Mario Ramírez Ferrero mario.ramirez.ferrero@gmail.com Proyecto LAN party III Máster Universitario en Dirección de Proyectos Universidad de Valladolid Octubre 2008 Buenas tardes. Mi nombre es Mario Ramírez y voy a presentarles el proyecto LAN party, del cual soy autor. Mario Ramírez Ferrero mario.ramirez.ferrero@gmail.com

Motivación ¿Qué es una LAN party? Generación de valor Medio plazo Debilidades Ausencia de experiencia previa Ausencia de capital propio Amenazas Fechas complicadas Búsqueda de financiación Fortalezas Metodología de DP Respaldo de organismos públicos Capacidad innovadora Oportunidades Múltiples interesados Ausencia de competidores Fechas vacacionales Aparición en medios de comunicación Para comprender este proyecto, lo primero que hace falta es saber qué es una LAN party. Una LAN party, como generalmente se conoce, es una macro-concentración donde aficionados a la informática se conectan en red, principalmente para intercambiar información y jugar. (Realmente es mucho más que esto, pero sirve para poner en situación a los profanos en la materia) En la actualidad se encuentran en auge y cada vez su alcance y difusión son mayores. Generalmente no aportan rentabilidad a corto plazo, pero a partir del medio plazo pueden generar mucho valor para la organización y la ciudad que estén detrás de ellas, como se deduce de las fortalezas y oportunidades del análisis DAFO realizado.

Alcance del proyecto Documentación para la gestión del proyecto Organización de un evento LAN party 500 participantes 250.000 € 1ª semana enero 2009 Valladolid Documentación para la gestión del proyecto Acta de constitución Enunciado del alcance Plan de Gestión de Proyecto (PMBOK) Entrando en materia, lo primero es especificar el enunciado del trabajo a realizar. (Para ello, daremos respuesta a las preguntas “¿qué?”, “¿cuánto?”, “¿cuándo?” y “¿dónde?”) El alcance se divide en dos: Por una parte, la organización de un evento LAN party para 500 participantes, con un presupuesto máximo de 250.000 €. Tendrá lugar en Valladolid durante la primera semana de enero de 2009. Por otra parte, la elaboración de los documentos principales para la gestión del proyecto: el “acta de constitución”, el “enunciado del alcance” y el “Plan de Gestión de Proyecto”, que permitirá la gestión integrada de las distintas áreas de conocimiento: alcance, tiempos, costes, calidad, riesgos, etc.

Acta de constitución y Enunciado del alcance Stakeholders Cliente Patrocinador Asistentes Organismos públicos Empresas Equipo de dirección Entregables Plan de gestión del proyecto Evento LAN party Informes de seguimiento Balance final Hitos Inicio del proyecto 02/01/08 Fase de planificación 08/01/08 – 05/02/08 Entrega del plan de gestión 01/02/08 Fase de ejecución 05/02/08 – 05/01/09 Evento LAN party 02/01/09 – 04/01/09 Fase de cierre 07/01/09 – 21/01/09 Fin 21/01/09 Riesgos iniciales Subvención escasa Estimaciones erróneas Retrasos en los caminos críticos Emplazamiento no disponible Temporal invernal Fallos de infraestructura Aparición de competencia Aspectos destacables del acta de constitución y el enunciado del alcance serían (además del enunciado del trabajo) la identificación de los interesados o stakeholders, los entregables del proyecto, los hitos principales y los riesgos iniciales. Los principales stakholders se resumen en cliente, patrocinador, participantes, los organismos públicos y las empresas locales y el propio equipo de dirección del proyecto. Para ellos se identifican su nivel de influencia y sus criterios de éxito. En segundo lugar, los entregables del proyecto, que son: El Plan de Gestión del Proyecto El evento LAN party Informes de seguimiento Balance del proyecto al cierre Después, los hitos más remarcables, que se corresponden con las fechas de inicio y fin de las fases y las fechas asociadas a los entregables. Y finalmente, los riesgos iniciales detectados, que trataremos en profundidad más adelante.

Integración de la gestión Metodología de dirección de proyectos PMBOK (2004) Sistema de información JIRA + Subversion Control integrado de cambios Programación integrada MS Project  Tiempos, costes y recursos Integración de la gestión en el cronograma La gestión del proyecto se aborda desde 3 frentes principales. En primer lugar, a través de la metodología de dirección de proyectos, en base a la guía PMBOK 2004 del PMI. Después, con un sistema de información de soporte a la gestión, implementado mediante una plataforma combinada de JIRA y Subversion, que proporciona un control integrado de cambios eficaz. Finalmente, realizando una programación integrada, incluyendo los diversos aspectos de la gestión dentro del cronograma, utilizando MS Project

Cronograma (inicio + planificación) Para desarrollar el cronograma se han seguido 3 directrices: Minimizar el espacio de tiempo en el que se ocupa el emplazamiento del evento, para minimizar los costes. En segundo lugar, la planificación temprana de todos los paquetes de trabajo, para maximizar el tiempo de reacción ante posibles contratiempos. Y finalmente, la integración de las tareas relativas al resto de áreas de gestión y la nivelación final de los recursos, para evitar picos de trabajo y sobreasignaciones, que además va a permitir conocer el dimensionamiento de los recursos implicados. En esta transparencia podemos observar el cronograma para las fases de inicio y planificación. En la fase de inicio se elaboran el Acta de constitución y el Enunciado del alcance, mientras que en la fase de planificación se aborda el desarrollo del Plan de Gestión del Proyecto. Se puede ver cómo ambas fases se han desglosado en subtareas (barras azules) para una mejor estimación, y se han añadido buffers para evitar retrasos en los caminos críticos (barras verdes). Además, se puede constatar la integración de los procesos de calidad con el cronograma, a través de tareas periódicas de aseguramiento y control de la calidad de los entregables, representadas por las barras amarilla y azul celeste, respectivamente.

Cronograma (evento) Ahora veremos detalles del cronograma del evento. A la hora de realizar esta programación se ha prestado especial atención a conseguir evitar el solape entre actividades: conferencias, concursos, talleres y finales de competiciones, para maximizar las opciones de participación de los asistentes y que unas no resten protagonismo a otras. Se puede ver cómo cada una de las competiciones se ha programado en base a unas rondas previas y una final, con duraciones estimadas en base a las duraciones de las partidas y los recursos de servidores disponibles para las mismas. Paralelamente, se han diseñado y programado otras actividades de diversa índole, con el objetivo de aumentar el disfrute y la implicación de los participantes.

Cierre de contratos Evaluación del evento LAN party Planificación del siguiente lanzamiento Cronograma (cierre) Aquí se pueden ver las tareas a realizar en el cierre del proyecto. Se dividen en tres grupos: La primera es la relativa a los contratos, donde se procede al cierre de los mismos y se evalúan los resultados obtenidos con ellos y con los respectivos proveedores. La segunda es la evaluación del evento LAN party, realizando un análisis DAFO a posteriori que permita mejorar de cara a un futuro proyecto, Que es lo que se trata en el último grupo de actividades, donde se planea el siguiente lanzamiento.

Fondo de reserva para contingencias Línea base de costes Proyecto LAN PARTY 245.300 € Coste presupuestado 223.000 € Iniciación 3.000 € Planificación 16.000 € Ejecución 130.000 € Evento 60.000 € Seguimiento y control 7.000 € Cierre Fondo de reserva para contingencias 22.300 € Esta imagen muestra la línea base de costes, con los costes semanales y el acumulado. Esta estimación se ha obtenido a través de los costes / hora de cada uno de los recursos que se han asignado. Las primeras semanas corresponden con las fases de inicio y ejecución. Después la fase de ejecución, que engloba al evento y abarca gran parte del proyecto. Y finalmente la fase de cierre durante las dos últimas semanas. Se puede ver que los costes son bastante progresivos, hasta que finalmente aparece un pico, debido al retraso de muchos de los pagos hasta el fin de sus correspondientes servicios, que ocurren en torno al evento. Finalmente, el presupuesto total se calcula como la línea base de costes más un fondo de reserva para contingencias, que se ha estimado en un 10% de la misma. Como dato, la fracción del presupuesto que suponen los gastos de gestión se sitúa en torno al 10% del total.

Control de calidad (QC) Aseguramiento de calidad (QA) Sistema de calidad Control de calidad (QC) Aseguramiento de calidad (QA) Métricas de calidad Línea base de calidad Aplicada a Proyecto Productos Plan de gestión Evento LAN party Aspectos Programación Polémicas Satisfacción Siniestralidad En cuanto a la calidad, se ha integrado en el cronograma un sistema de control y aseguramiento, implementado sobre una línea base y unas métricas concretas y mesurables. La calidad se aborda en dos frentes: la calidad del proyecto y la calidad de sus productos, concretamente el Plan de Gestión del Proyecto y el evento LAN party. Y se evalúa sobre cuatro dimensiones: La programación, es decir, el cumplimiento de las fechas previstas. Las polémicas. La satisfacción de los interesados. La siniestralidad.

Identificación (positivos y negativos) Planificación de la respuesta Análisis de riesgos Identificación (positivos y negativos) Causa Acontecimiento incierto (riesgo) Efecto Análisis cualitativo Matrices de probabilidad e impacto: Alcance Plazo Coste Calidad Planificación de la respuesta Acciones preventivas Acciones correctivas El análisis de riesgos se ha divido en tres etapas: La primera consiste en la identificación de los mismos, ya sean positivos o negativos, de forma que queden completamente especificados según una estructura de causa y efecto. Después, se realiza un análisis cualitativo de estos riesgos, a través del estudio de su probabilidad de ocurrencia y su impacto sobre las distintas dimensiones del proyecto, representándolos en matrices como la que se muestra. En estas matrices, las zonas se colorean en verde, amarillo, naranja y rojo, según la probabilidad o el impacto vayan aumentando. Nótese que no son simétricas, pues se prioriza el impacto ante la prioridad. Según este esquema, se van a desestimar aquellos riesgos que caigan en la zona verde, pues su producto probabilidad x impacto se considera despreciable, y para el resto se ha planificado un sistema de respuesta basado en acciones preventivas o a priori (carita contenta) y correctivas o a posteriori (carita triste).

Organigrama Cliente Patrocinador Equipo de dirección del proyecto Equipos ejecutores del proyecto El organigrama del proyecto consta de cuatro partes fundamentales: El cliente, que es quien solicita el proyecto El patrocinador o promotor El equipo de dirección del proyecto, formado por el Jefe de Proyecto y cuatro consultores, que serán los encargados de la planificación y gestión de todo el proyecto. Los equipos de ejecución, que serán los que lleven a cabo todas aquellas tareas que deban llevarse a cabo durante la fase de ejecución.

Gestión de las adquisiciones Tipos de contratos: suma global Cláusulas de garantías de servicio Períodos de adelanto de compras Identificación de vendedores preseleccionados Puesto que la organización que dirige el proyecto se encarga exclusivamente de las tareas de gestión, será necesario adquirir equipos de trabajo para todas las tareas relativas a la ejecución del proyecto. Para este proyecto se recomienda utilizar los contratos de precios fijos siempre que sea posible, pues son los que más aseguran la invariabilidad del presupuesto. Asimismo, se incluirán en dichos contratos cláusulas específicas de garantías respecto al cumplimiento de los términos acordados, para mitigar el impacto de posibles retrasos o deficiencias. También es necesario tener en cuenta los márgenes que se deben manejar desde que se inicia un proceso de compra hasta que éste concluye y se puede disponer del servicio. Por ello, para minimizar el riesgo de retrasos, los procesos de compras se integran en el cronograma de forma temprana. Finalmente, el plan de gestión de las adquisiciones recoge una serie de vendedores preseleccionados candidatos a ofrecer algunos de los servicios necesarios.

Conclusiones La principal conclusión extraída es que la organización de una LAN party es un proyecto complejo La metodología del PMBOK está pensada para ser aplicada precisamente en proyectos de esta índole, y ha hecho posible la obtención de un Plan de gestión integrada que engloba 9 áreas de conocimiento. Esta complejidad hace que sea muy importante la correcta elección de las herramientas de gestión y de la plataforma para el sistema de información y el control integrado de cambios. Además, la elaboración del cronograma requiere gran capacidad integradora, especialmente en cuanto a tiempos, costes, calidad y riesgos, dimensiones que han resultado ser especialmente claves en este proyecto.

Mario Ramírez Ferrero mario.ramirez.ferrero@gmail.com Proyecto LAN party Gracias por su atención Aquí termina mi exposición. Muchas gracias por su atención y estoy a su disposición para cualquier pregunta que deseen realizarme. Mario Ramírez Ferrero mario.ramirez.ferrero@gmail.com

ANEXOS

Coste por fases

Resumen de costes de los recursos

Uso de los recursos de material

Uso de los recursos de trabajo

Trabajo por fases

Trabajo por fases y recursos

Trabajo planificado

Programación tardía en ejecución

Calendario del PM

Calendario de los consultores

FAQ ¿ Cuál sería la duración mínima del proyecto? ¿Cuáles son los factores críticos del coste? ¿Qué herramientas de dirección de proyectos se han empleado? ¿Por qué hay tanto buffer? ¿Cómo se han estimado los buffers? ¿Por qué se prioriza el impacto sobre la probabilidad? ¿Por qué un 10% para fondo de contingencias? ¿Por qué se retrasan los pagos hasta el final? ¿Cómo funcionan JIRA y Subversion? JIRA y Subversion permiten: Documentar y representar flujos de trabajo Asignar, priorizar, seguir, informar y auditar incidencias Monitorizar los procesos a través de informes y estadísticas Establecer un sistema de control de versiones Establecer un sistema seguro de control de acceso a la información del proyecto