Administración de Proyectos de Software - Parte I

Presentación del tema: "Administración de Proyectos de Software - Parte I"— Transcripción de la presentación:

1 Administración de Proyectos de Software - Parte I
Administración de Costos en Proyectos Basado en PMBOK 2004® Cátedra: Profesores Lic. Gouget- Ing. Assaff Con la colaboración de: Gabriela Faillace –Claudia Iaconis Pág. 7-1

2 Procesos Condiciones de Mercado Bases de datos Comerciales Procesos Organizacionales Información histórica Politicas organizacionales Estimación de Costos 7.1 Factores Organizacionales Estimación de costos de actividades Detalle de soporte para estimación de costo de actividades Definición de Alcance 5.2 Declaración de Alcance del Proyecto Plan de Gerenciamiento del Proyecto Desarrolla Plan de Gerenciamiento del Proyecto 4.3 Plan de Gerenciamiento del Costos Requerimiento de cambios Plan de gerenciamiento de costos (Act.) WBS Diccionario WBS Creación del WBS 5.3 Requerimiento de cambios Aprobados Acciones correctivas Aprobados Seleccionar Vendedores 12.4 Contrato Requerimiento de cambios Plan de gerenciamiento de costos (Act.) Presupueto de Costos 7.2 Est. de Recursos para actividades 6.3 Calendario de Recursos Baseline de costos Requerimiento de fondos para el Proyecto Desarrollo de Calendario 6.5 Calendario del Proyecto La Administración de Costo comprende los Procesos requeridos para asegurar el cumplimiento del presupuesto del Proyecto. Procesos de Planeamiento Como ya fue planteado en el módulo de introducción, los procesos de planeamiento se nutren de diferentes áreas de conocimiento del PMBOK. Se torna evidente que casi todo lo relacionado a tiempos, costos y cronograma forma un parte importante de los Procesos de Planeamiento. Como el resto de los procesos de planeamiento, los relacionados a costos están sujetos a varias iteraciones antes de obtener un cronograma posible y acordado. Los procesos de tiempos incluidos en la Administración de Costos del Proyecto son: Estimación de Costos (7.1) – Desarrollar una aproximación del costo de los recursos necesarios para completar cada una de las actividades del proyecto Presupuesto de Costos (7.2) Agrupar los costos de las actividades para establecer una línea base de costos con el objeto de medir la performance del Proyecto y preparar los requerimientos de fondos Procesos de Control y Monitoreo Son los procesos que se ejecutan para verificar y observar el la ejecución del proyecto, pudiendo detectar problemas y determinar acciones correctivas. En este ámbito de acción se incluye el último proceso del área de conocimiento de Administración de Costos. Control de Costos (7.3) Monitorear la performance de costos del Proyecto para detectar y corregir las variaciones que puedan ocurrir Reportes de Progreso Reportes de Progreso 10.3 Plan de Gerenciamiento del Proyecto Act) Acciones correctivas recomendadas Requerimiento de cambios Baselines de Costos (Actualización) Control de Cambios Integrado 4.6 Dirigir y Manejar ejecución del Proyecto 4.4 Información de Progreso del trabajo Control de Costos 7.3 Cerrar el Proyecto 4.7 Estimación de costos (Actualización) Mediciones de Progreso Actualización de Pronósticos Monitorear y Controalar el trabajo del Proyecto 45 Pág. 7-2 Actualización de Procesos Organizacionales

3 Costos vs. Precios Mirar hacia adentro Mirar hacia afuera
Insumos Mano de Obra Procedimientos .... Precios: Mirar hacia afuera Cliente Competencia Mercado .... Administración de Costos: relacionado con el costo de los recursos que se necesitan para completar las actividades programadas en el cronograma. .... No se deben confundir costos con precios. Existe una brecha conceptual entre lo que significa el costo de un producto y el precio que le ponemos para venderlo. Los costos surgen de estudios que se realizan mirando hacia adentro de la empresa: los insumos, la mano de obra, la maquinaria, etc. Para determinar el precio de un producto, tenemos que mirar hacia afuera: el mercado, la competencia y el cliente. No siempre se establece el precio que se quiere sino el que se puede. Esto va en ambos sentidos, no venderemos nada si nuestros precios no son competitivos, pero si no tenemos competencia y nuestro producto es apetecible, nadie nos podrá impedir obtener grandes ganancias. Para determinar el precio de un producto, el costo es sólo una consideración más. Pág. 7-3

4 Estimación de Costos Implica desarrollar una aproximación al costo de los recursos requeridos para completar cada actividad del cronograma Entradas Técnicas y Herramientas Salidas Factores Organizacionales Procesos Organizacionales Declaración de alcance WBS Diccionario del WBS Plan de Gerenciamiento del Proyecto Plan de gerenciamiento de cronograma Plan de gerenciamiento de recursos Registro de riesgos Estimación por analogía Determinar los costos de los recursos Estimación bottom-up Estimación paramétrica Software de Project Management Análisis de ofertas de Proveedores Análisis de reservas Costo de calidad Estimaciones de Costos de las actividades Material de soporte Requerimientos de Cambios Actualización del Plan de gerenciamiento de costos El proceso de estimación de costos incluye identificar y considerar distintos métodos de costeo En forma análoga a lo visto en la estimación de duración de las actividades la exactitud del presupuesto varía a medida que se obtiene mayor información y detalle acerca del Proyecto utilizando nuevamente el concepto de planeamiento en olas. En este proceso, lo que hacemos es estimar los costos de los recursos requeridos para completar las actividades del proyecto Debe aplicarse a todos los recursos a ser utilizados (imputados) en el proyecto: mano de obra, materiales, insumos, y otras categorías como inflación o reservas También se deben considerar los costos de planes de respuesta al riesgo tales como planes de contingencia. También se desarrolla un Plan de Gerenciamiento de los Costos según veremos luego. Pág. 7-4

5 Estimación de Costos - Entradas
Se deben estimar los costos para cada actividad del cronograma. Incluye estimación de costos de: RRHH Materiales Equipos Servicios Previsiones por inflación Previsiones para contingencias Etc. Método de Puntos de Función Es uno de los de mayor aceptación, fue desarrollado por Albrecht, y su originalidad proviene de que permite estimar los costos en función de la complejidad de los aspectos externos, o funciones del futuro sistema. Para Albrecht existen 5 tipos de funciones: Entradas: representadas por pantallas de entrada Salidas: pantallas o estados informáticos Ficheros lógicos internos de la aplicación: son el número de entidades o segmentos lógicos de datos próximos a la aplicación Ficheros intefases externos: compartidos por otras aplicaciones y son puestos al día por la aplicación Consultas: de “entrada/salida” no puesto al día Luego se categorizan las funciones en simples, complejos y medios y según parámetros dados y una escala de puntuación, se procede a su calificación. Acto seguido y según su categorización se realiza una ponderación de las funciones. De la ponderación y la calificación se obtienen los puntos de función brutos. Todavía quedan por realizar los ajustes para hacer incidir los factores que pudieran tener influencia en el modelo. Existen 14 factores de ajustes, cada uno de ellos con sus fórmulas correspondientes, una vez aplicados esos factores se obtienen los puntos de función netos, ellos con cotejados con tablas apropiadas donde se obtienen las métricas necesarias. CO.CO.MO. Este método creado por Boehm, establece fórmulas matemáticas para determinar el esfuerzo en personas/mes, el tiempo de desarrollo y el promedio de contratación. Tiene como principales entradas, el número de miles de instrucciones de código fuente y la aplicación de 15 factores de ajuste posibles. Pág. 7-5

6 Estimación de Costos Plan de gerenciamiento del cronograma:
La estimación de la duración de las actividades impacta directamente en el costo final de las mismas. Plan de gerenciamiento de recursos: Para cada actividad: Determina disponibilidad y cantidades necesarias para realizar la actividad de: Personas Equipos Materiales Método de Puntos de Función Es uno de los de mayor aceptación, fue desarrollado por Albrecht, y su originalidad proviene de que permite estimar los costos en función de la complejidad de los aspectos externos, o funciones del futuro sistema. Para Albrecht existen 5 tipos de funciones: Entradas: representadas por pantallas de entrada Salidas: pantallas o estados informáticos Ficheros lógicos internos de la aplicación: son el número de entidades o segmentos lógicos de datos próximos a la aplicación Ficheros intefases externos: compartidos por otras aplicaciones y son puestos al día por la aplicación Consultas: de “entrada/salida” no puesto al día Luego se categorizan las funciones en simples, complejos y medios y según parámetros dados y una escala de puntuación, se procede a su calificación. Acto seguido y según su categorización se realiza una ponderación de las funciones. De la ponderación y la calificación se obtienen los puntos de función brutos. Todavía quedan por realizar los ajustes para hacer incidir los factores que pudieran tener influencia en el modelo. Existen 14 factores de ajustes, cada uno de ellos con sus fórmulas correspondientes, una vez aplicados esos factores se obtienen los puntos de función netos, ellos con cotejados con tablas apropiadas donde se obtienen las métricas necesarias. CO.CO.MO. Este método creado por Boehm, establece fórmulas matemáticas para determinar el esfuerzo en personas/mes, el tiempo de desarrollo y el promedio de contratación. Tiene como principales entradas, el número de miles de instrucciones de código fuente y la aplicación de 15 factores de ajuste posibles. Pág. 7-6

7 Estimación de Costos - Modelos
Método de Puntos de Función o Análisis de Puntos Funcionales Albrecht CO.CO.MO. Barry Boehm COnstructive Cost MOdel Método de Puntos de Función Es uno de los de mayor aceptación, fue desarrollado por Albrecht, y su originalidad proviene de que permite estimar los costos en función de la complejidad de los aspectos externos, o funciones del futuro sistema. Para Albrecht existen 5 tipos de funciones: Entradas: representadas por pantallas de entrada Salidas: pantallas o estados informáticos Ficheros lógicos internos de la aplicación: son el número de entidades o segmentos lógicos de datos próximos a la aplicación Ficheros intefases externos: compartidos por otras aplicaciones y son puestos al día por la aplicación Consultas: de “entrada/salida” no puesto al día Luego se categorizan las funciones en simples, complejos y medios y según parámetros dados y una escala de puntuación, se procede a su calificación. Acto seguido y según su categorización se realiza una ponderación de las funciones. De la ponderación y la calificación se obtienen los puntos de función brutos. Todavía quedan por realizar los ajustes para hacer incidir los factores que pudieran tener influencia en el modelo. Existen 14 factores de ajustes, cada uno de ellos con sus fórmulas correspondientes, una vez aplicados esos factores se obtienen los puntos de función netos, ellos con cotejados con tablas apropiadas donde se obtienen las métricas necesarias. CO.CO.MO. Este método creado por Boehm, establece fórmulas matemáticas para determinar el esfuerzo en personas/mes, el tiempo de desarrollo y el promedio de contratación. Tiene como principales entradas, el número de miles de instrucciones de código fuente y la aplicación de 15 factores de ajuste posibles. Pág. 7-7

8 Estimación de Costos -Modelos
Estimación por Analogía: utiliza el costo real de proyectos similares como la base para la estimación. Se aplica cuando: Se cuenta con poca información detallada (ej. fases tempranas). Se utiliza el juicio de expertos. Es menos costosa pero también menos precisa. Estimación Bottom-up: se estima el costo individual de cada work package (niveles más bajos de la WBS) . Luego se sumariza hacia arriba de acuerdo al criterio del PM. Es más costosa pero también más precisa. Método de Puntos de Función Es uno de los de mayor aceptación, fue desarrollado por Albrecht, y su originalidad proviene de que permite estimar los costos en función de la complejidad de los aspectos externos, o funciones del futuro sistema. Para Albrecht existen 5 tipos de funciones: Entradas: representadas por pantallas de entrada Salidas: pantallas o estados informáticos Ficheros lógicos internos de la aplicación: son el número de entidades o segmentos lógicos de datos próximos a la aplicación Ficheros intefases externos: compartidos por otras aplicaciones y son puestos al día por la aplicación Consultas: de “entrada/salida” no puesto al día Luego se categorizan las funciones en simples, complejos y medios y según parámetros dados y una escala de puntuación, se procede a su calificación. Acto seguido y según su categorización se realiza una ponderación de las funciones. De la ponderación y la calificación se obtienen los puntos de función brutos. Todavía quedan por realizar los ajustes para hacer incidir los factores que pudieran tener influencia en el modelo. Existen 14 factores de ajustes, cada uno de ellos con sus fórmulas correspondientes, una vez aplicados esos factores se obtienen los puntos de función netos, ellos con cotejados con tablas apropiadas donde se obtienen las métricas necesarias. CO.CO.MO. Este método creado por Boehm, establece fórmulas matemáticas para determinar el esfuerzo en personas/mes, el tiempo de desarrollo y el promedio de contratación. Tiene como principales entradas, el número de miles de instrucciones de código fuente y la aplicación de 15 factores de ajuste posibles. Pág. 7-8

9 Estimación de Costos -Modelos
Estimación Paramétrica: utiliza relaciones estadísticas entre información histórica y otras variables (ej. líneas de código, horas hombre, etc.) Por ejemplo: multiplicar la cantidad planificada de trabajo a realizar por el costo histórico por unidad de trabajo. Puede ser muy precisa de acuerdo al nivel de sofisticación del modelo de costos aplicado. Método de Puntos de Función Es uno de los de mayor aceptación, fue desarrollado por Albrecht, y su originalidad proviene de que permite estimar los costos en función de la complejidad de los aspectos externos, o funciones del futuro sistema. Para Albrecht existen 5 tipos de funciones: Entradas: representadas por pantallas de entrada Salidas: pantallas o estados informáticos Ficheros lógicos internos de la aplicación: son el número de entidades o segmentos lógicos de datos próximos a la aplicación Ficheros intefases externos: compartidos por otras aplicaciones y son puestos al día por la aplicación Consultas: de “entrada/salida” no puesto al día Luego se categorizan las funciones en simples, complejos y medios y según parámetros dados y una escala de puntuación, se procede a su calificación. Acto seguido y según su categorización se realiza una ponderación de las funciones. De la ponderación y la calificación se obtienen los puntos de función brutos. Todavía quedan por realizar los ajustes para hacer incidir los factores que pudieran tener influencia en el modelo. Existen 14 factores de ajustes, cada uno de ellos con sus fórmulas correspondientes, una vez aplicados esos factores se obtienen los puntos de función netos, ellos con cotejados con tablas apropiadas donde se obtienen las métricas necesarias. CO.CO.MO. Este método creado por Boehm, establece fórmulas matemáticas para determinar el esfuerzo en personas/mes, el tiempo de desarrollo y el promedio de contratación. Tiene como principales entradas, el número de miles de instrucciones de código fuente y la aplicación de 15 factores de ajuste posibles. Pág. 7-9

10 Estimación de Costos - Modelos
Estimación Paramétrica Gastos Parcial Acumulado Gerente de Proyecto Analista (1.000 horas a $ 20 por hora) Técnicos (200 horas a $ 13 por hora) Gasto total de mano de obra Gastos generales (65% de mano de obra) Total de mano de obra más gastos generales Suplementarios ( 25% más gastos generales) Subtotal Transporte Microcomputadoras Impresión y reproducción Total de gastos adicionales Total de gastos del proyecto Por lo general, el costo de un proyecto se compone de 4 elementos: (a) costos directos de mano de obra; (b) gastos generales; (c) gastos suplementarios; y (d) gastos auxiliares. Los gastos de mano de obra se determinan multiplicando los salarios de los trabajadores por el tiempo aplicado (horas o meses). En los proyectos de servicios, que no son de capital intensivo, suelen tener una incidencia importante. Los gastos generales son los gastos típicos para mantener el ambiente de trabajo. Se incluyen gastos de oficina, utilities, alquiler, gastos de secretaría, etc. A veces lo que se considera un gasto general en una organización, suele ser considerado de otro modo en otra. Por ejemplo, en una organización que no utiliza servicios de secretaría, puede suceder que ese gasto se incluya como un gasto directo de mano de obra, o como una prestación suplementaria. Los gastos generales tienen un fuerte vínculo con los gastos directos de mano de obra, esto es, si en el largo plazo, los costos de mano de obra se incrementan en un 50%, acontecerá lo mismo con los gastos generales. Los gastos suplementarios son beneficios fuera del salario que la organización otorga a los empleados, se incluye seguridad social, recompensas, opción de compra de acciones, plan de jubilación, plan de participación en las ganancias, etc. Los gastos auxiliares son gastos específicos del proyecto, por ejemplo, gastos de viaje, adquisición de equipo especial, honorarios de consultoría, etc. En proyectos informáticos, es posible utilizar el enfoque de estimación paramétrica del costo, tomando el componente más importante, en este caso el costo de mano de obra, proceder a calcular los demás grupos de costos como un porcentaje de éste componente principal, como muestra la tabla de arriba. Pág. 7-10

11 Estimación de Costos -Modelos
Análisis de Oferta de Proveedores: en caso de que el proyecto sea tercerizado en parte o totalmente se deben analizar los costos de las distintas propuestas, el nivel de detalle puede requerir por ejemplo analizar los costos por deliverable. Análisis de reservas: las reservas de contingencia se estiman y su propósito es que se encuentren disponibles para ser utilizadas en caso de que el PM deba enfrentar situaciones potenciales. Método de Puntos de Función Es uno de los de mayor aceptación, fue desarrollado por Albrecht, y su originalidad proviene de que permite estimar los costos en función de la complejidad de los aspectos externos, o funciones del futuro sistema. Para Albrecht existen 5 tipos de funciones: Entradas: representadas por pantallas de entrada Salidas: pantallas o estados informáticos Ficheros lógicos internos de la aplicación: son el número de entidades o segmentos lógicos de datos próximos a la aplicación Ficheros intefases externos: compartidos por otras aplicaciones y son puestos al día por la aplicación Consultas: de “entrada/salida” no puesto al día Luego se categorizan las funciones en simples, complejos y medios y según parámetros dados y una escala de puntuación, se procede a su calificación. Acto seguido y según su categorización se realiza una ponderación de las funciones. De la ponderación y la calificación se obtienen los puntos de función brutos. Todavía quedan por realizar los ajustes para hacer incidir los factores que pudieran tener influencia en el modelo. Existen 14 factores de ajustes, cada uno de ellos con sus fórmulas correspondientes, una vez aplicados esos factores se obtienen los puntos de función netos, ellos con cotejados con tablas apropiadas donde se obtienen las métricas necesarias. CO.CO.MO. Este método creado por Boehm, establece fórmulas matemáticas para determinar el esfuerzo en personas/mes, el tiempo de desarrollo y el promedio de contratación. Tiene como principales entradas, el número de miles de instrucciones de código fuente y la aplicación de 15 factores de ajuste posibles. Pág. 7-11

12 Capital: disminuye por el uso. Operacional: gastos del día a día.
Tipos de Costos Fijos: no afectado por el nivel de uso. (Ej. café, alquileres, etc.) Variables: variando de acuerdo al nivel de uso (ej. horas de consultoría) Directo: uso específico en un proyecto (ej. compra de un servidor dedicado, contratación de un experto para el proyecto) Indirecto: uso no específico en un proyecto (ej. sueldos de personal administrativo) Capital: disminuye por el uso. Operacional: gastos del día a día. Fijos: Alquileres; salarios; seguros, contratos de precio fijo; mainframes; contratos de mantenimiento de hardware; amortizaciones. Variables: Teléfono; consumos; cargos por consumo de utility. Directos: algunas aplicaciones de software; hardware dedicado; recursos identificables; equipos de trabajo dedicados. Indirectos: Management; systems software; recursos no-identificables; service desk; acomodación; redes; depreciaciones; ratios por multi-service computers. Identificar correctamente si un costo es directo o indirecto es importante cuando defendemos presupuestos. El gerente de proyectos tiene control sobre los gastos directos. Capital: compras de hardware; edificios; compras de software. Operacional: gastos del día día. Pág. 7-12

13 Presupuesto de Costos Pág. 7-13 Condiciones de Mercado
Bases de datos Comerciales Procesos Organizacionales Información histórica Politicas organizacionales Estimación de Costos 7.1 Factores Organizacionales Estimación de costos de actividades Detalle de soporte para estimación de costo de actividades Definición de Alcance 5.2 Declaración de Alcance del Proyecto Plan de Gerenciamiento del Proyecto Desarrolla Plan de Gerenciamiento del Proyecto 4.3 Plan de Gerenciamiento del Costos Requerimiento de cambios Plan de gerenciamiento de costos (Act.) WBS Diccionario WBS Creación del WBS 5.3 Requerimiento de cambios Aprobados Acciones correctivas Aprobados Seleccionar Vendedores 12.4 Contrato Requerimiento de cambios Plan de gerenciamiento de costos (Act.) Presupueto de Costos 7.2 Est. de Recursos para actividades 6.3 Calendario de Recursos Baseline de costos Requerimiento de fondos para el Proyecto Desarrollo de Calendario 6.5 Calendario del Proyecto Reportes de Progreso Reportes de Progreso 10.3 Plan de Gerenciamiento del Proyecto Act) Acciones correctivas recomendadas Requerimiento de cambios Baselines de Costos (Actualización) Control de Cambios Integrado 4.6 Dirigir y Manejar ejecución del Proyecto 4.4 Información de Progreso del trabajo Control de Costos 7.3 Cerrar el Proyecto 4.7 Estimación de costos (Actualización) Mediciones de Progreso Actualización de Pronósticos Monitorear y Controalar el trabajo del Proyecto 45 Pág. 7-13 Actualización de Procesos Organizacionales

14 Presupuesto de Costos Agrupar los costos individuales de cada tarea o work package para establecer el baseline de costos del proyecto Salidas Entradas Técnicas y Herramientas Declaración de Trabajo del Proyecto WBS Diccionario del WBS Estimación de costo de actividades Información detallada de la estimación de costos de las actividades Cronograma Cronograma de Recursos Restricciones Plan de gerenciamiento de Costos Línea base de Costos Requerimientos de Fondos Actualización de Plan de gerenciamiento de Costos Requerimientos de Cambios Agregación de Costos Análisis de Reservas Estimación paramétrica Conciliación de límites de fondos: restricciones en función de la necesidad de distribuir los fondos en el tiempo. Como se dijo en el módulos de Estimación de Costos, el armado del presupuesto del proyecto consiste en bajar el presupuesto global autorizado/acordado a sus distintos componentes. Exactamente de la misma manera en que se hace con el presupuesto anual de una empresa o de un organismo estatal. Pág. 7-14

15 Comparación de gastos mensuales vs. acumulados
El gráfico muestra la distribución de Costos mensual que requiere el Proyecto. Esta información es útil para las áreas financieras de la organización o del cliente. Permite realizar una previsión de necesidades de fondos Pág. 7-15

16 Control de Costos Pág. 7-16 Condiciones de Mercado
Bases de datos Comerciales Procesos Organizacionales Información histórica Politicas organizacionales Estimación de Costos 7.1 Factores Organizacionales Estimación de costos de actividades Detalle de soporte para estimación de costo de actividades Definición de Alcance 5.2 Declaración de Alcance del Proyecto Plan de Gerenciamiento del Proyecto Desarrolla Plan de Gerenciamiento del Proyecto 4.3 Plan de Gerenciamiento del Costos Requerimiento de cambios Plan de gerenciamiento de costos (Act.) WBS Diccionario WBS Creación del WBS 5.3 Requerimiento de cambios Aprobados Acciones correctivas Aprobados Seleccionar Vendedores 12.4 Contrato Requerimiento de cambios Plan de gerenciamiento de costos (Act.) Presupueto de Costos 7.2 Est. de Recursos para actividades 6.3 Calendario de Recursos Baseline de costos Requerimiento de fondos para el Proyecto Desarrollo de Calendario 6.5 Calendario del Proyecto Reportes de Progreso Reportes de Progreso 10.3 Plan de Gerenciamiento del Proyecto Act) Acciones correctivas recomendadas Requerimiento de cambios Baselines de Costos (Actualización) Control de Cambios Integrado 4.6 Dirigir y Manejar ejecución del Proyecto 4.4 Información de Progreso del trabajo Control de Costos 7.3 Cerrar el Proyecto 4.7 Estimación de costos (Actualización) Mediciones de Progreso Actualización de Pronósticos Monitorear y Controalar el trabajo del Proyecto 45 Pág. 7-16 Actualización de Procesos Organizacionales

17 Control de Costos Identificar, determinar e influenciar los cambios al Baseline para asegurar que sean acordados Salidas Entradas Técnicas y Herramientas Estimaciones de costos revisadas Actualización al presupuesto Mediciones de desempeño Pronósticos completados Acciones correctivas recomendadas Actualización a procesos organizacionales Actualización Plan de gerenciamiento del Proyecto Baseline de costos Requerimientos de Fondos Informes de desempeño Informes de desempeño del trabajo Solicitudes de cambios aprobadas Plan de gerenciamiento de costos Sistema de control de cambios de costos Mediciones de desempeño Pronósticos Revisiones de performance del Proyecto Software de gerenciamiento de Proyectos Gerneciamiento de Variaciones El proceso de control de costos significa un monitoreo constante entre el presupuesto y los gastos reales para asegurar que los costos no superen el presupuesto asignado. Controlar los costos implica saber el por qué se produjeron los desvíos, ya que establecer que hubo desvíos no garantiza conocer las causas. Por ejemplo se detecta que se pagó más dinero en sueldos que lo estimado. Qué pasó? Trabajaron horas extras? Trabajaron más personas? Se contrataron especialistas más caros? Hubieron lags, no previstos? La respuesta a este tipo de interrogantes permiten tomar acciones que permitan poner (o no), los costos nuevamente dentro del presupuesto. Pág. 7-17

18 Control de Costos Una parte importante del control de costos es determinar las causas de las variaciones, su magnitud y determinar si requiere acciones correctivas. La técnica conocida como “valor ganado” (earned value) usa la línea de base de costos para medir el progreso del proyecto y la magnitud de las variaciones. Involucra determinar valores clave para cada actividad: PV EV AC Fijos: Alquileres; salarios; seguros, contratos de precio fijo; mainframes; contratos de mantenimiento de hardware; amortizaciones. Variables: Teléfono; consumos; cargos por consumo de utility. Directos: algunas aplicaciones de software; hardware dedicado; recursos identificables; equipos de trabajo dedicados. Indirectos: Management; systems software; recursos no-identificables; service desk; acomodación; redes; depreciaciones; ratios por multi-service computers. Identificar correctamente si un costo es directo o indirecto es importante cuando defendemos presupuestos. El gerente de proyectos tiene control sobre los gastos directos. Capital: compras de hardware; edificios; compras de software. Operacional: gastos del día día. Pág. 7-18

19 Curvas - S Costo Costos Realizados Variación entre lo real y lo
Planificado al día de hoy Costos Planificados En la planificación de proyectos es práctica común crear un diagrama de gastos acumulados, a ese diagrama se lo llama curva de costos. Estas curvas para los costos planificados y los costos reales se crean sumando los costos de cada mes al informe previo de los costos del periodo considerado. De este modo se generan curvas de costos suaves y ascendentes. La altura de una curva representa los costos totales hasta la fecha. Las curvas de costos, también llamada curvas S, son útiles para controlar las variaciones de costo de un vistazo. La diferencia de altura entre la curva de costos reales y costos planificados representa el valor monetario de la varianza en un momento dado. Lo ideal será que las dos curvas tengan un aspecto similar. Hoy Tiempo Pág. 7-19

20 Valor Ganado Valores Acumulativos Presupuesto Costo Actual
Indices de Situación BCWS costo presupuestado del trabajo planificado ACWP gasto realizado por el trabajo realizado BCWP costo presupuestado para el trabajo realizado CV variación del costo = BCWP-ACWP SV variación del cronograma = BCWP-BCWS CPI índice del avance del costo = BCWP/ACWP SPI índice del avance del cronograma = BCWP/BCWS permite predecir la fecha final BAC Costo total estimado. Es el monto final del BCWS %Complete BCWP/BAC %Spent ACWP/BAC Indices de Tendencia ETC Costo adicional esperado, es lo que falta gastar (BAC-BCWP)/CPI EAC Costo total esperado ACWP + ETC; BAC/CPI VAC Variación del costo al final EAC-BAC SAC Tiempo adicional esperado (BAC-BCWP)/SPI TEAC Tiempo total esperado SAC/SPI TVAC Variación del tiempo al final SAC-TEAC TCPI Índice de rendimiento al final (BAC-BCWP)/(Techo-ACWP) CRT Testigo de comportamiento CPI*SPI Valor Ganado Hoy Tiempo Pág. 7-20