Lic. María Cater de Zupan DIRECCION de la EMPRESA FAMILIAR 2006 Lic. María Cater de Zupan

Datos Generales (sobre empresas familiares) Porcentaje estimado de Empresas Familiares Porcentaje Portugal 70 Reino Unido 75 España 80 Suiza 85 Suecia 90 Argentina Italia 95 Fuente: Fred Neubauer y Alden G. Lank, Editorial Deusto, 1999

Datos Generales (sobre empresas familiares) Presencia de E.F. según distintos niveles de tamaño País Muestra % de EF España (1) 1.000 primeras 20% Gran Bretaña (2) 8.000 primeras 76% Estados Unidos (3) 500 primeras 35% Fuentes: Gallo, M.A., Estape documento de investigación n° 231, IESE 1992 Leach P. “Managing the Family Business in the UK” 1990 “Why Dynasties are Making a Comeback”, Business Week,abril 1988

Dirección de Empresas Familiares Solo el 24% sobrevive a la 2° Generación Solo el 10% sobrevive a la 3° Generación

¿ A qué tipo de Empresa Familiar nos referimos? Empresas Individuales Emp. Artesanales Emp. De Capital Familiar Empresas Familiares

Propiedad + Poder + Continuidad EMPRESAS FAMILIARES Características generales de la empresa familiar MANAGEMENT CAPITAL EJECUTIVOS ACCIONISTAS Propiedad + Poder + Continuidad

Características de la Empresa Familiar Temas de la Empresa Zona de Solapamiento Institucional Temas de la Familia

Cuestión de Agenda: Temas de Solapamiento Temas de Visión Compartida Temas de Sucesión Temas de Poder

Dirección de Empresas Familiares “Hay una distancia entre lo que lo racional del negocio les indica y lo que pueden hacer, y eso muestra uno de los principales puntos por resolver en la agenda de estas empresas…” según Enrique Langdon, socio principal de Grand Thornton Argentina.

Paradigma Circular Familia Trabajo 1 4 2 7 5 6 3 Dueños Familiares Familia que trabaja Familia que es dueña Dueños no familiares que trabajan Familiares que trabajan y son dueños 3 Dueños

Capacidad para generar ventajas competitivas Culturas fuertemente asentadas Pasión por el negocio Orgullo por la calidad del producto Acceso eventual a fuentes financieras ventajosas Espíritu de continuidad y pertenencia Imagen familiar en contacto directo con el cliente

Comparación de las dos Culturas Lo que se prioriza Relación Empresarial Responsabilidades: Premios - castigos Eficacia - aporte de valor Objetivo de Negocio Relaciones interpersonales Valores y cultura Unidad Compromiso Respeto Confianza Relación Familiar Ayuda / apoyo Afecto Mandatos familiares Vínculos Valores y cultura Unidad Compromiso Respeto Confianza Cada cultura tiene reglas de juego o políticas propias. Protocolo Familiar . Código de ética / Estatuto / Convenio de accionistas

EMPRESAS DE FAMILIA La familia en armonía y en desunión ARMONIA DESUNIÓN Intereses en conflicto Facciones divididas Recelo Murmuración Enemistad Rigidez al cambio Intereses comunes Autoridad reconocida Confianza Comunicación Compenetración Flexibilidad

EMPRESAS DE FAMILIA La familia con dedicación o en abstención DEDICACIÓN ABSTENCIÓN Entrega a un ideal Sacrificio personal Exigencia de lo mejor Pensamiento a largo plazo Quite de colaboración Reivindicación de sacrificios anteriores Refugio de ineptos El “hoy” es lo importante.

Capacidad para generar ventajas competitivas adicionales Prestigio y relaciones de la familia Adhesión y lealtad de los empleados Utilización del capital de la familia Continuidad Sucesoria Etc, etc, etc.

la familia propietaria EMPRESAS DE FAMILIA La visión integrada de las etapas de desarrollo de la familia, los individuos y la empresa Propiedad Empresa Etapas de desarrollo de la familia propietaria Etapas de desarrollo de la empresa Etapas de desarrollo individual Persona

EMPRESAS DE FAMILIA Trampas Confundir la propiedad con la capacidad de dirigir No seguir las leyes del mercado (errores en la estrategia y flujos económicos de la empresa) Confundir los lazos de afecto con los contractuales (errores en la estructura) Retrasar la sucesión Creerse inmunizado (errores en los sistemas)

Etapas Evolutivas de las Empresas Familiares Fuente: Greiner

EMPRESAS DE FAMILIA Trampas Confundir la propiedad con la capacidad de dirigir No seguir las leyes del mercado (errores en la estrategia y flujos económicos de la empresa) Confundir los lazos de afecto con los contractuales (errores en la estructura) Retrasar la sucesión Creerse inmunizado (errores en los sistemas)

Ciclo de Vida de la Empresa

Flujos económicos de la Empresa Proveedor VEA GENERADO Cliente VEA REPARTIDO TRA-BAJO DIREC-CION CAPITAL

EMPRESAS DE FAMILIA Trampas Confundir la propiedad con la capacidad de dirigir No seguir las leyes del mercado (errores en la estrategia y flujos económicos de la empresa) Confundir los lazos de afecto con los contractuales (errores en la estructura) Retrasar la sucesión Creerse inmunizado (errores en los sistemas)

Crisis estructurales Duplicada Policial Estructuras erróneas Árbol genealógico Suplentes

EMPRESAS DE FAMILIA Trampas Confundir la propiedad con la capacidad de dirigir No seguir las leyes del mercado (errores en la estrategia y flujos económicos de la empresa) Confundir los lazos de afecto con los contractuales (errores en la estructura) Retrasar la sucesión Creerse inmunizado (errores en los sistemas)

Sucesión

Desplazamiento del poder y la influencia con la llegada del EMPRESAS DE FAMILIA Desplazamiento del poder y la influencia con la llegada del Poder compartido Influencia Fundador Influencia Conjunta Herederos Tiempo

TRAMPAS Distinguir Planos F PR F DIR Coyuntura familiar PR Capital familiar Bolsa de Trabajo EJ Dirección Familiar DIR EJ

Componentes en un proceso de sucesión Preparación de los sucesores Desarrollo de la organización Completar las relaciones entre la familia y la empresa Preparación para la época de retiro

Preparar a los sucesores

Componentes en un proceso de sucesión Preparación de los sucesores Desarrollo de la organización Completar las relaciones entre la familia y la empresa Preparación para la época de retiro

Interdependencia de la Planificación Familiar y Empresaria Evaluación de los intereses y capacidades de la familia Selección de la estrategia empresarial Compromiso familiar con el futuro de la empresa Consideración de metas familiares y personales Evaluación de la salud del negocio Identificación de alternativas para la empresa

Desarrollo de la organización: Estructuras y Planes PROPIEDAD Estructuras Juntas de los accionistas Consejo de Administración Plan Plan estratégico Plan Plan de Sucesión Planes Plan de Continuidad contingencias Estructura Equipo de desarrollo gerencial Estructura Consejo de Familia Plan Plan de Familia Plan Plan de desarrollo gerencial FAMILIA NEGOCIOS Fuente Kelin E. Gersik, John Davis, Marian Mc Collon, Ivan Lasberg

Instituciones Empresariales Herramientas Instituciones Empresariales Directorio Activo Consejo de Dirección Asociado Instituciones Familiares Reuniones familiares Asamblea Familiar Consejo de Familia Declaración Familiar o Protocolo Familiar

Roles del Directorio según las fases del Desarrollo de la Empresa III II Abierta Propiedad Semi abierta I II Cerrada Emprendedor / profesional Emprendedor Profesional Dirección Fuente: Grego, 1976

Directorio Activo: Búsqueda selección e incorporación en las reuniones del Directorio de Directores no familiares Personas con trayectoria y antecedentes adecuados para la función y merecedores de respeto por los familiares Darle agenda con contenido y plazos propios Definir un proceso de toma decisiones, de información a recibir y de controles a realizar

Consejo de Dirección Asociado: Se trata de una forma práctica de operativizar o enriquecer el Directorio o Consejo de Administración de las Pyme y transformarlo en un elemento activo de formación y colaboración a largo plazo entre empresarios, cuyo objetivo es desarrollar y capacitar a los empresarios y asistirlos, asesorarlos y apoyarlos en la gestión directiva de sus Empresas Busca brindarle al empresario PYME la posibilidad de activar un órgano de su empresa haciéndolo útil a el y a su organización El Consejo de Dirección Asociado reenfoca y potencia el servicio prestado a la dirección de la PYME por parte de los Consejos de Administración o Directorio.Centrando su atención en el desarrollo directivo del Empresario, para a través de él producir un efecto positivo en la organización Fuente: Tesis Doctoral A. Carrera IAE

Componentes en un proceso de sucesión Preparación de los sucesores Desarrollo de la organización Completar las relaciones entre la familia y la empresa Preparación para la época de retiro

Declaración Familiar o Protocolo Familiar Servir como orientación respecto a como hemos de abordar algunos problemas habituales en una empresa familiar, con el fin de evitar conflictos innecesarios y facilitar el gobierno y el funcionamiento de la empresa en el futuro.

Instituciones Familiares Reunión Familiar La institución familiar más sencilla y habitual es la reunión de familia, que se suele dar en la etapa de propietario – director o en la fase de creación. Normalmente es la reunión muy informal, en que inicialmente solo participan el propietario y su cónyuge, para hablar de cuestiones familiares y profesionales. Estas reuniones suelen ser relativamente frecuentes, incluso diarias. Cuando los hijos van creciendo, se van incorporando al debate. Asamblea Familiar Cuando la familia ha madurado, y en especial, cuando se ha pasado la etapa de la asociación de hermanos, cada familia nuclear puede seguir con estas reuniones familiares informales, en las que están presentes tres o incluso cuatro generaciones. No obstante, todo empezará a sentir la necesidad de crear un foro de discusión entre las ramas de la familia propietaria. Con el tiempo, estas reuniones pueden formalizarse más y pasar a denominarse “asambleas familiares” o “foros familiares”. Consejo de Familia El Consejo familiar suele crearse cuando la asamblea familiar alcanza una cierta masa crítica y es demasiado numerosa para poder hacer todo el trabajo que exige el gobierno de una familia y para desempeñar una función positiva en la relación entre la familia y su empresa.

Temas cruciales para el futuro de la familia Sucesión Ø      Cómo asegurar la seguridad financiera de nuestros padres para toda la vida. Ø      Qué actividades fuera de la compañía mantendrán el interés vital de nuestros padres en el momento de su retiro de la empresa. Ø      Cómo elegir al nuevo presidente. Ø      Cuándo debe tener lugar el cambio de presidencia en la empresa. Ø      Cómo se toma esta decisión. Ø      Cómo evaluar el desempeño del próximo presidente y cómo considerar su reemplazo.

Temas cruciales para el futuro de la familia Participación Ø      Cómo decidir qué miembros de la familia pueden ingresar a la empresa familiar. Ø      Qué preparación es necesaria para ello, si es que se necesita alguna. Ø      Cómo determinar grados de autoridad y posición o títulos de los miembros que ingresen. Ø      Qué se hace cuando un empleado miembro de la familia no se desempeña bien Ø      Qué se hace cuando un miembro de la familia elige retirarse del negocio. Ø      Se permitirá o no que cónyuges y otros parientes no consanguíneos trabajen en la empresa. Ø      Se permitirá o no que los hijos de la siguiente generación ingresen a la empresa. Ø      En qué circunstancias.

Temas cruciales para el futuro de la familia Remuneraciones y propiedad Ø      Cómo evaluar y remunerar a los miembros de la familia. Ø      Quién y en qué medida tendrá participación en el crecimiento financiero o futuro de la empresa. Ø      Quién puede tener acciones en la empresa. Ø      Qué rendimientos obtendrán los accionistas.

Temas cruciales para el futuro de la familia Armonía Ø      Cómo manejar los conflictos generacionales. Ø      Cómo manejar los conflictos entre hermanos. Ø      Cómo trasmitir a los parientes políticos la tradición familiar y de la empresa. Ø      Quién pasará a la generación siguiente las costumbres familiares y quién dirigirá las actividades familiares en el futuro. Ø      Cómo tomaremos las decisiones que afecten el futuro de la familia.

Temas cruciales para el futuro de la familia Responsabilidad Ø      Cómo ayudaremos a los miembros de la familia con necesidades económicas o profesionales. Ø      Qué responsabilidades tiene un miembro de la familia con respecto a los demás. Ø      Qué hacer en casos de divorcio. Ø      Qué hacer si algún miembro de la familia comete un delito o actúa de manera gravemente irresponsable. Ø      Con quién y hasta qué punto compartiremos información acerca de la situación financiera. Ø      Cómo protegeremos a buenos empleados extra familiares. Ø      Cómo apoyaremos las innovaciones empresarias de miembros de la familia. Ø      Hasta qué punto nos expondremos públicamente y cómo enfrentaremos las expectativas públicas que genera una familia exitosa. Ø      Qué responsabilidad tenemos frente a la comunidad.

Algunas razones para vender EMPRESAS DE FAMILIA Insuficiente capital personal. Necesidad de financiar el retiro. El aspecto económico, por ejemplo la fusión de la industria. Una empresa de poca duración; ha logrado todo lo que podía. Continuar es demasiado riesgoso. Se recibió una excelente oferta. No existe interés en el proceso de la sucesión. Pocas perspectivas para las relaciones familiares. El liderazgo pierde interés. Probar que usted es “capaz de hacer lo que se propone”. Algunas razones para vender

Es una herencia importante. Es una inversión útil a largo plazo. EMPRESAS DE FAMILIA La empresa es parte de la familia. Es una herencia importante. Es una inversión útil a largo plazo. Es una oportunidad para los hijos. No es necesario que los hijos hereden una gran cantidad de dinero. La empresa es un emblema. Es importante para los empleados. Es algo que tiene sentido hacer. Algunas razones para no vender

La perspectiva de los hijos: sugerencias clave EMPRESAS DE FAMILIA Antes de ingresar a la empresa familiar analice su propósito con el fundador, así como la posibilidad de otras carreras. Si Usted se incorpora, asegúrese de que es porque se siente comprometido con la firma, no porque eso es lo que se espera de usted, o porque le resulte la opción más fácil. Obtenga experiencia laboral previa fuera de la empresa. Le ayudará a desarrollar un punto de vista objetivo acerca de su talento y aptitudes, y le permitirá ser más eficaz en caso de ingresar a la firma. Una vez que empiece a trabajar en la empresa familiar, planee un programa de entrenamiento que abarque todos los aspectos de la compañía. La perspectiva de los hijos: sugerencias clave

La perspectiva de los hijos: sugerencias clave (cont.) EMPRESAS DE FAMILIA Demuestre que está dispuesto a trabajar intensamente y dé muestras de un profundo compromiso. Sepa ganarse el respeto de los empleados a través de su conducta y dedicación, y renuncie a los privilegios especiales. En lo que respecta a la transición, converse con su padre acerca de sus preocupaciones, y ayúdelo a preparar un plan de sucesión. La perspectiva de los hijos: sugerencias clave (cont.)