Garzón M. Wilson Consejero Gerencial

Presentación del tema: "Garzón M. Wilson Consejero Gerencial"— Transcripción de la presentación:

1 Garzón M. Wilson Consejero Gerencial

2 Las habilidades del negociador
CUATRO ELEMENTOS A CONSIDERAR Las habilidades del negociador El sujeto: destinatario de nuestras intenciones El proceso de negociación

3 ¿QUÉ ES NEGOCIACIÓN? Un proceso de comunicación, directa y sutil, mediante el cual uno intenta satisfacer sus necesidades, intereses y objetivos, con elementos provenientes de otros. No existe actividad humana que esté por fuera de los procesos de negociación y venta, lo que no lo convierte en algo comercial

4 LA NEGOCIACIÓN SE UTILIZA PARA:
Solucionar conflictos Conseguir alianzas Crear marcos de referencia. Lograr acuerdos de planeación y ejecución. Gerenciar clientes Comprar y Vender Vender tiene implícito el acto de negociar, pero negociar no se reduce a vender

5 TODOS NEGOCIAMOS PERO NO CUALQUIERA ES UN NEGOCIADOR
¿QUIÉN ES UN NEGOCIADOR? Todo aquel que busque algo de alguien y desarrolle una técnica para lograrlo. Esto implica que debe tener un conocimiento, actitudes y competencias específicas para afrontar el proceso. TODOS NEGOCIAMOS PERO NO CUALQUIERA ES UN NEGOCIADOR

6 Tener dignidad Creer en uno mismo sobre todas las cosas
INICIA CON CUATRO CÉLULAS MADRE Creer en uno mismo sobre todas las cosas Tener capacidad de riesgo Tener enfoque Ayudar a los demás Tener dignidad

7 APLIQUE LAS QUINCE PALABRAS DEL ÉXITO
LAS NUEVE ACTITUDES DEL NEGOCIADOR EXITOSO Inquisitiva Analítica Guerrera Apasionada Estratégica Ejecutiva de Servicio Relacional Comercial APLIQUE LAS QUINCE PALABRAS DEL ÉXITO

8 Exigente: Meticuloso: Metódico: Práctico: Rentable:
PALABRAS DE LA TIERRA Exigente: Meticuloso: Metódico: Práctico: Rentable:

9 PALABRAS DEL INFIERNO Cinismo: Frialdad: Malicia: Ambición:

10 Sutileza: Clase: Estilo: Elegancia: Encanto: PALABRAS DEL CIELO
Aplique una palabra de paz: Magnánimo

11 sociable, gregario, asertivo
RECONOZCA SU MEZCLA DE TIPOS DE PERSONALIDAD EXTROVERTIDO sociable, gregario, asertivo INTROVERTIDO ADAPTABLE cooperativa cálida, confiable ANTAGONISTA METICULOSO perfeccionista, organizado, responsable DESORGANIZADO ESTABILIDAD EMOCIONAL tranquilo, seguro y confiado INESTABLE ABIERTO EXPERIENCIA creativa, curiosa, crítica CONVENCIONAL

12 Auto estima Auto expectativa Auto dimensión Auto motivación
TRABAJE SUS HERRAMIENTAS PARA EL ÉXITO Auto estima Auto dimensión Auto conciencia Auto proyección Auto control. Auto capacitación Auto expectativa Auto motivación Auto imagen Auto dirección Auto disciplina

13 Aprender a manejar su protocolo personal
EL NEGOCIADOR DEBE SER: El buen negociador debe tener una actitud de ganador-ganador. Debe sintonizar con la otra persona y no interesarse sólo por lo que uno persigue en esa negociación, sino por lo que la otra parte espera de la misma. ...ser buen escucha. ...ser buen comunicador. …ser buen estratega. ...ser convincente. ...ser asertivo. ...ser observador. ...ser analítico. ...ser respetuoso del otro Aprender a manejar su protocolo personal

14 Saber pensar Saber mirar Saber crear e innovar Saber comunicar
CINCO COSAS QUE DEBE SABER UN NEGOCIADOR Saber pensar Saber mirar Saber crear e innovar Saber comunicar Saber liderar … y todo es simultáneo

15 Otredad, carisma, empatía y persuasión Control emocional
EL NEGOCIADOR DEBE TENER: Acondicionamiento Preparación Concentración Otredad, carisma, empatía y persuasión Control emocional El control del ritmo Adaptabilidad Flexibilidad Oratoria y teatralidad EL NEGOCIADOR DEBE CONOCER: La negociación Sus recursos Sus objetivos Sus oponentes El área de juego Su margen de maniobra

16 Medios de comunicación
EL NEGOCIADOR DEBE MANEJAR: Poder Tiempo Información Legitimidad Versatilidad Planificación Costos y finanzas Relaciones públicas Redes sociales Medios de comunicación Sondeo Riesgo Concesiones 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

17 El objeto de la comunicación es lograr algo de él
2. CONOZAMOS AL SUJETO El objeto de la comunicación es lograr algo de él

18 MATRIZ DE TIPOS DE NEGOCIADORES
Sus prioridades son los resultados y el reconocimiento El zorro paisa El tiburón guerrero Lógico Analítico Decidido Evaluador Matemático Calculador Confrontador Orientado a las metas Se basa en hechos El príncipe delfín Creativo Imaginativo Innovador Recursivo Sintetizador Arriesgado Simultáneo Holístico Estrategia Viven para ganar a costa de todo El centro de sus vidas es el dinero y en ocasiones… el sexo y/o la diversión Les gusta ser empresarios En términos económicos son relativamente exitosos Les gusta intrigar y manipular Les gusta el poder Creen ser buenas personas sobre todas las cosas Creen ser buenos negociantes Creen saberlo todo Creen tener la razón de todo Creen ser de buen genio Creen tener buen humor Creen tener buen gusto No les gustan los jefes No creen en las personas No tienen Ética No escuchan No pierden una discusión El sabio búho Cauteloso Ordenado Obsesivo-detallista Táctico Rutinario Procedimental Eficiente Conservador El ciervo servicial Humano Conciliador Empático Pertenencia Relacional Deportista Motivador Espiritual Sentimientos Sus prioridades son el conocimiento y el afecto

19 SUS PERFILES DE RELACIONAMIENTO
+ DOMINANTE Negociador duro Lógico numérico Negociador Mixto Lógico creativo +Dominante & -Emocional +Dominante & +Emocional RAZONAL EMOCIONAL +Emocional & -Dominante -Dominante & -Emocional Negociador Mixto Lógico procesal Negociador suave Lógico emocional - DOMINANTE

20 MATRIZ DE ESTILOS DE NEGOCIACIÓN
Una persona puede asumir diferentes estilos pero hay uno que le es natural Estilo intrusivo Estilo promotor Mundo del otro Mundo propio Negociación con posición dominante. Lleva la negociación Yo gano – tu pierdes o podrías ganar si… Negociación con posición en equilibrio. Lleva la negociación Yo gano – tu ganas Estilo intrusivo Alto dominador Mundo del otro Mundo propio Estilo promotor Estilo conciliador Estilo permisivo DOMINADOR Negociación con posición en equilibrio. Cede el liderazgo Todos Ganamos Negociación con posición sumisa. Cede el liderazgo Yo cedo, si tu ganas yo gano Mundo del otro Mundo propio Estilo conciliador Bajo dominador Mundo del otro Mundo propio Estilo permisivo Baja sumisión Alta sumisión SUMISO 20

21 Rejilla de Blake y Mouton
ESTILOS DE NEGOCIACIÓN Rejilla de Blake y Mouton 9,9 9,1 Beneficio 5,5 1,1 1,9 Relación

22 Lo interesante es reconocerse y reconocer a los demás
ESTILOS DE NEGOCIACIÓN Interpretación 1,1. No gusta de negociar. 1,9. Necesitan ser aceptados y queridos. 5,5. Es el término medio. 9,1. Cree estar en posesión de la verdad. 9,9. Es el negociador ideal. 1,1: Formalista. 1,9: Cooperativo. 5,5: Diplomático. 9,1: Impositivo. 9,9: Dirigente. Lo interesante es reconocerse y reconocer a los demás

23 ESTILOS DE NEGOCIACIÓN
Estilo Formalista Cubre su motivación con la sensación del deber bien hecho. Meticuloso y perfeccionista. Cauteloso y distante. Resistente a la presión. Dispuesto a negociaciones largas. No se implica emocionalmente. Toma decisiones respaldadas por reglamentos.

24 ESTILOS DE NEGOCIACIÓN
Estilo Cooperativo Evita la confrontación y busca una solución cordial y aceptable. Facilita información. Se implica afectivamente. Confía en el otro. Cede generosamente. Escucha más que habla. No manipula. Gran habilidad en la relación.

25 ESTILOS DE NEGOCIACIÓN
Estilo Diplomático Busca el equilibrio entre las partes, intentando que los beneficios sean interesantes. Acentuada prudencia. Se muestra firme si es preciso. Paciente, analítico, directo, discreto No se compromete con la que no puede cumplir. Gran capacidad de diálogo.

26 Estilo Impositivo Vencer en la negociación a costa de la otra parte.
ESTILOS DE NEGOCIACIÓN Estilo Impositivo Vencer en la negociación a costa de la otra parte. Firme, duro, impetuoso, arrollador. Llegar pronto al acuerdo. Analiza cada cosa y pone objeciones Explícito, preciso, directo, intimida. Habla más que escucha. No tiene prisa y el clima es tenso.

27 ESTILOS DE NEGOCIACIÓN
Estilo Dirigente Aporta todos los medios para encontrar soluciones válidas. Clima cordial y objetivo. Neutral, analítico, sintético, seguro. No se deja influir, firme y flexible. No manipula, evita prejuicios. Respeta al oponente, evita herir. Buen comunicador, creativo.

28 En la zona de equilibrio se desarrolla la Actitud Gerencial
PERFILES DE LIDERAZGO DEL NEGOCIADOR Soy víctima Me victimo Yo salvo Yo castigo ZONA DE MIEDO Yo guío Me guían Zona de Equilibrio Líder positivo Líder negativo Todos los extremos son negativos En la zona de equilibrio se desarrolla la Actitud Gerencial

29 SUS PERFILES DE ESCALA DE AMBICIÓN
Lo económico inmadurez Materialista Interés por TENER Equilibrio Altruista Madurez Interés por SER Lo humano

30 INTERESES EN LOS JUEGOS DE PODER
Entendiendo PODER como la capacidad de hacer que otros hagan lo que queremos Poder Económico Poder de Fuerza Poder Político Poder del estatus Son herramientas inconscientes e involuntarias provenientes de sus actitudes, aptitudes, sueños, deseos y esperanzas Poder Afectivo Poder de Demanda Poder estructural Martín Fishbein 30

31 APRENDA A MEZCLAR SUS ESTILOS SEGÚN LA SITUACIÓN
Lo económico + DOMINANTE Competitivo Colaborativo Negociador duro Lógico numérico 9,1 9,9 Negociador Mixto Lógico creativo Benef i c io Impositivo Dirigente Intrusivo Promotor +Dominante & -Emocional +Dominante & +Emocional Duro Duro Tener Mostrar Diplomático RAZONAL Tiburón guerrero 5,5 Príncipe delfín EMOCIONAL Búho sabio Ciervo servicial Saber Ser -Dominante & -Emocional +Emocional & -Dominante Conciliador Permisivo Suave Suave Formalista Cooperativo 1,1 1,9 Negociador Mixto Lógico procesal Negociador suave Lógico emocional Competitivo - DOMINANTE Colaborativo Relación Lo humano

32 3. El proceso de negociación
Entre más imperceptible sea su influencia mayores posibilidades habrá de éxito.

33 REGLAS INTERNAS DEL NEGOCIADOR
No ir a la mesa sin tener una estrategia de valor percibido No ir a la mesa sin contar con Mejores Alternativas al Acuerdo de Negociación No ir a la mesa sin tener referencias del oponente No ir a la mesa sin tener un comodín y un as bajo la manga No ir a la mesa sin conocer las reglas del juego No ir a la mesa sin haber elaborado un mapa de negociación donde se tienen todos los actores y sus respectivos intereses. No ir a la mesa sin tener objetivos definidos No ir a la mesa sin tener una propuesta clara No ir a la mesa sin tener respaldo institucional No ir a la mesa si no tengo la confianza de hacer un buen trabajo.

34 Puntos Clave EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN Conocimiento de la otra parte.
Preparación previa. El poder. Estrategias adecuadas. Concesiones y acuerdos parciales. Resultado: ganador-ganador.

35 El Poder EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN Poder de Alternativa.
Poder de Legitimidad, Prestigio, Cargo o Posición. Poder del Riesgo. Poder del Compromiso. Poder del Conocimiento. Poder del “Experto”. Poder de Reconocer, Premiar o Castigar. Poder del Tiempo. Poder de Percepción. Poder de Relación. Poder del Entorno. Poder de referencia. (Ser ejemplo)

36 EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN
Fase 1: La Preparación Fase 2: Las Estrategias Fase 3: El Desarrollo Fase 4: El Acuerdo

37 La Preparación EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN
Para ser un buen negociador lo primero es ponernos en lugar de los demás. Para ello tenemos que conocerlos, y esto sólo se consigue si tenemos la mayor información posible de los oponentes. De esta forma podremos aproximarnos a su forma de pensar y de actuar.

38 Beneficios de prepararse
EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN Beneficios de prepararse Nos dará confianza. Nos permitirá pensar con precisión. Nos permitirá escuchar con atención. Podremos hablar positivamente. OPTIMIZAREMOS EL TIEMPO

39 EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN

40 Se habrá conseguido: EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN
Identificar las motivaciones propias y del contrario. Adaptar la oferta a las necesidades de ambos. Prever las posibles objeciones. Preparar los argumentos.

41 Los Objetivos, Los Jefes
EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN Los Objetivos, Los Jefes Jerarquizarlos. Escribirlos. Flexibilizarlos. Evaluarlos. Sintetizarlos.

42 Cómo argumentar sus objetivos
EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN Cómo argumentar sus objetivos Que sean claros. Que no sean posibles diferentes interpretaciones. Que no generen desconfianza. Que sean coherentes. Que sean ventajosos para el otro. Que no cansen al oponente.

43 EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN

44 Estrategias de una Negociación
EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN Estrategias de una Negociación La negociación parte de un punto de igualdad. Conocer estrategias marca la diferencia a la hora de negociar. Una estrategia adecuada en la negociación es la diferencia entre alcanzar una situación gana/gana o gana/pierde, en la cual, pese a todo, perdemos. Tener una estrategia antes de entrar en una negociación y saber utilizarla, aumenta la posibilidad de conseguir lo que se quiere.

45 Estrategias EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN Inflar los números
El uso de patrones o modelos Buscar el detalle Probar el producto Actuar y aceptar las consecuencias Abandonar la negociación El bueno y el malo Alternar diferentes niveles jerárquicos La participación activa a gente de autoridad limitada Ponerse en lugar del otro El rechazo Las limitaciones presupuestarias El negociador reticente El momento de la verdad

46 Los Cuatro Principios EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN
El factor de oportunidad. Usar estrategias alternativas. Saber neutralizar las estrategias del contrario. Mantener la relación personal.

47 EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN
7 pasos del proceso. El otro presente primero su propuesta. Elegir lo negociable y no negociable. Dar tiempo a la negociación. Controlar emociones Hablar con sinceridad Reafirmar y documentar los puntos Sellar el acuerdo.

48 Marco de la negociación
DESARROLLO DE LA NEGOCIACIÓN Marco de la negociación Grupos de presión Estilo de negociación Necesidades/objetivos y aspiraciones Relación de poder Información poseída El tiempo El Poder Negociador A Objetivos Alternativas y Límites Objetivos Negociador B Condicionantes

49 EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN
Aspiraciones y necesidades Nuevas Si Objetivos: 1) 2) 3) 4) 5) Cubiertas No Metas e intereses Nuevo Planteamiento

50 DESARROLLO DE LA NEGOCIACIÓN
Motivar Clarificar Orientar Valorar Crear Relación INICIO INFORMACION Compartir Plan Caso Valor Escuchar Objetivo Proporcionar Saludo Resumir Recibir Relación Despedir Valorar Agradecer Desarrollar Dar confianza Aportar Seguimiento Revisar ALTERNATIVAS CIERRE Registrar Planificar Concretar Seleccionar “Coopensar” Consensuar Apoyar Acordar Reforzar ACUERDO Vincular Lograr compromiso

51 DESARROLLO DE LA NEGOCIACIÓN
Evaluar y búsqueda de salidas Acuerdo Fase Argumentación Fase Propuesta Alternativas y concesiones Bloqueo y receso Objeción y concesión Intercambio de concesiones Objeción y concesión

52 Etapa 1: Escalada Etapa 2: Consolidación Etapa 3: Conclusión
TENGA EN CUENTA Etapa 1: Escalada Se inicia con la presentación de argumentos y se da pie a la confrontación Etapa 2: Consolidación Todas las amenazas se han cumplido y el proceso se estanca en las posiciones duras Etapa 3: Conclusión Hay consensos y puestas de acuerdo, se establecen compromisos y se cumplen objetivos

53 Normalmente hay presencia de terceros, estos pueden ser:
TENGA EN CUENTA Normalmente hay presencia de terceros, estos pueden ser: Protectores Persuasores Disuasores Ventajistas Se debe analizar si su conducta juega a favor o en contra nuestra

54 TENGA EN CUENTA La mayor parte de la comunicación interpersonal empresarial tiene detrás una intención y/o una necesidad de utilizar herramientas de persuasión

55 LEYES DE LA PERSUASIÓN Reciprocidad.-
Las personas tienden a devolver favores Compromiso y Consistencia. Las personas tienen el deseo de ser (o al menos parecer) consistentes con lo que han hecho antes. Impacto social.- Las personas tienden a replicar comportamientos que ven en otras personas. Autoridad.- Tendencia a obedecer a figuras de autoridad, incluso si éstas realizan actos objetables. Gusto y atracción.- Es fácil persuadir personas cuando existe gusto o atracción física o personal. Escasez.- La percepción de escasez genera demanda.

56 Cómo Afrontar Objeciones
CONTROLE LA EJECUCIÓN DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN Las Objeciones A la presentación de nuestra oferta y nuestros argumentos sucederán las objeciones del otro. Si el oponente no pone objeciones es que no le interesa el tema o, lo que es mucho peor, no piensa cumplir su parte del acuerdo. Hay que saber distinguir entre objeción y excusa. Hay que saber preverlas. Hay que descubrir cuáles son las intenciones reales del otro. No hay que responderlas todas de golpe, cada cual a su tiempo. Cómo Afrontar Objeciones Hacer aparecer la objeción de manera deliberada. Aceptar una parte de la objeción y después argumentar. Poner al otro en nuestro lugar. No contestar a la objeción (es mucho mejor que obstinarse en convencer).

57 OBJECIONES SEGÚN EL PERFIL

58 CÓMO VENCER LAS OBJECIONES
CONTROLE LA EJECUCIÓN DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN CÓMO VENCER LAS OBJECIONES AISLELAS. Identifique el obstáculo. ¿Cuáles son sus dimensiones? RESPONDA A ELLAS. Las objeciones secundarias son preguntas. Contéstelas con beneficios. La objeción más común es el precio. Nunca intente vencer la “objeción del precio” con precio. Siempre habrá alguien que le quiera pagar menos dinero. Ofrezca valor, servicios, beneficios, ventajas. No rebaje precio.

59 Las Concesiones CONTROLE LA EJECUCIÓN DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN
Darse un margen amplio y razonable para negociar. Pedir una concesión si nos piden una a nosotros. No hacer contraofertas a ofertas o demandas poco realistas. Hacer que los demás se esfuercen para conseguir una concesión. No suponer que sabemos lo que quiere la otra persona, hay que averiguarlo. Hay que empezar haciendo una pequeña, y cada vez menores. El valor de cada una de nuestras concesiones lo fija el contrario.

60 El Bloqueo Dejar la divergencia aparte. Hacer una parada.
CONTROLE LA EJECUCIÓN DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN El Bloqueo Dejar la divergencia aparte. Hacer una parada. Pedir “tiempo muerto” para consultar con los “superiores”. Buscar un “mediador”. “Acuerdo de caballeros a la mejor última oferta”.

61 El Cierre Hacer una propuesta utilizando una carta oculta.
CONTROLE LA EJECUCIÓN DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN El Cierre Hacer una propuesta utilizando una carta oculta. No ofrecer partir las diferencias, que lo haga la otra parte. Emplear un valor relativo: ¿qué podemos pedir o ceder que tenga un alto valor para la otra parte y no para nosotros?. Pida el cierre.

62 El Acuerdo Tranquilizar a la otra parte. Guardarse un as de reserva.
CONTROLE LA EJECUCIÓN DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN El Acuerdo Tranquilizar a la otra parte. Guardarse un as de reserva. Mostrarse humilde. Despedirse lo antes posible. Evaluar lo ocurrido.

63 HABILIDADES PARA PRESENTAR

64 AMIGOS Y queda mucho más MUCHAS GRACIAS Garzón M. Wilson