TENDENCIAS EN GRUPOS EMPRESARIALES Daniel Tocarruncho Mantilla 2015

CONTENIDO GOBIERNO CORPORATIVO EN GRUPOS EMPRESARIALES. SUPERVISIÓN CONSOLIDADA Y TRANSFRONTERIZA.

GOBIERNO CORPORATIVO EN GRUPOS EMPRESARIALES. 1

GOBIERNO CORPORATIVO. En el segundo semestre del año 2013 la Corporación Andina de Fomento – CAF presentó al público los LINEAMIENTOS PARA UN CÓDIGO ANDINO DE GOBIERNO CORPORATIVO. Este documento recoge un conjunto de prácticas y normas básicas que constituyen el fundamento para un buen gobierno corporativo. Su aplicación garantiza un mejor uso de los recursos en las empresas, contribuye a una mayor transparencia y mitiga los problemas de información asimétrica que caracteriza a los mercados financieros.

GOBIERNO CORPORATIVO. Este documento presenta un total de 43 recomendaciones de Gobierno Corporativo agrupadas en los siguientes 5 capítulos: DERECHOS Y TRATO EQUITATIVO DE ACCIONISTAS LA ASAMBLEA GENERAL DE ACCIONISTAS EL DIRECTORIO ARQUITECTURA DE CONTROL TRANSPARENCIA E INFORMACIÓN FINANCIERA Y NO FINANCIERA

GOBIERNO CORPORATIVO. Las Compañías integrantes deben aceptar que efectivamente existe un interés propio del grupo al que pertenecen, que debe ser considerado como el interés primario que todas las empresas del grupo deben perseguir y defender. El Gobierno Corporativo se convierte en la herramienta clave para permitir tanto la definición y defensa del interés propio del grupo, como la generación de sinergias que no sólo justifiquen sino maximicen el valor del grupo, manteniendo el respeto a la necesaria autonomía de las sociedades que lo componen.

GOBIERNO CORPORATIVO. Con el fin de establecer un Modelo de Gobierno Corporativo referido a Grupos Empresariales el documento presenta una serie de Lineamientos que abordan las siguientes áreas: 1. Estructura del grupo. 2. Tratamiento del Directorio. 3. Tratamiento consolidado de la Arquitectura de Control. 4. Transparencia y revelación de información.

Lineamientos de Gobierno Corporativo para Grupos Empresariales. LINEAMIENTOS PARA UN CÓDIGO LATINOAMERICANO DE GOBIERNO CORPORATIVO. Lineamientos de Gobierno Corporativo para Grupos Empresariales. Lineamiento 1. Existencia de una estructura organizacional pública, clara y transparente, que permita asignar líneas claras de responsabilidad, y facilite la orientación estratégica, supervisión, control y administración efectiva del grupo. 1. Estructura del grupo.

Lineamientos de Gobierno Corporativo para Grupos Empresariales. LINEAMIENTOS PARA UN CÓDIGO LATINOAMERICANO DE GOBIERNO CORPORATIVO. Lineamientos de Gobierno Corporativo para Grupos Empresariales. Lineamiento 2. Deberá existir un tratamiento diferenciado entre el Directorio de la Matriz y los Directorios de las empresas subordinadas en torno a las funciones que tienen formalmente asignadas y ejercen en la práctica. Lineamiento 3. Los Directorios de las empresas de un grupo deberán estar conformados por un número de miembros con una combinación de perfiles que permita el adecuado ejercicio en la práctica de las funciones asignadas. Lineamiento 4. Las prácticas de organización y funcionamiento de los Directorios de las empresas que componen el grupo, Matriz y subordinadas, deberán encontrarse adaptadas a la propia cultura, realidad y necesidades tanto del grupo como, para el caso de las empresas subordinadas, a su complejidad e importancia relativa dentro del grupo. Lineamiento 5. Salvo que así se exija por el marco legal o regulador aplicable, los Directorios de las empresas subordinadas podrán no constituir Comités específicos para el tratamiento de ciertas materias, y ser éstas asumidas por Comités específicos con alcance de grupo. 2. Tratamiento del Directorio.

Lineamientos de Gobierno Corporativo para Grupos Empresariales. LINEAMIENTOS PARA UN CÓDIGO LATINOAMERICANO DE GOBIERNO CORPORATIVO. Lineamientos de Gobierno Corporativo para Grupos Empresariales. Lineamiento 6: Existencia de una arquitectura de control basada en las mejores prácticas, con un alcance consolidado, formal, y que agrupe a todos los niveles del grupo, estableciendo distintas responsabilidades y definiendo líneas de reporte claras que permitan una visión consolidada de los riesgos a los que está expuesto el grupo y la toma de medidas de control. 3. Tratamiento consolidado de la Arquitectura de Control. Lineamiento 7. Revelación a terceros de información integral y transversal referente al grupo como tal, que permita a terceros externos formarse una opinión fundada sobre la realidad, organización, complejidad, actividad, tamaño y Modelo de Gobierno del grupo. 4. Transparencia y revelación de información.

Papel de las Juntas Directivas en Grupos Empresariales. GOBIERNO CORPORATIVO OTROS ASPECTOS Papel de las Juntas Directivas en Grupos Empresariales. La Junta Directiva es el órgano clave de Gobierno en cualquier empresa, al que corresponde la representación, la dirección y supervisión de la misma. El caso de grupos empresariales o conglomerados financieros se debe distinguir entre la Junta Directiva de la sociedad Matriz y la de las empresas subordinadas, en lo que se conoce como TRATAMIENTO DIFERENCIADO DE DIRECTORIOS.

Papel de las Juntas Directivas en Grupos Empresariales. GOBIERNO CORPORATIVO OTROS ASPECTOS Papel de las Juntas Directivas en Grupos Empresariales. Mientras que la Junta Directiva de la Matriz será la responsable del ejercicio de todo un conjunto de funciones con alcance de Grupo, lo que le exigirá una mayor intensidad y dedicación, los Directores de las empresas subordinadas responderán a un doble nivel: Ante su propia subordinada; y Ante la Matriz respecto a la actuación de la subordinada dentro del Grupo. Por tanto, entre la Junta Directiva de la empresa Matriz y la Junta de las empresas subordinadas, podrán existir diferencias en función del distinto alcance de sus responsabilidades, y consecuentemente, establecer una composición, organización, asignación de funciones y dinámica distinta.

Papel de las Juntas Directivas en Grupos Empresariales. GOBIERNO CORPORATIVO OTROS ASPECTOS Papel de las Juntas Directivas en Grupos Empresariales. a. Asignación de funciones b. Composición del Directorio c. Prácticas de organización y funcionamiento del Directorio d. Comités de Apoyo Materias específicas que se consideran especialmente relevantes sobre el tratamiento de la Junta Directiva distinguiendo entre la Matriz y las subordinadas:

Papel de las Juntas Directivas en Grupos Empresariales. GOBIERNO CORPORATIVO OTROS ASPECTOS Papel de las Juntas Directivas en Grupos Empresariales. a. Asignación de funciones El tratamiento diferenciado de las funciones requiere que la Junta Directiva de la sociedad Matriz tenga formalmente asignadas en los Estatutos o en el Reglamento de Funcionamiento, y ejercer en la práctica, un conjunto de funciones con alcance de grupo. Estas funciones se encuentran vinculadas con: la orientación estratégica del grupo, la supervisión del grupo, el control de la línea de alta gerencia del grupo, así como la ejecución de determinados actos de administración con alcance de grupo.

Papel de las Juntas Directivas en Grupos Empresariales. GOBIERNO CORPORATIVO OTROS ASPECTOS Papel de las Juntas Directivas en Grupos Empresariales. b. Composición del Directorio El correcto ejercicio de las funciones asignadas a la Junta Directiva de la Matriz depende, entre otros factores, de que éste cuente con un número de miembros suficiente, con los perfiles adecuados, para poder suponer un ejercicio eficaz de las funciones asignadas. La determinación del número idóneo para el Directorio, así como de los perfiles necesarios, dependerá fundamentalmente del tamaño y complejidad del grupo y de la estrategia definida en cada caso.

Papel de las Juntas Directivas en Grupos Empresariales. GOBIERNO CORPORATIVO OTROS ASPECTOS Papel de las Juntas Directivas en Grupos Empresariales. c. Prácticas de organización y funcionamiento del Directorio Se destaca la importancia que la Junta Directiva de la Matriz tiene para el buen Gobierno del Grupo, así como la influencia que ejerce en las Juntas Directivas de las empresas subordinadas. Por lo tanto, se recomienda que la Junta Directiva de la empresa Matriz tome en cuenta los siguientes elementos: Definir y revisar periódicamente sus prácticas de organización y funcionamiento, que deberán estar formalizadas en la normativa interna, tomando en cuenta su relación con las empresas subordinadas.

Papel de las Juntas Directivas en Grupos Empresariales. GOBIERNO CORPORATIVO OTROS ASPECTOS Papel de las Juntas Directivas en Grupos Empresariales. c. Prácticas de organización y funcionamiento del Directorio Contar con una estructura idónea en términos de tamaño, frecuencia y duración de sesiones, utilización de Comités, que contribuya a su actuación eficiente y sea consistente con la complejidad del grupo. Evaluar su funcionamiento de forma anual, como órgano, y de sus miembros individualmente considerados, para lograr la mayor eficiencia en su actuación. Recomendación: firma externa.

Papel de las Juntas Directivas en Grupos Empresariales. GOBIERNO CORPORATIVO OTROS ASPECTOS Papel de las Juntas Directivas en Grupos Empresariales. d. Comités de Apoyo La Matriz de un grupo puede constituir Comités específicos de Junta Directiva con alcance a todo el grupo para el ejercicio de determinadas materias concretas. Mediante esta figura, se promueve el tratamiento común a nivel de grupo de materias para fortalecer la supervisión consolidada del grupo sobre las mismas y asegurar su tratamiento homogéneo. Es innecesario, replicar Comités a nivel de empresa subordinada, pues se facilita la generación de sinergias asegurando la actuación consolidada a nivel de grupo.

GOBIERNO CORPORATIVO OTROS ASPECTOS Conflictos de Interés Definición Situación en virtud de la cual una persona en razón de su actividad se enfrenta a distintas alternativas de conducta en relación con intereses incompatibles, ninguno de los cuales puede privilegiar en atención a sus obligaciones legales o contractuales. (2.11.4.2.1 Decreto 2555 de 2010). Elementos. Esferas de intereses incompatibles Distintas alternativas de conducta Toma de decisiones en razón de la actividad

GOBIERNO CORPORATIVO OTROS ASPECTOS Conflictos de Interés Desarrollo Los intereses están asociados a las siguientes esferas: 1. Empresa. 2. Consumidor. Grupo de Interés. 3. Interés público. Comunidad. Mercado. Implicaciones Prevenir los conflictos de interés. Adoptar políticas internas para su prevención. Corporate Governance. En caso de presentarse el conflicto manejarlo y resolverlo adecuadamente. Administración del conflicto.

GOBIERNO CORPORATIVO OTROS ASPECTOS Conflictos de interés El tratamiento de los conflictos de interés es un tema de amplio debate, todavía mayor para el caso de los miembros de la Junta Directiva y de la Alta Gerencia. Con carácter general, frente a un conflicto de interés entre la sociedad y un miembro de la Junta Directiva o de la Alta Gerencia, el deber de lealtad es el que debe orientar la decisión, y consecuentemente se debe privilegiar siempre el interés social. Principio de Profesionalidad. El objetivo es que exista un procedimiento definido y formalizado en la normativa interna societaria para la administración y gestión de los conflictos de interés. Es práctica de Buen Gobierno que las personas afectadas por un conflicto de interés comuniquen a la Junta Directiva cualquier situación de conflicto, directo o indirecto, que pudieran tener frente al interés general de la sociedad.

GOBIERNO CORPORATIVO OTROS ASPECTOS Conflictos de interés Deberá preverse que, en caso de existir un conflicto de interés que afecte a un Director, éste deberá abstenerse de votar en el momento de valorar esta situación. Por disposición normativa (art. 23 Ley 222 de 1995), los administradores deben abstenerse de participar, directa o indirectamente, en actividades que impliquen competencia con la sociedad o en actos respecto de los cuales exista conflicto de intereses, salvo autorización expresa de la junta de socios o asamblea general de accionistas. De la respectiva determinación deberá excluirse el voto del administrador, si fuere socio. En todo caso, la autorización de la junta de socios o asamblea general de accionistas sólo podrá otorgarse cuando el acto no perjudique los intereses de la sociedad.

Operaciones con partes vinculadas GOBIERNO CORPORATIVO OTROS ASPECTOS Operaciones con partes vinculadas Las operaciones vinculadas se presentan con mayor frecuencia en situaciones de control accionarial por un accionista y en los casos de grupos empresariales (operaciones intragrupo), circunstancia ésta que plantea un especial problema para gestionar este tipo de operaciones. Al igual que ocurre con la situación de conflicto de interés, el aspecto radica en que se encuentre formalizada una política que defina el procedimiento para su valoración, eventual aprobación y revelación.

Operaciones con partes vinculadas GOBIERNO CORPORATIVO OTROS ASPECTOS Operaciones con partes vinculadas 1. Valoración: El conocimiento y valoración de la transacción debe corresponder al Comité de Auditoria, con una fuerte presencia de Directores Independientes o, en su defecto, a la propia Junta Directiva. Las conclusiones de la valoración deberán consignarse en un informe, a ser entregado a la Junta Directiva, donde se determine: Precio o valor de la operación y respeto a las condiciones de mercado. Perspectiva de crecimiento Criterios cualitativos o cuantitativos utilizados para determinar la materialidad de la operación. Respeto de la operación a la igualdad de trato de los accionistas. Momento de la revelación

Operaciones con partes vinculadas GOBIERNO CORPORATIVO OTROS ASPECTOS Operaciones con partes vinculadas 2. Aprobación: Las operaciones vinculadas deben ser aprobadas, con la exclusión de la parte interesada, por la Junta Directiva y dependiendo del volumen o complejidad de la operación. La política puede plantear la opción de solicitar la aprobación a la Asamblea General de Accionistas. Para la aprobación de este tipo de operaciones se podría requerir, además del informe anterior, de una mayoría cualificada en el Directorio, al menos para las operaciones más relevantes.

Operaciones con partes vinculadas GOBIERNO CORPORATIVO OTROS ASPECTOS Operaciones con partes vinculadas 3. Revelación: Es deseable que la revelación ex post de las operaciones vinculadas, se haga a través de informes periódicos y no solo en informes anuales. Por su parte, las operaciones materiales no recurrentes, deberían reportarse en un plazo de tiempo no muy largo desde su aprobación.

2 SUPERVISIÓN CONSOLIDADA Y TRANSFRONTERIZA.

SUPERVISIÓN CONSOLIDADA Y TRANSFRONTERIZA. Proceso de internacionalización del sector bancario – generación de conglomerados financieros multinacionales Conformación de conglomerados financieros más complejos, en los que la incorporación de operaciones en distintos sectores y jurisdicciones representa nuevos desafíos y retos desde el punto de vista de la supervisión. En consecuencia se vienen adelantando una serie de iniciativas relacionadas con la supervisión consolidada de conglomerados, especialmente de aquellos que cuentan con subordinadas en el exterior.

Pilares de las iniciativas normativas SUPERVISIÓN CONSOLIDADA Y TRANSFRONTERIZA. Pilares de las iniciativas normativas 1. Gestión integral de riesgos: Fortalecer la gestión integral de riesgos mediante el impulso de políticas sobre el gobierno corporativo. 2. Requerimientos prudenciales: Asegurar la solidez financiera del grupo y de todas sus unidades, a través de requisitos de capital y de gestión de liquidez a nivel consolidado. 3. Cooperación e intercambio de información: Acceder a información de subordinadas extranjeras de los conglomerados mediante acuerdos con otros supervisores. 4. Protocolos de crisis transfronterizas: Establecer unos lineamientos de acción que le permitan responder adecuadamente ante posibles situaciones de crisis en filiales ubicadas en otras jurisdicciones.

RIESGOS TRANSVERSALES A NIVEL CONSOLIDADO SUPERVISIÓN CONSOLIDADA Y TRANSFRONTERIZA. Objetivos Ampliar las facultades de supervisión de la Superfinanciera para poder vigilar a todas las matrices o cabezas de los conglomerados financieros que existen en el país y a las subordinadas radicadas en el exterior. Generar un enfoque integral de supervisión que evalúa la fortaleza de un conglomerado, tomando en cuenta todos los riesgos que puedan afectarlo. Establecer una supervisión que va más allá de la consolidación contable y que permita analizar las estructuras de dirección y supervisión de cada compañía y del conglomerado en su totalidad. Gestión de riesgos (crédito, mercado, liquidez, operativo, lavado de activos, etc.) RIESGOS TRANSVERSALES A NIVEL CONSOLIDADO Matriz Sub. A Sub. B Sub. D Activo Pasivo Patrimonio

GRACIAS

FUENTES. Artículo “La internacionalización de la banca y los retos de supervisión consolidada”. Liz Marcela Bejarano, Nicolás Torres, Jairo Villamil y Diana Carolina Fonseca. Publicado en: Semana Económica – Asobancaria. 09 de septiembre 09 de 2013. Presentación “Internacionalización del sistema financiero colombiano”. David Salamanca Rojas, Director General de Regulación Financiera. Superintendencia Financiera de Colombia. XII Congreso de Derecho Financiero. 22 de agosto de 2013. Disponible en www.superfinanciera.gov.co Presentación “Expansión del sistema financiero local: retos para la supervisión”. Jorge Castaño Gutiérrez. Director de Investigación y Desarrollo. Superintendencia Financiera de Colombia. XII Congreso de Derecho Financiero. 22 de agosto de 2013. Disponible en www.superfinanciera.gov.co “Principios para la Supervisión de los Conglomerados Financieros”. Joint Forum, Comité de Supervisión Bancaria de Basilea, Organización Internacional de Comisiones de Valores y Asociación Internacional de Supervisores de Seguros. Septiembre de 2012. Disponible en http://www.asba-supervision.org/?option=com_content&view=article&id=398:principios-para-la-supervision-de-los-conglomerados-financieros&catid=112:lecturas-recomendadas&Itemid=503&lang=es “Lineamientos para un Código Latinoamericano de Gobierno Corporativo” Vicepresidencia de Desarrollo y Políticas Públicas. Corporación Andina de Fomento – CAF. 2013. Disponible en: http://www.caf.com/es/conocimiento/ebooks/2012/lineamientos-para-un-codigo-latinoamericano-de-gobierno-corporativo Comité de Basilea 1.992 - “Estándares Mínimos para la Supervisión de Grupos Bancarios Internacionales y Establecimientos Transfronterizos” Y Joint Forum 2012.