 En Nicaragua existen aproximadamente empresas formales, de las que 96.5% son microempresas; 2.95% son pequeñas, y el 0.56% son medianas y grandes empresas. Muchas de las Pymes, principalmente de capital familiar, presentan retos en cuanto a la forma de autogobernarse, lo que viene a incidir en su sobrevivencia, fortalecimiento, crecimiento e internacionalización.

 Es un negocio donde los miembros de una determinada familia se unen entre sí para trabajar, tomar decisiones, cumplir ciertas tareas y distribuirse los beneficios de forma justa. Es bueno que la familia permanezca unida, siempre y cuando alguno de sus miembros no obstaculice la labor que le compete en el seno de la empresa.

La forma del negocio. Nivel de influencia de la familia en el negocio. Involucración de la familia en el negocio. Control de los dueños. La anticipación u ocurrencia de pasar el proceso intergeneracional. Control administrativo.

1. Estructural: Se enfoca donde los dueños o miembros de la familia tienen más del 51% de las acciones del negocio o de los negocios. 2. Proceso: Se enfoca como la familia se involucra en el negocio, establece las políticas de la compañía

 1. La familia es dueña del Negocio: Es donde la familia por el número de acciones de voto controlan a la empresa; no es necesario que tengan la mayoría de las acciones es decir son dueños y miembros singulares de la familia o tienen influencia sobre otros miembros de la familia.

2.La familia es dueña del Negocio y administra el Negocio. La autoridad permite a la familia determinar objetivos, métodos de logro para ellos y las políticas para implementar los métodos. En el negocio tienen una participación activa de al menos dos miembros de la familia. 3. La familia es dueña del Negocio y deja al Negocio. Es donde la familia por el número de acciones de voto controlan a la empresa a travez de terceros, cuya labor es servir de administradores en el negocio familiar que se les a encargado. nos un par de miembros de la familia.

Se estima que más del 30% de las empresas familiares sobreviven hasta la segunda generación, y cerca del 13% llega hasta la tercera generación.

 1) cómo separar la relación familiar de la de negocios.  2) cómo mantener las relaciones sanas en la segunda y subsiguientes generaciones.  3) cómo planificar la sucesión y la repartición accionaria.

Varios estudios han demostrado que las empresas familiares superan a sus contrapartes no familiares en términos de ventas, ganancias y otras medidas de crecimiento.

 Compromiso. La familia –como dueña de la empresa– muestra la mayor dedicación en que su empresa crezca, prospere y sea traspasada a las siguientes generaciones.  Continuidad del Conocimiento. Las familias en empresas hacen que sea una prioridad transmitir su conocimiento, experiencia y habilidades acumulados a las generaciones siguientes.  - Confiabilidad y Orgullo. Como las empresas familiares tienen su nombre y reputación asociados con sus productos y/o servicios, se esfuerzan por aumentar la calidad de su producción y por mantener una buena relación con sus socios (clientes, proveedores, empleados, comunidad, etc.).

Tal vez una de las características más frecuentemente citadas de las empresas familiares es que muchas no logran ser sostenibles en el largo plazo. Por cierto, casi dos tercios de las empresas familiares colapsan o son vendidas por el fundador(es) durante su propio período.

 Complejidad. Las empresas familiares suelen ser más complejas en términos de gobierno que sus contrapartes debido al agregado de una nueva variable: la familia. Agregar las emociones y los asuntos de la familia a la empresa aumenta la complejidad de los temas que tienen que enfrentar estas empresas.  Informalidad. Debido a que la mayoría de las familias conducen sus empresas por su cuenta (al menos durante la primera y segunda generación), suele haber muy poco interés en fijar prácticas y procedimientos comerciales claramente articulados.  Falta de Disciplina. Muchas empresas familiares no prestan la suficiente atención a áreas estratégicas como: la planeación de la sucesión del Director General y otros puestos gerenciales clave, el empleo de miembros de la familia en la compañía, atraer y retener ejecutivos capaces de afuera.