemsd.com www.tandemsd.com
Cerviño 3595 C1425AGE Buenos Aires - Argentina Teléfono

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19 Ilusiones Cognitivas Los sesgos de juicio y decisión son también llamados ilusiones cognitivas. Como ilusiones visuales, los errores por razonamientos intuitivos no son fáciles de eliminar. El objetivo de aprender a cerca de ilusiones cognitivas en toma de decisiones es poder desarrollar la habilidad de reconocer aquellas situaciones en las que un error particular suele ocurrir. En estos casos, no podemos confiar en la intuición y debemos reemplazarla por un pensamiento más analítico como: Buscar una referencia Limpiar los accesorios

20 Pregunta estratégica Volver Diagnóstico Modelización Evaluación Desarrollo Implementación Oportunidad ¿Cómo podemos … Restricción De manera que … Objetivo Para … La pregunta estratégica ayuda a guiar las conversaciones futuras definiendo el alcance de los elementos de la decisión y clarificando el nivel de decisión para el proyecto

21 Jerarquía de objetivos
Volver Diagnóstico Modelización Evaluación Desarrollo Implementación Los decisores Individuales pueden tener objetivos, con potenciales conflictos y canjes que necesiten salir a la luz. Los objetivos fundamentales necesitan ser separados de los objetivos medios. Por ejemplo la “rentabilidad” es un objetivo fundamental pero el precio es un medio para lograrlo. Una jerarquía puede construirse con los objetivos fundamentales primero para mostrar la relación que va de lo “general” a lo “especifico” y la naturaleza de cada relación. Una red de objetivos medios se le suma abajo para mostrar muchas ideas de como puede lograrse los resultados deseados. El diálogo sobre los objetivos y sus relaciones crea una base sólida para tomar una decisión y establece una dirección clara para todo el proyecto. La jerarquía de objetivos es útil para estructurar valores, identificar conflictos e ilustrar los canjes.

22 Jerarquía de decisiones
Volver Diagnóstico Modelización Evaluación Desarrollo Implementación Establece los límites y focaliza al equipo en las decisiones a tomar Políticas Decisiones que ya han sido tomadas Foco del equipo Estratégicas (foco, opciones abiertas) Decisiones para ser analizadas ahora Tácticas (dependen de la ejecución) Decisiones que pueden tomarse más tarde La jerarquía de decisiones ayuda a identificar el scope del problema y a separar las restricciones y decisiones de implementación del foco del análisis.

23 Tabla de estrategias Volver Diagnóstico Modelización Evaluación Desarrollo Implementación Las decisiones de la jerarquía de la decisión se utilizan para identificar las opciones. La "Jerarquía de Objetivos" genera temas para estrategia. El grupo selecciona un tema fundamental y construye una estrategia con un sistema coherente de acciones, escogiendo una opción por cada categoría de la decisión. El objetivo es definir temas que cubran el espacio total de la decisión, no una matriz de todas las permutaciones posibles

24 El diagrama de Tornado muestra el riesgo
Volver Diagnóstico Modelización Evaluación Desarrollo Implementación Estrategia A Estrategia B 400 410 420 430 440 450 460 470 480 490 500 VAN ( $ Millones) Las incertidumbres críticas reciben análisis adicional usando el método del árbol de la decisión Competidor Utilización Precio Opex Incertidumbres no críticas a la decisión. se fijan en el valor P50 para el resto del análisis. Abandono Capex Usando análisis de la sensibilidad un "diagrama tornado" se puede construir para representar gráficamente cuánto contribuye cada variable a la incertidumbre en NPV u otras medidas de valor.

25 Simulación Volver Diagnóstico Modelización Evaluación Desarrollo Implementación 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 100 200 300 400 500 600 700 VAN ($ Millones) Probabilidad Fórmula A Fórmula B VE = $469 VE = $409 El resultado de una simulación define una nueva variable única del modelo con su propia distribución de frecuencias.

26 Estrategia Óptima Volver Diagnóstico Modelización Evaluación Desarrollo Implementación 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 100 200 300 400 500 600 700 Probabilidad Aceptable Excepcional “Combinada” Combinada $ $7.5 Estrategia VAN Costo Excepcional $ $5.0 Aceptable $ $2.5 Una estrategia combinada mantiene ambas opciones en desarrollo a cierto costo. VAN ($ Millones) Una estrategia híbrida captura los beneficios potenciales, mientras que elimina los riesgos de pérdida