Manejo de conflictos Helena Ramírez.

Presentación del tema: "Manejo de conflictos Helena Ramírez."— Transcripción de la presentación:

1 Manejo de conflictos Helena Ramírez

2 El método Distinga las personas del problema
Fíjese en los intereses, no en las posiciones Invente opciones para ganancia mutua Insista en criterios objetivos

3 1. Distinga las personas del problema
Los negociadores son ante todo personas tienen emociones, valores y puntos de vista una relación de trabajo de confianza, comprensión y respeto construida a través del tiempo facilita la negociación

4 1. Distinga las personas del problema
cada negociador tiene dos tipos de intereses: lo sustancial y la relación la relación tiende a enredarse con el problema la negociación de posiciones pone en conflicto la relación y lo sustancial distinguir la relación de lo sustancial: lidiar directamente con el problema de la gente para lidiar con los problemas psicológicos, use técnicas psicológicas cada negociador tiene dos tipos de intereses: lo sustancial y la relación la relación tiende a enredarse con el problema el enojo hacia una situación lleva al enojo hacia alguien la negociación de posiciones pone en conflicto la relación y lo sustancial: veo su posición como una declaración de cómo quiere que termine la negociación; desde mi punto de vista muestra cuán poco le interesa nuestra relación distinguir la relación de lo sustancial: lidiar directamente con el problema de la gente para lidiar con los problemas psicológicos, use técnicas psicológicas: si hay percepciones equivocadas, eduque emociones fuertes, permita que bajen malentendidos, mejore la comunicación

5 Percepción por útil que sea buscar la realidad objetiva, al final es la realidad, según sea vista por cada una de las partes, lo que constituye el problema en una negociación póngase en los zapatos de la otra persona no deduzca intenciones con base en sus temores por útil que sea buscar la realidad objetiva, al final es la realidad vista por cada una de las partes lo que constituye el problema en una negociación §       póngase en los zapatos de la otra persona ·       comprender su punto de vista no significa estar de acuerdo §        no deduzca sus intenciones con base en sus temores ·       una interpretación suspicaz suele salir de nuestras percepciones §       

6 Percepción busque oportunidades para actuar contrario a las percepciones de la otra parte concédales autoría en el resultado asegurándose que ellos participan en el proceso no atente contra su imagen: haga sus propuestas consistentes con sus valores busque oportunidades para actuar contrario a sus percepciones ej. Visita de Sadat a Jerusalén en 1977 concédales autoría en el resultado asegurándose que ellos participan en el proceso no atente contra su imagen: haga sus propuestas consistentes con sus valores

7 Emociones al negociar, los sentimientos pueden ser más importantes que lo dicho primero reconozca y comprenda las emociones, suyas y de ellos haga explícitas sus emociones y legitimícelas permita que la otra parte baje sus emociones no reaccione ante berrinches emotivos use gestos simbólicos –una disculpa al negociar, los sentimientos pueden ser más importantes que lo dicho §         primero reconozca y comprenda las emociones, suyas y de ellos §         haga explícitas sus emociones y legitimícelas ·       al liberarse del peso de las emociones no expresadas, la gente tiende a trabajar en el problema §         permita que la otra parte baje sus emociones §         no reaccione ante berrinches emotivos ·       una estrategia es acordar que solo una persona se puede enojar a la vez §         use gestos simbólicos –una disculpa-

8 Comunicación sin comunicación no hay negociación
los problemas de la comunicación son tres los negociadores no se hablan uno a otro sino a las graderías la otra parte no escucha malentendidos ·        malentendidos o       escuche atentamente y reconozca lo que se ha dicho o       hable para ser comprendido o       hable sobre usted, no sobre ellos o       hable con algún propósito

9 Prevención el mejor momento para manejar los problemas de personas es antes de que se conviertan en problemas de personas construya una relación de trabajo enfrente el problema, no la gente   las partes deben verse comprometidos a resolver un problema común

10 2. Intereses, no posiciones
Los intereses definen el problema El conflicto entre las necesidades, deseos y preocupaciones de cada parte Detrás de posiciones opuestas hay intereses comunes y hay intereses en conflicto Concéntrese en los intereses, no en las posiciones ej. La biblioteca El problema no era si abrir o no la ventana, sino el deseo de aire fresco y el no deseo de que haya viento.

11 2. Intereses, no posiciones
¿Cómo identificar intereses? pregúntese por qué esa posición pregúntese por qué NO su posición piense que cada parte tiene varios intereses los intereses más poderosos: seguridad bienestar económico reconocimiento Ej. Méjico y EEUU por petróleo

12 2. Intereses, no posiciones
Para hablar sobre intereses especifique sus intereses una úlcera no es un dolor de estómago reconozca los intereses de la otra parte mire hacia delante, no hacia atrás insista en discutir intereses, no posiciones

13 3. Opciones para ganacia mutua
Contar con muchas opciones es razonable pero no es lo común cada parte cree tener LA respuesta correcta Obstáculos para ampliar las opciones juicio prematuro: invente y luego decida búsqueda de UNA respuesta suponer que el pastel no se puede ampliar el problema de la otra parte es SU problema Hacer el pastel más grande antes de partirlo

14 4. Insista en criterios objetivos
negociar con criterios objetivos lleva a mejores arreglos en forma amigable y eficiente un acuerdo basado en precedentes es menos vulnerable a los ataques desarrollo de criterios objetivos normas justas procedimientos justos Por más que usted se esfuerce en conciliar intereses casi siempre encontrará conflicto de intereses. Cuando no se pueden conciliar intereses con base en voluntades –lo que cada uno quiere- hay que recurrir a negociar sobre la base de criterios objetivos. negociar con criterios objetivos lleva a mejores arreglos en forma amigable y eficiente Los stándares independientes son más importantes cuando hay varias partes involucradas. Ejemplo de la Ley de la Conferencia de Mar (India y EEUU, intervención del MIT) Desarrollo de criterios objetivos- Le va mejor si prepara los criterios con anticipación. Valor de mercado, precedentes, juicio científico, normas profesionales, costos, reciprocidad, tradición Procedimientos justos: Uno corta otro escoge, tomar turnos, al azar- los resultados pueden no ser equitativos, pero cada parte tiene igual oportunidad También se puede llamar un árbitro o mediador.

15 El poder de negociación
el verdadero poder de negociación: habilidad para influenciar las decisiones de otros suponiendo que ellos saben la verdad Ideas equivocadas sobre el poder de negociación “Fuerza física = poder de negociación” “Empiece rudo, suavice la posición después” La amenaza de causarle un malestar a la otra parte si no decide como nosotros queremos es simplemente un factor entre muchos. Amenazar es una forma particularmente cara y peligrosa de tratar de ejercer influencia. Existe una idea muy generalizada de que la mejor forma de empezar una negociación es con una línea dura. Conforme más firmemente uno se compromete al principio a cumplir una amenaza, más dañina es esa amenaza para nuestro poder de negociación. Si estas dos propuestas están equivocadas, ¿cómo debería uno mejorar y ejercer el poder de negociación?

16 Categorías de poder Mi habilidad para ejercer influencia depende de la combinación de:   El poder de la habilidad y el conocimiento El poder de una buena relación El poder de una buena alternativa para negociar El poder de una solución elegante El poder de la legitimidad El poder del compromiso

17 1. El poder de la habilidad y el conocimiento
con todo lo demás igual, un negociador experimentado es más capaz de influir en la decisión de los otros que uno no experimentado la habilidad de: escuchar, tomar conciencia de las emociones y preocupaciones de los otros, lograr empatía, ser sensible a sentimientos el conocimiento también es poder Existe suficiente evidencia que sugiere que las destrezas de negociación pueden ser aprendidas y enseñadas Algunas de estas destrezas consisten en lidiar con la gente: la habilidad de escuchar, de tomar conciencia de las emociones y preocupaciones psicológicas de los otros, lograr empatía, ser sensible a sus sentimientos y a los de uno mismo, hablar distintos idiomas, comunicarse clara y efectivamente, integrarse de manera que nuestras palabras y nuestra conducta no verbal sean congruentes y se refuercen entre sí. Conocimiento sobre la gente involucrada. Conocimiento sobre los intereses involucrados Conocimiento sobre los hechos

18 2. El poder de una buena relación
los dos elementos más críticos de una relación de trabajo son: la confianza la habilidad para comunicarse fácil y efectivamente mi poder depende de que ellos puedan confiar en mí

19 3. El poder de una buena alternativa para negociar
mi poder en la negociación depende de cuánto bien me puede ir si me retiro negociar un salario sin otras ofertas de trabajo es muy distinto de hacerlo con dos ofertas esperando, la diferencia es poder el mayor peligro es estar urgido por llegar a un acuerdo Lo mejor que puede hacer un método de negociación es protegerlo de hacer un acuerdo que debe rechazar y ayudarle a sacar lo mejor posible en cualquier acuerdo al que pueda llegar.  Los negociadores normalmente se protegen de un acuerdo rápido desventajoso estableciendo previamente un bottom line. Pero esto puede tener costos altos, pues limita su habilidad para beneficiarse de lo que aprenda durante la negociación. También inhibe la imaginación. Casi cualquier negociación involucra más de una variable. No interesa solo el precio de venta, sino las condiciones. Normalmente el mayor peligro es que usted está urgido por llegar a un acuerdo y es pesimista ante la alternativa de no alcanzarlo. Aceptar algo en una negociación depende totalmente de cuán atractivo sea para usted su MAPAN.  Antes del MAPAN hay que tener claro un aviso de que se acerca a una posición muy desventajosa.  Negociar un salario sin otras ofertas de trabajo es muy distinto de hacerlo con dos ofertas esperando. La diferencia es poder.

20 3. El poder de una buena alternativa para negociar
MAPAN- la mejor alternativa para un acuerdo negociado hay que desarrollarla invente una lista de acciones que puede hacer si no llega a un acuerdo mejore las más prometedoras mejores y llévelas al plano práctico escoja la que parece mejor El MAPAN no lo va a estar esperando. Hay que desarrollarla. Invente una lista de acciones que puede hacer si no llega a un acuerdo. Mejore las mejores y llévelas al plano práctico. Escoja la que parece mejor. Saber lo que va a hacer si no alcanza un acuerdo le da más confianza durante el proceso de negociación.  Cuando las dos partes tienen un buen MAPAN puede ser mejor no negociar.

21 4. El poder de una solución elegante
la elaboración de una solución ingeniosa que reconcilie los legítimos intereses de ambas partes generar una gama de opciones con anticipación es otra forma de aumentar las probabilidades de afectar favorablemente el resultado

22 5. El poder de la legitimidad
un resultado particular tiende que ser aceptado cuando es justo, es consistente con prácticas anteriores o es legítimo al ser medido con algún otro criterio objetivo se puede aumentar el poder de negociación buscando criterios objetivos y criterios potenciales de legitimidad y dando forma a las soluciones propuestas para que sean legítimas ante los ojos de la otra parte Para sostener su poder, un negociador con sabiduría evita promover una propuesta tan extrema que dañe su credibilidad. También evita encerrarse en el primer principio que lo puede llevar a perder imagen al tratar de deshacerse de él. Y da preferencia a otro que tiene mayores posibilidades de persuadir a la otra parte.

23 6. El poder del compromiso
Compromisos afirmativos aquello con lo que estoy dispuesto a estar de acuerdo lo que, si no hay acuerdo, estaría dispuesto a hacer bajo ciertas condiciones Compromisos negativos un compromiso de que no estoy dispuesto a tomar ciertos acuerdos una amenaza de que, si no hay acuerdo, me comprometo a cierta conducta negativa Un compromiso afirmativo es una decisión sobre lo que uno está dispuesto a hacer. Es una oferta. Cada oferta amarra las manos del negociador en alguna medida. como último recurso, el negociador tiene otra forma de poder: el de un compromiso negativo, o sea, una amenaza. Conforme más temprano haga yo un compromiso negativo –conforme más temprano anuncie yo la posición de “lo toma o lo deja”- menos probable es que yo maximice el total acumulado de los distintos elementos de mi poder de negociación. Hacer cualquier tipo de compromiso negativo en una etapa temprana de la negociación tiende a reducir el poder de negociación de un buen MAPAN un compromiso negativo es un error hacerlo antes de que uno haya hecho uso de todos los otros elementos del poder de negociación  

24 Contenido El método Distinga las personas del problema
Percepción, emociones, comunicación Prevención Fíjese en los intereses, no en las posiciones Invente opciones para ganancia mutua Insista en criterios objetivos El poder de negociación Categorías de poder Habilidad y conocimiento Una buena relación Una buena alternativa para negociar Una solución elegante La legitimidad El compromiso