Organización

Criterios de Asignación de Actividades semejanza u homogeneidad : actividades semejantes en el mismo órgano (cuentas corrientes bancarias a Tesorería)‏ máximo uso : actividades al órgano que más utiliza el producto de las mismas (tareas de archivo a quien más lo utilice)‏ oposición de intereses : actividades de un mismo proceso a unidades diferentes para provocar control interno (compras y su pago)‏ necesidad de coordinación : actividades deben estar coordinadas para operación eficiente (flota de vehículos con ventas) asegurar una atención adecuada: actividades asignadas a ciertos órganos, por la importancia para el negocio (entrega de un producto asignada a un nivel alto por la importancia del cliente)

Factores condicionantes para la selección del criterio: la rapidez de la decisión requiere que una actividad no sea sometida a oposición de intereses la exactitud requerida exige la intervención de varias personas que garanticen seguridad la economía de funcionamiento obliga a agrupar actividades la necesidad de uniformizar decisiones puede llevar a concentrarlas en un mismo órgano la dispersión geográfica obliga a a separar actividades que podrían estar juntas

Ventajas de la delegación de autoridad: - Cuántas más tareas puedan delegar los gerentes más oportunidades y tiempo van a tener. - La delegación conduce con frecuencia a mejores decisiones, porque es probable que los empleados que están más cerca del ¨punto donde se desarrolla la acción¨ tengan una visión más clara de los hechos. - La delegación eficaz acelera la toma de decisiones. - La delegación hace que los empleados acepten responsabilidad y apliquen su juicio, lo que mejora su capacitación, la confianza en uno mismo y la disposición a tomar iniciativas.

Aspectos de una delegación efectiva 1) decidir qué tareas se pueden delegar. 2) decidir a quién se le asignará la tarea. 3) proporcionar recursos suficientes para realizar la tarea delegada. 4) delegar la asignación, proporcionando toda la información pertinente. 5) estar preparado para intervenir en caso necesario. 6) establecer un sistema de retroalimentación.

Barreras para la delegación - Los gerentes pueden ser reacios a delegar autoridad por pensar que lo pueden hacer mejor, por desorganización, por inseguridad. - La inseguridad y la confusión sobre la responsabilidad última de las tareas. - Los empleados pueden querer evitar las responsabilidades y los riesgos. Requisitos para una delegación efectiva - la voluntad del gerente de conceder libertad para realizar las tareas. - que exista una comunicación abierta entre gerentes y empleados.

La centralización y la descentralización de autoridad A medida que los gerentes delegan autoridad formal en toda la Organización, sigue un proceso que va de la centralización a la descentralización. En una organización relativamente descentralizada, es bastante la cantidad de autoridad y de responsabilidad que se trasmiten desde la jerarquía de la organización en sentido descendente. En una organización relativamente centralizada, es bastante la cantidad de autoridad y de responsabilidad que se retienen en la cúspide de la jerarquía.

Razones que llevan a centralizar la autoridad Hay que preparar a los gestores para que tomen decisiones. Un programa formal de capacitación puede resultar demasiado costoso. Hay gestores que entienden que cualquier delegación de autoridad supone una pérdida de control. Se producen nuevos costos administrativos, para facilitar información a la alta dirección sobre los efectos de las decisiones de sus subordinados. La descentralización implica cierta duplicación de esfuerzos.

CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACION Al desarrollar la estructura organizativa, la división del trabajo genera la constitución de órganos, que consiste en definir quien actuará en cada tarea y como se establecen las relaciones entre cargos. Este proceso de departamentalización se realiza siguiendo ciertos criterios : FUNCIONAL : agrupa de acuerdo a las operaciones más importantes, poniendo al frente de cada una a un especialista. POR PRODUCTOS : agrupa en divisiones por productos o líneas de productos, ya que por su especificidad su gestión debe tener autonomía, pero tiene duplicidad de funciones. POR CLIENTES : agrupa según características de los clientes que son trascendentes como para que la organización se adapte a ellas (mayoristas-minoristas / Estado-privados / caballeros-damas-niños)‏

CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACION /2 GEOGRAFICA : agrupa de acuerdo a que un conjunto de operaciones se realizan en determinadas regiones (sucursales). POR PROCESOS : agrupa actividades según el equipo productivo o el proceso (procesos fabriles / etapas de la comercialización). MATRICIAL : combina el criterio funcional con el de productos; se aplica en actividades de creatividad e investigación donde diferentes especialistas trabajan en distintos proyectos (consultorías-laboratorios de investigación). POR Nº DE TRABAJADORES : agrupa personas con características similares en tareas repetitivas y extensas, de forma de conformar unidades operativas dominables (ejército-cuadrillas de operarios).

CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACION /3 POR TIEMPOS O TURNOS : agrupa de acuerdo a la utilización de los equipos o las instalaciones, debido a la escases de los recursos o a la necesidad de funcionamiento contínuo. MIXTA : cuando se mezclan en el mismo nivel criterios de departamentalización diferentes. Es habitual que distintos criterios se apliquen en diferentes niveles jerárquicos

Capataz Pérez Vendedor Suárez Contable Rodríguez Ing. Álvarez PROYECTO 1 Capataz Pérez Vendedor Suárez Contable Rodríguez PROYECTO 2 Ing. Álvarez Vendedor Viera Contable Martínez PROYECTO 3 Capataz Sánchez Jefe Gutiérrez Contador Méndez

CASO PRACTICO 1. FORMAR 3 GRUPOS. 2. A CADA GRUPO SE LE ASIGNARÁ UN CRITERIO DE DEPARTAMENTALIZACION. 3. CADA GRUPO DEBERÁ ELABORAR UNA ESTRUCTURA DE UNA EMPRESA, EN SU 1er. NIVEL, CON ESE CRITERIO . 4. TAMBIÉN DEBERÁ DISEÑAR, PARA AL MENOS UNA PARTE DE SU 2do. NIVEL, UNA ESTRUCTURA CON CRITERIOS DISTINTOS. 5. ESTABLECER EL AMBITO DE CONTROL PARA EL ÓRGANO MÁXIMO DE LA ESTRUCTURA.

Organización informal Está constituida por las relaciones de trabajo que surgen espontáneamente y sobrepuestas a las de la organización formal. La organización informal satisface las necesidades de los individuos y permite cubrir carencias de la organización formal : las relaciones informales ayudan a los miembros de la organización a satisfacer sus necesidades sociales y a hacer las cosas, aligera el flujo de información y ayuda a coordinar las actividades de la organización.