EL APORTE DE RRHH EN LA ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO ORGANICO DEL BANCO

Presentación del tema: "EL APORTE DE RRHH EN LA ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO ORGANICO DEL BANCO"— Transcripción de la presentación:

1 EL APORTE DE RRHH EN LA ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO ORGANICO DEL BANCO

2 Presencia internacional creciente…..
Objetivo Fundamental: Ser el mejor banco para ayudar a nuestros clientes a mejorar su situación financiera, proporcionándoles asesoría práctica y soluciones adecuadas Es el Banco más internacional de Canadá. + 55,000 colaboradores + 10’000,000 de clientes En + de 50 países 180 años Rol de Recursos Humanos _ El factor principal de éxito o fracaso en cualquier integración es el gerenciamiento de los recursos humanos _ Scotiabank se esfuerza por ser el “empleador preferido” en donde sea que tenga presencia - Durante el proceso de integración trabajamos en esta dirección Factores de éxito: _ Comunicación interna _ Retención de talentos _ Manejo del cambio _ Contar con el staff local capacitado para operar con la metodología/prácticas del Grupo Scotiabank _ Conocer la cultura de la organización, ser flexibles!

3 Banca Internacional – Estrategia enfocada en Clientes, Crecimiento, Personal y Colaboración
Son 4 compromisos de largo plazo: Continuar construyendo oferta de valor enfocada en clientes de banca personal y comercial en mercados atractivos y de alto crecimiento en América Latina y Asia. Entregar sólidos resultados financieros mediante un apropiado balance de crecimiento orgánico y adquisiones muy selectivas, manejando el riesgo con prudencia y operando eficientemente. Continuar invirtiendo en Liderazgo y otras estrategias de RRHH, para tener siempre el mejor talento que atienda las necesidades de nuestros clientes y construir los resultados del negocio. Maximizar oportunidades al interior de Scotiabank mediante la colaboración efectiva entre los diferentes negocios y áreas de soporte.

4 Como muchos de ustedes saben Scotiabank Perú nace de la adquisición del Banco Wiese Sudameris y el Banco Sudamericano, la fusión de ambos…

5 Diferentes tamaños, diferentes historias, diferentes identidades, diferentes culturas. BWS no conoce hasta ese momento la cultura Scotiabank mientras que el Banco Sudamericano ya tiene algunos años operando bajo esa cultura. El BWS ha pasado por varias adquisiciones y fusiones mientras que el Banco Sudamericano solo ha tenido una adquisición. El BWS es percibido como un banco “grande”, mientras que el Sudamericano es visto como un banco “chico”. Scotiabank se consolida e inicia sus operaciones en el Perú combinando la experiencia y conocimientos del Banco Wiese Sudameris; el enfoque en el servicio del Banco Sudamericano; y el respaldo institucional de un grupo internacional de primer nivel: Scotiabank.

6 Y, por supuesto, la gran pregunta que estaba en la cabeza de los colaboradores de ambos bancos es: ¿soy parte del banco que resultará de esta fusión?

7 ¿cuál es mi futuro en el nuevo banco
¿cuál es mi futuro en el nuevo banco? Temor e incertidumbre se suman a la presión de que ambas entidades deben seguir funcionando normalmente y, además, trabajar arduamente en la fusión administrativa, de procesos, de tecnología y de todos los niveles de funcionamiento.

8 ACTITUD HACIA LA INTEGRACIÓN DEL PERSONAL DE AMBOS BANCOS
Percepción negativa por choque entre culturas del BSA y nuevo Scotiabank con BWS Pesimismo ACTITUD HACIA LA INTEGRACIÓN TENSIÓN ENTRE COMPAÑEROS Y Como se sentían los colaboradores de ambos bancos?… según los Focus Group desarrollados….los del Sudamericano con cierto pesimismo por la percepción negativa por choque cultural entre su cultura y la del BWS, y los del BWS más optimistas por la percepción positiva de la nueva integración en comparación a las que vivieron anteriormente. Ello generaba tensión…. Optimismo Percepción positiva de la nueva integración en comparación a la que vivieron antes (Wiese - Lima)

9 RELACIÓN CON COMPAÑEROS
Existiría tensión entre el personal de ambos bancos. IMAGEN DEL PERSONAL DEL BSA Personas abiertas Comunicativas Inexpertos en el manejo de operaciones a gran escala Inseguros en el trato con clientes IMAGEN DEL PERSONAL DEL BWS Personas con poca flexibilidad Poco comunicativos Pegados a la norma Recelosos en compartir información Además, según los Focus Group realizados a los colaboradores, la Imagen del Personal del BSA era de: Personas abiertas Comunicativas Inexpertos en el manejo de operaciones a gran escala Inseguros en el trato con clientes Y la Imagen del Personal del BWS era de: Personas con poca flexibilidad Poco comunicativos Pegados a la normativa establecida Recelosos en compartir información

10 Existía entonces el peligro de que se disparen los conflictos, el peligro de perder a los colaboradores que se quería retener, el peligro de que los problemas internos trasciendan y terminen afectando el negocio.

11 Integración - Primeros Pasos…
_ Definir la estructura del proyecto y conformar los equipos _ Definir la estrategia de Integración - Legal - Requerimientos regulatorios - Negocios / Segmentación / Cambios de imagen - Migración de sistemas e Integración áreas de Soporte Capital Humano _ Definir la estrategia y modelo de negocios, el portafolio de productos e identificar mejores prácticas en cada Banco _ Definir la estructura del proyecto y conformar los equipos _ Definir la estrategia de integración Legal, requerimientos Negocios, Segmentación, Cambios de Imagen Migración de Sistemas Integración áreas de Soporte _ Definir la estrategia y modelos de negocios, el portafolio de productos e identificar las mejores prácticas en cada banco. _ Plan de Comunicación Clientes/Colaboradores _ Medir retención de Clientes _ Definir la Estructura Organizacional deseada y el plan de RRHH _ Plan de Comunicación - Clientes/Colaboradores _ Medir retención de cliente y de producto _ Definir la estructura organizacional deseada y el plan de RRHH

12 segundo elemento clave: la comunicación.

13 La primera medida que se toma en el proceso de fusión es crear una campaña de comunicación, dirigida tanto a los usuarios y clientes de los bancos, como a los colaboradores bajo el lema: Estamos trabajando para construir el banco que todos queremos. Hay varios aspectos importantes en esta campaña:

14 el banco con el que soñamos
el banco con el que soñamos. Esta campaña nos permitió crear un espacio de paciencia, de descompresión de las tensiones que se vivían,

15 un espacio común que debíamos construir juntos.

16 Nuestro objetivo era sentar las bases de una nueva cultura común: ya no somos BWS ni somos Banco Sudamericano, estamos construyendo juntos el nuevo banco. Las palabras claves: construyendo, juntos. Es decir, volver a lo esencial, a aquellos hombres y mujeres ancestrales que deciden construir su casa. Este proceso duró 6 meses y al interior se hicieron las siguientes acciones:

17 De este modo logramos que los procesos de fusión que los colaboradores vivían en el día a día se convertían en procesos de integración,

18 no estábamos compitiendo por ver quién puede más o quién manda, o cómo se hacen las cosas, estábamos construyendo juntos.

19 En este mismo proceso ya hemos señalado lo importante que fue el liderazgo central y los liderazgos sectoriales que se iban definiendo. Pero también fue clave la inserción de la nueva cultura Scotiabank. No olvidemos que ese banco que estábamos construyendo juntos tenía que ser Scotiabank, es decir, tenía que prevalecer la identidad, la cultura, los valores de Scotiabank. Y en este aspecto, fue fundamental la experiencia internacional del Grupo Scotiabank en adquisiciones, fusiones, integraciones…tuvimos a un equipo de ejecutivos internacionales, principalmente de nacionalidad canadiense, participando activamente en el proceso de integración.

20 MODELO DE 10 COMPETENCIAS DE LIDERAZGO
Establecimiento de Planes de Negocios rentables y eficaces Pensamiento Estratégico Establecimiento de Relaciones Estratégicas Influencia Estratégica Construyendo Capacidades Personales y de Equipo Conciencia de si mismo y desarrollo personal Desarrollo y Coaching de Empleados Talentosos Liderazgo transcultural Comunicación Liderazgo de Cambio Enfoque en Resultados Ejecutando el Plan de Negocio

21 Entonces, ese construir juntos era también un aprender juntos.

22 Esos meses de construir juntos, de aprender juntos fueron la base del nuevo banco. Los equipos de integración, cerca de 35, estaban conformados por personal de los diferentes bancos y cada uno tenía un líder, de uno u otro banco, y en algunos casos del área internacional. Todos conocimos la metodología de los BB, herramienta similar a un project manager, pero con características muy especiales, que ameritaría otra conferencia.

23 El trabajo en equipo, marcado por una metodología que exigía disciplina y cumplimiento, nos hizo ver luego de cada avance, que llegaríamos al Día D con los objetivos realizados. También éramos conscientes, que el tema más delicado era el factor humano. En ello nos ayudó desde el 1er día del proyecto, poder anunciar que la Red de Agencias no sufriría ninguna reducción, que seguiríamos creciendo y que si por cercanía se cerraba alguna agencia, el personal sería reubicado. La Red de Agencias representaba el 60% del personal.

24 Todos los equipos trabajaron con gran entusiasmo, a pesar que muchos de sus integrantes no sabían a ciencia cierta si tendrían una posición en el nuevo banco, yo fui uno de ellos, estuve en varios equipos de integración y sin embargo no tenía certeza de si iba quedar en la foto final.

25 Las estructuras se empezaron a anunciar en cascada y eso generó calma en algunos casos y desvinculaciones en otros. Las desvinculaciones se dieron luego de agotar todas las posibilidades de reubicación y si había dudas, se mantenía una relación de excedentes, que para nuestra alegría pudo recolocarse en cerca del 80%....porque en el tiempo también se dieron renuncias de personal que no había quedado satisfecho con su nueva posición. Nunca tomamos decisiones por cumplir un número de staff. Inclusive en los puestos gerenciales donde se dio la duplicidad, algunos de ellos fueron invitados a Toronto a puestos de trabajo internacionales. También nos ayudó en la recolocación, la coyuntura de la aparición de nuevos bancos. Y llegamos al Día D….

26 que ustedes me permitirán llamar Día S porque eso es lo que fue, el día en que comenzamos a ser oficialmente Scotiabank, luego de solo 6 meses de intenso trabajo de integración. En setiembre del 2006 lanzamos nuestra nueva identidad y teníamos ya al equipo de colaboradores con quienes continuaríamos construyendo la nueva cultura.

27 Todos nos pusimos la camiseta, desde el Presidente del Directorio y el Gerente General

28 Pero también trajo otras cosas importantes: nos probó que éramos capaces de aprender de la necesidad y de crear soluciones oportunas y adecuadas.

29 Esta gran experiencia en la exitosa integración de Scotiabank Perú, tendría consecuencias importantes para asumir nuevos retos de adquisiciones y fusiones en el Perú,.

30 La etapa de integración finalizó con una gran fiesta…todos necesitábamos ese espacio de celebración, de compartir y reconocer el trabajo realizado

31 Esta fiesta, cuyo objetivo era integrar a todos los colaboradores

32 bajo la nueva identidad de Scotiabank,

33 Y contó con la presencia de altos directivos de nuestra casa matriz.

34 Integración - Recursos Humanos
_ El factor principal de éxito o fracaso en cualquier integración es el gerenciamiento de los recursos humanos _ Scotiabank se esfuerza por ser el “empleador preferido” en donde sea que tenga presencia. _ Durante el proceso de integración trabajamos en esta dirección. Factores de éxito: * Liderazgo * Comunicación Interna * Retención de Talentos * Colaboración: contar con el staff local capacitado para operar c/metodología Grupo Scotiabank * Conocer la cultura de la organización…ser flexibles! Rol de Recursos Humanos _ El factor principal de éxito o fracaso en cualquier integración es el gerenciamiento de los recursos humanos _ Scotiabank se esfuerza por ser el “empleador preferido” en donde sea que tenga presencia - Durante el proceso de integración trabajamos en esta dirección Factores de éxito: _ Comunicación interna _ Retención de talentos _ Manejo del cambio _ Contar con el staff local capacitado para operar con la metodología/prácticas del Grupo Scotiabank _ Conocer la cultura de la organización, ser flexibles!

35 Integración - Recursos Humanos
Componentes Principales _ Contribuir al diseño de la nueva estructura organizacional, definición de posiciones y asignación de los colaboradores. _ Programas de Reubicación y Desvinculación. _ Plan de Retención de personal clave _ Programa de Transformación Cultural basado en las mejores prácticas internacionales y locales. _ Relación con Colaboradores y Canales de Comunicación Interna efectivos. _ Armonización de Niveles y Compensaciones _ Programas de Reconocimiento Rol de Recursos Humanos _ El factor principal de éxito o fracaso en cualquier integración es el gerenciamiento de los recursos humanos _ Scotiabank se esfuerza por ser el “empleador preferido” en donde sea que tenga presencia - Durante el proceso de integración trabajamos en esta dirección Factores de éxito: _ Comunicación interna _ Retención de talentos _ Manejo del cambio _ Contar con el staff local capacitado para operar con la metodología/prácticas del Grupo Scotiabank _ Conocer la cultura de la organización, ser flexibles!

36 Finalizó la etapa de integración y por tanto el fin de “Construimos juntos”, el nuevo concepto debíamos buscarlo en el propio Scotiabank: Un equipo… un objetivo. Esta frase: One team… one goal es el que marca el día a día de todas las operaciones de Scotiabank en el mundo. Este lema fue el centro de la comunicación ya bajo la identidad de Scotiabank.

37 Además, significaba una evidente continuidad ya que recoge los motivos anteriores: equipo hace referencia a juntos, objetivo hace referencia a construimos porque para construir hay que plantearse un objetivo.

38 NOTA: ver el orden Pero lo más importante, nuestra nueva casa nos implicaba convivir y para ello fueron fundamentales las Pautas de Conducta Corporativas y los VALORES del Grupo Scotiabank: Integridad: tratar a los demás en forma ética y honorable. Respeto: identificarse con los demás y tomar en cuenta sus diferentes necesidades. Dedicación: hacer posible el éxito de nuestros clientes, de nuestros equipos y de nosotros mismos. Perspicacia: emplear nuestro alto nivel de conocimiento para ofrecer de manera proactiva las soluciones más adecuadas. Optimismo: enriquecer el ambiente de trabajo con espíritu de equipo, entusiasmo y actitud emprendedora.

39 El Kick off es un término que proviene del mundo del deporte y que en inglés significa coloquialmente “comenzar” pero comenzar con una connotación de energía, decisión, fuerza.

40 En Scotiabank hacemos Kick offs por lo menos una vez a la semana en cada agencia u oficina. Consiste en reunirnos unos minutos antes de iniciar nuestra jornada laboral para intercambiar opiniones, informarnos, brindar propuestas sobre el trabajo que compartimos.

41 Es algo así como el momento del desayuno para las familias, que quizá es el único momento del día en el que todos están juntos. Muchas veces en los Kick offs hacemos una dinámica, un juego, algo que permita hacer mejor el intercambio, algo que rompa el hielo, rompa las jerarquías y las distancias.

42 Esto es parte de la cultura Scotiabank y para todos los que construíamos el nuevo banco era importante esta práctica, porque ayudaba enormemente a la integración, a la comunicación….a empezar un día feliz!

43 También tenemos nuestra revista trimestral JUNTOS…que llega a toda la familia Scotiabank, así como las revistas que nos llegan del área internacional y nos permiten conocer el crecimiento del grupo y sobretodo el desarrollo de los colaboradores a nivel global. La comunicación internacional tiene un gran impacto en la cultura local.

44 Boletín Red de Agencias
Blog de RRHH Cartelera JUNTOS Boletín Red de Agencias Revista Interna del Banco Campañas Ecoeficientes Cadena de Comunicación Programa de Televisión Interno Boletines Nuevos Scotiabankers y Aprendiendo JUNTOS Job Posting Local e Internacional Saludos por cumpleaños

45 (pendiente información)

46 En el 2006, luego de los primeros 6 meses de integración, reunimos a todos nuestros colaboradores de Lima y Gerentes de Provincias en el Coliseo Dibós, convocándolos con una invitación de intriga

47 En ese evento se comunicaron los logros del ejercicio que terminaba y el desafío para el ejercicio que comenzaba.

48 Este primer desafío marcó varias cosas:

49 más integradora;

50 una comunicación mucho más directa con los líderes;

51 Acelerar a Fondo…y todos nuestros proyectos, actividades, comunicaciones y reconocimientos están marcados por este desafío

52 Pensábamos que se podía imprimir mayor velocidad a los todos los procesos de la empresa,

53 pensábamos que el tamaño del banco no debía ser motivo para que fuese lento.

54 Entonces el mensaje era muy claro para todos, líderes y colaboradores, era el momento del compromiso.

55 Desafío ya era parte de nuestra cultura, ya era esperado por todos.

56 Al año siguiente nuestro tercer Desafío buscaba orientar el banco a una más adecuada segmentación, a un afinar la puntería en todos nuestros esfuerzos.

57 Ese año también incorporamos el reconocimiento a los mejores Proyectos en Equipo,

58 así como a las Ideas en Acción, que representa un reconocimiento individual.

59 Es decir, llevábamos a la práctica Un equipo… un objetivo.

60 DISTRIBUCIÓN DE UTILIDADES AL
Resultados 2011 DISTRIBUCIÓN DE UTILIDADES AL PERSONAL ESTIMADAS 2011 +25.5% S/.20 MM S/.15 MM S/.22 MM S/.43 MM 2011 S/.54 MM 2008 2007 2010 2009

61 Pero sin duda, un elemento que implementamos desde el primer día fue la CADENA DE COMUNICACIÓN, la que promueve que cualquier colaborador ante una sugerencia, consulta o queja acuda en primer lugar a su jefe directo…si no encuentra en él la respuesta o atención satisfactoria o por último no quiere tratar el tema con él, el colaborador escala por la Cadena de Comunicación al Gerente del Area, a RRHH, a la gerencia General y finalmente hasta la casa matriz donde es atendido por el Ombudsman, Defensor del Cliente a nivel global.

62 VELOCIDAD EN ATENCIÓN A LOS CLIENTES PARTICIPACIÓN DE MERCADO
Objetivos Específicos SBP al 2013 CLIENTES Deudores ,000 Depósitos 1’000,000 FOCOS COMERCIALES RETAIL 1° en Small Business 1° en Segmento Personal 2° en Segmento Preferente MEDIANA US$ 2,000 MM CORPORATIVA 60% ocupación de Líneas VELOCIDAD EN ATENCIÓN A LOS CLIENTES Préstamos Personales Pequeña Empresa Corporativa / Comercial Campañas En el día Día Elaboración + Aprobación Préstamos 1 a días Pagaré, COMEX y Cartas Fianza Corporativa Días Comercial Días * En todos los casos son días útiles ROE > 20% PARTICIPACIÓN DE MERCADO Colocaciones 17% MARCA Recordación > 60%

63 como la compra del Banco del Trabajo y su conversión a CrediScotia, así como la fusión de las empresas de cobranza SCI y RECSA, y últimamente la adquisición de Profuturo. A nivel internacional participamos en Guatemala y nuestros equipos siempre son solicitados por las áreas internacionales para diferentes proyectos

64 Cuando se produce la fusión se heredan varios diferentes reconocimientos que muy pronto son reemplazados por el Scotia Excellence Awards, conocido internamente como SEA.

65 Cada año la temática es distinta…

66 Y se va perfeccionando la elección de los Top Performers, los 5 mejores….no solo se evalúan resultados financieros..de calidad…tiene que haber el componente de reconocimiento a sus valores, actividades de responsabilidad social, participación deportiva…tenemos que ser representados por un Scotiabankers que sean ejemplo para todos.

67 Empresa Socialmente Responsable 2012*
Incorporamos prácticas ambientales, sociales y de gobierno interno, en las operaciones cotidianas en los países donde estamos presentes. Evaluada en 120 indicadores divididos en 4 ámbitos: _ Calidad de vida en la empresa _ Ética empresarial _ Vinculación con la comunidad _ Vinculación con el medio ambiente * otorgado por Perú 2021 Hemos hablado del negocio y de nuestra gente…pero un aspecto destacable es la prioridad que Scotiabank le da a nivel global a la Responsabilidad Social, lo que localmente nos permite incorporar prácticas ambientales, sociales y de gobierno interno en los países donde estamos presentes.

68 Principales Programas de Responsabilidad Social
Medio Ambiente * Ania * Sembrando el Mañana Educación y bienestar * Armando Esperanza * Convenio CARE * Liga Peruana Lucha contra en Cáncer Nuestros colaboradores son muy activos en todas las actividades relacionadas al medio ambiente y a la educación y bienestar de la niñez. El programa internacional Iluminando el mañana registra todas las horas de voluntariado que nuestros Scotiabankers realizan, y nos enorgullece que nuestros colaboradores hayan obtenido reconocimiento por ello.

69

70 Han pasado 4 años desde ese momento y hoy nos contamos con orgullo entre las 30 empresas que en el Perú son Great Place to Work 2009; participamos por primera vez, el año 2008, siendo reconocidos como gran empresa con más de 700 colaboradores y 2/3 de ellos satisfechos.

71 La casa estaba construida, ya sabíamos a dónde ir y los resultados nos acompañaban….sin duda el clima laboral producto de todos los programas y actividades realizadas en las diferentes áreas de RRHH fueron promotores en generar un mejor lugar para trabajar…pero además todo lo logrado había que reconocerlo y por eso quiero compartir con ustedes nuestro programa de reconocimiento