La posición de una empresa en un ambiente competitivo

Presentación del tema: "La posición de una empresa en un ambiente competitivo"— Transcripción de la presentación:

1 La posición de una empresa en un ambiente competitivo
Estrategia competitiva La posición de una empresa en un ambiente competitivo

2 DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA
LA ESTRUCTURA DEL MERCADO EN LO QUE COMPETIMOS (QUE TAN BUENO ES EL JUEGO) LA POSICIÓN DE EMPRESA EN EL MERCADO (RENTABILIDAD PROMEDIO DE LA INDUSTRIA - NO ESTAR POR DEBAJO)

3 1. ANÁLISIS DE LA EMPRESA

4 ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
PC EXISTEN 5 FUERZAS DE COMPETENCIA EN JUEGO NO IMPORTA EL TIEMPO DE LA EMPRESA EL MIX DETERMINA LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA P CA C BS PC = POTENCIALES COMPETIDORES CA = COMPETIDORES ACTUALES BS = BIENES SUSTITUTOS P = PROVEEDORES C = CLIENTES

5 DETERMINANTES DEL PODER DE CADA FUERZA COMPETITIVA
CADA FUERZA COMPETITIVA ESTÁ FORMADA POR UNA SERIE DE DETERMINANTES ESTRUCTURALES CRECIMIENTO DE LA EMPRESA (VELOCIDAD) COSTOS FIJOS (NIVEL) CUANTO PUEDEN DIFERENCIARSE DE SUS RIVALES BARRERAS DE ENTRADA BARRERAS DE SALIDA DIFERENCIAR EL PRODUCTO

6 CONCLUSIÓN DEL ANÁLISIS
ES EL PUNTO DE PARTIDA DE CUALQUIER ESTRATEGIA ENTENDER LA ESTRUCTURA DE CADA INDUSTRIA DONDE COMPITE Y LAS RAZONES DE ESTA ESTRUCTURA. FOCALIZAR LA ATENCIÓN EN LAS FUERZAS SIGNIFICATIVAS OBSERVAR LOS CAMBIOS DE LA INDUSTRIA (CUANTO REVOLUCIONARIOS SON LOS CAMBIOS). LAS ORGANIZACIONES TIENEN EL PODER PARA CAMBIAR SU DESTINO LAS ORGANIZACIONES PUEDEN DESTRUIR SU INDUSTRIA TAN FACILMENTE COMO PUEDEN MEJORARLA

7 2. POSICIONAMIENTO COMPETITIVO
COMO LOGRAR UN COMPORTAMIENTO SUPERIOR DENTRO DE SU INDUSTRIA INDEPENDIENTEMENTE DE LA RENTABILIDAD PROMEDIO

8 POSICIONAMIENTO COMPETITIVO
A) PARA TENER UN DESEMPEÑO SUPERIOR SE DEBE TENER UNA VENTAJA COMPETITIVA B) LA VENTAJA PUEDE SOSTENERSE DE UNA A DOS FORMAS (TYPE OF ADVENTAGE). 1 ) CREAR ALGO QUE LOS OTROS NO PUEDEN COPIAR 2 ) UNO PUEDE MEJORAR MÁS RAPIDO QUE LOS COMPETIDORES

9 SI LA VC ES LA CLAVE DEL DESEMPEÑO SUPERIOR
¿ COMO SE CONSIGUE ?

10 EXISTEN DOS TIPOS DE VC QUE CUALQUIER EMPRESA PUEDE POSEER
BAJO COSTO DIFERENCIACIÓN

11 BUSCANDO UNO DE ESTOS TIPOS DE VC SE TIENE QUE HACER OTRA ELECCIÓN AL ESTABLECER LA ESTRATEGIA. Y ES EL “CAMPO COMPETITIVO” DONDE SE BUSCA LOGRAR DICHA VENTAJA.

12 CLIENTE, PRODUCTOS, GEOGRÁFIA
“CAMPO COMPETITIVO” CLIENTE, PRODUCTOS, GEOGRÁFIA BROAD (amplio) COMPETITIVE SCOPE (campo) NARROW (estrecho)

13 ESTRATEGIAS GENÉRICAS
VARIABLES ESENCIALES + EL TIPO DE VENTAJA + EL CAMPO DE VENTAJA = ESTRATEGIAS GENÉRICAS

14 AMPLIO POSICIONAMIENTO
RUTAS MUY DIFERENTES HACIA LA VENTAJA COMPETITIVA QUE LAS EMPRESAS PUEDEN ELEGIR EXISTEN CUATRO POSICIONES BÁSICAS AMPLIO POSICIONAMIENTO Y DIFERENCIARSE AMPLIO POSICIONAMIENTO Y CON EL PRODUCTO A MENOR COSTO

15 COSTOS (AMPLIO) CALIDAD
PRECIO ACORDE AL PROMEDIO INDUSTRIAL PARA NO PERDER EL MARGEN DISTINTAS EMPRESAS PUEDEN COMPETIR EN LA INDUSTRIA ELIGIENDO DISTINTAS POSICIONES DEL MERCADO IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA A LARGO PLAZO MANTENIDA EN EL TIEMPO LA ESTRATEGIA DEBE CAMBIAR SI LA ESTRATEGIA DE LA INDUSTRIA O POSICIONES COMPETITIVAS CAMBIAN LO SUFICIENTE.

16 LIDERAZGO EN COSTO (FOCO)
ELEGIR UN SEGMENTO PARTICULAR ( NECESIDADES INUSUALES ) SERVIR AL SEGMENTO EXCLUSIVAMENTE ( SIN PREOCUPARSE POR NADIE MAS ) RESISTIRSE A CAMBIAR DE ESTRATEGIA (SI LO HACE PERDERÁ LA VENTAJA COMPETITIVA)

17 UNA ESTRATEGIA DE COSTOS
DEPENDE DE ENCONTRAR UN OBJETIVO QUE TIENE MENOS NECESIDADES QUE EL RESTO DEL MERCADO REQUIERE INVERSIONES REQUIERE QUE LOS COSTOS SEAN PARTE DE LA CULTURA DE LA EMPRESA

18 COSTOS CONCLUSIÓN PUNTOS VITALES DE LA RUTA V.C.
EL LIDERAZGO DE COSTOS EMPIEZA CON UN BUEN PRODUCTO SACAR VENTAJA DE MUCHAS FUENTES PRESTAR ATENCIÓN A LOS COSTOS DE LA COMPETENCIA. INCORPORAR EL COSTO A LA CULTURA DE SU EMPRESA

19 DIFERENCIACIÓN (AMPLIA)
PRINCIPIOS DE UNA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN IDENTIFICAR UNA SERIE DE NECESIDADES QUE EL COMPRADOR CONSIDERA VALIOSAS EJERCER UN DESEMPEÑO UNICO PARA SATISFACER ESTAS NECESIDADES REQUIERE POR LO TANTO MAYORES COSTOS MEJORES PRECIOS IMPLICA MEJORES DESEMPLEÑOS, SIEMPRE QUE EL COSTO DEL DIFERENCIADOR SEA FACTIBLE. (PRECIOS X COSTOR RELATIVOS ) COMUNICAR LA DIFERENCIA AL CLIENTE.

20 DIFERENCIACIÓN EL DIFERENCIADOR CREA VALOR PARA EL MERCADO
EL DIFERENCIADOR ENCUENTRA ÁREAS DE VALOR QUE EL COMPRADOR PERCIBE RAPIDAMENTE Y CONSIDERA LO MAS IMPORTANTE. EL DIFERENCIADOR COMUNICA EL VALOR DIFERENCIARSE DONDE EL COSTO SEA MENOR PARA SOSTENER LA DIFERENCIACIÓN UNO TIENE QUE SER UN BLANCO MOVIL

21 DIFERENCIACIÓN (FOCO)
CREAR VALOR PARA EL CLIENTE QUE JUSTIFIQUE MAYORES PRECIOS INVOLUCRAR MAS QUE EL PRODUCTO FÍSICO COMUNICAR SU DIFERENCIACIÓN CONSTRUIR LA ESTRATEGIA ALREDEDOR DE UN SEGMENTO. AISLAR UN SEGMENTO QUE TIENE MAS NECESIDADES.

22 LECCIONES AMPLIAS INDEPENDIENTES DE LA POSICIÓN SIN IMPORTAR LA ESTRATEGIA
EN UNA ESTRATEGIA EXITOSA DEBE PREOCUPARSE DE LA POSICIÓN DE LA EMPRESA COMO DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA ELEGIR ESTRATEGIAS DISTINTAS A SUS COMPETIDORES TOMAR DECISIONES (ASUMIR RIESGOS)

23 LA CADENA DE VALOR MARGEN MARGEN INFRAESTRUCURA DE LA EMPRESA
RECURSOS HUMANOS MARGEN DESARROLLO TECNOLÓGICO COMPRAS MARGEN LOGISTICA ENTRADA OPERACIONES LOGISTICA SALIDA MKT & SVCIOS SERVI CIOS

24 La Informática cambia el modo de competir
Los sistemas electrónicos pueden aumentar el valor de su producto y desequilibrar a los competidores TI-> Nuevas oportunidades de competencia Usos: Barreras de entrada Barreras de salida Cambiar las bases de la competencia

25 Problema: Servicio al Cliente
Aplica: Registro directo de pedido objetivo de la computadora: < costo de entrada del pedido > flexibilidad (tiempo, procedimiento) Consecuencia: Gran ventaja competitiva Eleva el valor de la empresa para el cliente > cantidades vendidas => > participación en el Mercado => > daños a los competidores

26 Problema : Sistema de Reservas
Aplica: Acceso a los niveles de reserva de todas la líneas Objetivo: Conocer las rutas mutuamente competitivas Consecuencia: Gran Ventaja Competiviva Mejora en la toma de decisiones en función de: Precio, Servicios

27 Problema: Especificaciones Técnicas
Aplica: CAD - CAD (proveedor - cliente) Objetivo: Diseño, Compra, Inventario Consecuencia: Ventaja Competitiva < Tiempo para ejecutar cambios de diseño. < Costo de compra < Costo de inventario

28 Objetivo de una Gestión Estratégica
LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE EN EL TIEMPO Implementación Formulación

29 Dos desafíos cuando formulamos estrategias
Formular una estrategia que desarrolle ventajas competitivas Ventajas Competitivas = Eficiencia Operativa Desarrollar ventajas competitivas que sean sostenibles en el tiempo

30 Desarrollar ventajas sostenibles no es una tarea fácil….
Las estrategias exitosas son imitadas Nuevas tecnologías promueven nuevas alternativas estratégicas Organizaciones exitosas suelen dormirse en los laureles

31 Generalmente, las empresas exitosas no suelen ser “innovadores estratégicos”
Inercia cultural y estructural Complacencia Miedo de destruir las ventajas competitivas Pocos incentivos para cambiar un presente cómodo, por un futuro incierto

32 Los Innovadores Estratégicos suelen ser empresas nuevas

33 La evolución del pensamiento Estratégico
Integración de áreas funcionales La Mano Invisible SWOT y SBU Matriz BCG 1920 1960 1970 COMIENZO DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO NACIMIENTO DE CONSULTORAS ESTRATEGICAS

34 Matriz BCG: Portfolio Management
? Alto Bajo Crecimiento del mercado $ Alta participación Baja participación Participación relativa

35 La evolución del pensamiento Estratégico
Integración de áreas funcionales La Mano Invisible Matriz BCG SWOT Porter 1920 1960 1970 1980

36 Porter 1980: La rentabilidad de una empresa depende de 2 factores
ESTRUCTURA Y DINAMICA DE UNA INDUSTRIA POSICION COMPETITIVA DE LA EMPRESA DENTRO DE LA INDUSTRIA 5 Fuerzas Competitivas Estrategias Genéricas

37 5 FUERZAS determinan la ESTRUCTURA de una industria
PROVEEDORES Poder de negociación COMPETIDORES NUEVOS ENTRANTES SUSTITUTOS Rivalidad entre competidores Amenaza Amenaza COMPLEMENTOS …QUE LUEGO PASARON A SER SEIS COMPRADORES Poder de negociación

38 Estrategias Genéricas: hay que OPTAR entre DIFERENCIACION y LIDERAZGO EN COSTOS
Diferenciación Costos Focalizado No Focalizado

39 En la actualidad, el Análisis de Industria tiene serias limitaciones
La definición de los límites de una industria es cada vez mas compleja Cada vez es mas difícil definir quien tiene el poder de negociación, entre Proveedores y Clientes La dinámica competitiva, en cada uno de los eslabones de la cadena, afecta a la industria

40 Sin embargo, todavía sirve como marco conceptual para definir…
Cuan atractiva es una industria Las acciones posibles que podrían cambiar la estructura de una industria (hacerla mas o menos atractiva) Las alternativas para competir, y sus factores críticos de éxito

41 La opción entre Liderazgo en Costos y Diferenciación está obsoleta
En la Frontera de la eficiencia hay que optar Altos Bajos Alta Baja Japoneses: se movieron hacia la frontera Pero: Cuál es la frontera? La frontera no es estática Liderazgo de costos: contra quien me comparo? Diferenciación

42 La evolución del pensamiento Estratégico
Integración de áreas funcionales La Mano Invisible Core Competencies Definición de Negocio Matriz BCG SWOT Porter 1920 1960 1970 1980 1990 2000 METODOLOGIA Y RECETAS RECETAS

43 Tiempos actuales: gran rapidez en los cambios
Antes Los ciclos se han reducido drásticamente Ahora Ejemplos: Armas Supermercados Teorías estratégicas

44 Tiempos actuales: Márgenes a la baja
Comoditización de productos y marcas Incremento de la Rivalidad Competitiva Demasiados jugadores para un mercado reducido Competencia global Negocios complementarios: precios marginales Incremento de productividad se refleja en precios Mayor poder negociador de clientes Concentración por fusión o adquisición Mayor conocimiento de productos Mayor transparencia en el mercado

45 Tiempos actuales: Costos fijos en alza
Necesidad de nuevas inversiones que afectan los costos por depreciación En Máquinas y Equipos para mantener competitividad En Softwares contables y productivos Mayores gastos de venta Desarrollo de nuevos mercados Mayor gasto en el canal (reponedoras, mermas, etc) Mayor gastos financieros por menor rentabilidad

46 Tiempos actuales: El status quo no es viable
Aumento del Punto de Equilibrio Problemas de masa crítica Pocos clientes y demasiados competidores Márgenes a la baja Costos fijos en alza Mayor requerimiento de nuevas inversiones

47 En general, los del medio son los que sufren
Alto Bajo Pequeño Grande % ROE Medianos Bajo Alto VOLUMEN/MARKET SHARE

48 Pero la actual dinámica ha corrido la curva de rentabilidad
Alto Bajo % ROE Bajo Alto VOLUMEN/MARKET SHARE

49 Esta dinámica explica las fusiones y adquisiciones entre grandes empresas
Alto Bajo % ROE Fusiones y Adquisiciones Bajo Alto VOLUMEN/MARKET SHARE

50 Esta dinámica obliga a los atrapados en el medio a redefinir su negocio
Alto Bajo % ROE Salirse - Achicarse - Fusión - Adquisición - Negocio Ampliado Bajo Alto VOLUMEN/MARKET SHARE

51 Y esta dinámica presiona toda la cadena
Proveedores Competidores Canal Implicancia: nuevos escenarios en el futuro cercano

52 4 preguntas para formular una estrategia
NEGOCIO: en que negocio quiero estar? QUIEN: cual es el target, que clientes/consumidores quiero servir? QUE: cuales son los productos/servicios que debiera ofrecer? COMO: cual es la mejor manera de entregar los productos/servicios elegidos, al target elegido?

53 Las respuestas debieran generar Innovaciones Estratégicas
En que negocio quiero estar? A quien le quiero vender? Que le voy a vender? Como lo voy a vender? UNA NUEVA MANERA DE HACER LAS COSAS

54 Una buena gestión estratégica: coherencia
En que negocio quiero estar? Quien? Que? Como? Cultura Organizacional Incentivos Estructura Organizacional Recurso Humano

55 La definición de negocios condiciona a la empresa
Que hacemos, y que debiéramos hacer Que no debemos hacer, y que vamos a tener que dejar de hacer Quienes son nuestros clientes, ahora y en el futuro Quienes son nuestros competidores, ahora y en el futuro Como debiéramos jugar el partido

56 A pesar de ser importante, son pocas las empresas que realmente saben en que negocio están
Cuantas veces nos preguntamos “en que negocio estamos”? ... y si lo hacemos Cuanto tiempo le dedicamos a pensar la respuesta? Con que formalidad hacemos el ejercicio?

57 Un ejemplo de definición de negocios: En que negocio está Apple ?
Visión de Producto: estamos en el negocio de las computadoras Visión de nuestras Core Competencies: estamos en el negocio de “amistoso para el usuario” Visión de la funcionalidad: estamos en el negocio del desktop publishing

58 3 maneras correctas de definir el negocio en la industria de Pegasus
Operador italiano: Estamos en el negocio del transporte El transporte de pasajeros era un ingreso marginal, y por ende, podía ofrecer precios bajos Pero: barcos grandes, no muy cómodos, lentos y estadías sujetas a la carga Operador griego: Estamos en el negocio de ofrecer tours al Mediterráneo Oriental Barcos mas grandes, poca especialización, tours mas caros Pegasus: Estamos en el negocio de una experiencia inolvidable en las Islas Egeas

59 Una buena gestión estratégica: coherencia
En que negocio quiero estar? Quien? Que? Como? Cultura Organizacional Incentivos Estructura Organizacional Recurso Humano

60 La decisión respecto a “a quien le queremos vender” es estratégica
Determina el foco del negocio: que tenemos que venderle como tenemos que venderle que tenemos que hacer bien para venderle No todos los clientes agregan valor algunos generan márgenes negativos otros generan costos de oportunidad

61 Sin embargo, “a quien le queremos vender” es una pregunta poco frecuente
La inercia: cuando fue la ultima vez que Usted se preguntó “a quien queremos venderle”? Cuando fue la ultima vez que Usted echó a un cliente? La creencia general que todos los clientes agregan valor cuanto mas clientes, mejor

62 Una buena gestión estratégica: coherencia
En que negocio quiero estar? Quien? Que? Como? Cultura Organizacional Incentivos Estructura Organizacional Recurso Humano

63 La segunda decisión estratégica es saber “que” queremos vender
De la misma manera que no podemos atender a todos los clientes potenciales, tampoco podemos ofrecer todos los productos/servicios posibles La decisión no pasa por ofrecer todo lo que el clientes quiere/necesita Paradigmas: El cliente es rey. Hay que atenderlo como tal Debemos darle al cliente todo lo que quiere De todos los productos posibles, en cuales debiéramos focalizarnos?

64 Una buena gestión estratégica: coherencia
En que negocio quiero estar? Quien? Que? Como? Cultura Organizacional Incentivos Estructura Organizacional Recurso Humano

65 Dos ejemplos del COMO COMO? http://www.youtube.com/watch?v=xB44RgfUoGo
EFICIENCIA OPERATIVA SISTEMA COMPETITIVO

66 Estrategia de Southwest Airlines
VUELOS PTO A PTO CORTOS AEROPUERTO SECUNDARIO SERVICIO LIMITADO PRECIO BAJO

67 El sistema competitivo de Southwest Airlines
SERVICIO LIMITADO PRECIO BAJO AEROPUERTO SECUNDARIO SIN CONGESTION REGULARIDAD VUELOS PTO A PTO CORTOS FLOTA 737 AGTES DE VIAJE: 50% RESERVAS ASIENTOS CONEXIONES SIN COMIDAS TURNAROUND 15! BAJOS COSTOS TRANSFERENCIA EQUIPAJES FLEXIBILIDAD LABORAL BAJO COSTO MANO DE OBRA

68 Gestión de ventas: vender en función del ciclo de compras
6. Cambios a través del Tiempo 5. Implementación 1. Reconocimiento de Necesidades 4. DECISIÓN 2. Evaluación de Opciones 3. Solución de Preocupaciones

69 EL NIVEL DE INVERSION DETERMINA EL TIPO DE VENTA NECESARIA, Y CON ELLO, PUEDO DETERMINAR UNA NUEVA MANERA DE SEGMENTAR LA ESTAREGIA DE VENTAS. Y esto se debe a que la inversión a realizar varía según como el cliente visualicel valor: Intrinsico, Extrinsico o Estrategico. Pero mas importante que la inversión a realizar, se requieren en cada caso ESTRATEGIAS DE VENTA y HABILIDADES DE VENTA distintas. VEAMOS EN PRIMER LUGAR LA VENTA TRANSACCIONAL. En este caso es poco el valor quela fuerza de venta puede crear. Supongamos un producto que FASA quiera comprar, donde solo se vea un valor intrinsico, puro commodity, probablemente el comprador no quiera gastar tiempo. Probablemente le basta una llamada teléfonica para negociar el precio y poner la orden. En la VENTA TRANSACCIONAL, el factor crítico pasa por tener los menores gastos posibles en el PROCESO DE VENTAS. Pero cuidado, esto no solo vale para productos masivos. Cada vez es mas frecuente que clientes tengan un enfoque transaccional para comprar servicios de abogados, consultores, doctores, servicios de informática, etc. EN EL OTRO EXTREMO, TENEMOS LA VENTA EMPRESARIAL. En este tipo de venta, el producto y la fuerza de ventas suelen tener un papel secundario. El factor critico es apalancar toda la organización. No existe un vendedor, ni siquiera un equipo de vendedores que hagan la venta. En general estas ventas se inician a alto nivel de ambos el cliente y el proveedor, y generalmente se implementan con equipos multifuncionales a cada lado. Para continuar con el ejemplo de FASA, supongamos una alianza con Falabella para la utilización de la tarjeta CMR, o una alianza entre FASA, ABF y una empresa de seguros. Dado que es un proceso caro, por el tiempo y la cantidad y nivel de gente involucrada, solo puede funcionar en casos selectivos. EN EL MEDIO DE AMBOS EXTREMOS, TENEMOS LA VENTA CONSULTIVA. En este caso, los clientes tienen una vision extrínsico del producto, y están dispuestos a pagar por el mayor esfuerzo de ventas que a su vez les genere mayor valor. En la venta consultiva, se necesitan vendedores que tienen un conocimiento intimo del cliente.Entender el negocio del cliente es mas importante que tener habilidades de persuasión. La creatividad es mas importante que el conocimiento acabado del producto. EJEMPLO FASA: ALIANZA DESARROLLO PRODUCTO En este tipo de ventas, mas que un vendedor, estamos frente a un CONFIGURADOR DE NEGOCIOS, que necesariamente va a ganar mas que un vendedor transaccional, y que requiere habilidades y herramientas distintas.

70 Una buena gestión estratégica: coherencia
En que negocio quiero estar? Quien? Que? Como? Cultura Organizacional Incentivos Estructura Organizacional Recurso Humano

71 Si el management de Southwest decide cambiar algo, corre el riesgo de desarmar el sistema
Ejemplo: Bajar el nivel de las contrataciones, para disminuir costos Descuidar el proceso de selección Centralizar las decisiones y disminuir el empowerment para bajar costos Ofrecer servicios de transbordo de aviones Ofrecer servicios de reserva Ceder en las negociaciones colectivas el uso flexible de la gente Riesgo de desarmar el rompecabezas

72 El entorno organizacional tiene que ser coherente con la estrategia - 3m un buen ejemplo:
CULTURA - Empleados pueden dedicar 15% de su tiempo a proyectos por ellos elegidos - Empowerment y aceptación de fracasos - Organización chata en cada división ESTRUCTURA - Teams multidivisonales en investigación - Product Champions - Divisiones se manejan como empresas separadas - Annual Technology fair promueve la fertilización cruzada - Organización chata en cada división INCENTIVOS - carreras separadas para científicos y administradores - Teams que introducen nuevos productos reciben importantes bonos - Creación de nuevas empresas si productos son muy exitosos - objetivo claro: 25% de ventas anuales hechas con nuevos productos PERSONAS - 3M logra atraer a los mejores científicos y administradores - La compañía logra contratar y mantener a los entrepreneurs - La estructura y cultura logra que los científicos y adminstra- dores coexistan ESTRATEGIA

73 Gestión Estratégica: donde podemos crear una ventaja competitiva?
Énfasis QUIEN QUE COMO MERCEDES BENZ, BWM Énfasis APPLE, POLAR Énfasis SOUTHWEST, IKEA

74 Las 4 amenazas a la sustentabilidad de las ventajas competitivas
SUSTITUCION IMITACION Respuestas: No hacer nada Pelear Reformular Cosechar Respuesta: Barreras - Economias de Escala y ambito Amenaza de contrataque Sistema competitivo Contratos y relaciones AMENAZAS A LA SUSTENTABILIDAD MALA GESTION BLOQUEO Respuestas: Monitoreando la gestión Benchmarking Adecuando sistemas de incentivos Cambiar el directorio Generar el cambio continuo Respuesta: Integración Construir poder de negociación Reducir dependencia de activos especializados Desarrollar confianza y relaciones

75 Enfoque para una buena gestión estratégica
Hacerlo lo mas simple posible, pero no menos que eso (A.Einstein) Enfoque KISS Keep it simple, stupid!