Capítulo 2 Gobierno corporativo Objetivo Descubrir el papel y las responsabilidades de la junta directiva en el gobierno corporativo Entender la forma en que la composición de una junta directiva puede afectar su operación Describir el efecto de la ley Sabarnes-Oxley en el gobierno corporativo en Estado Unidos Analizar las tendencias en el gobierno corporativo Explicar por que el liderazgo ejecutivo es una parte importante de la administración estratégica

Papel de la Junta Directiva Corporación Es un mecanismo que se establece para permitir a las diferentes partes contribuir con capital, destrezas y mano de obra en beneficio mutuo Inversionista-accionista participa de las utilidades de la empresa sin tener responsabilidad sobre las operaciones La administración dirige la empresa sin ser responsable personalmente de la provisión de fondos Para que sea posible se han aprobado leyes que conceden a los accionistas una responsabilidad limitada y en consecuencia una participación limitada en las actividades de la corporación Sin embargo, esa participación incluye el elegir a los directores, quienes tendrán la obligación legal de representar a los accionistas y proteger sus interés

Papel de la Junta Directiva Los directores tienen tanto la autoridad como la responsabilidad de establecer las políticas corporativas básicas y garantizar su seguimiento Esto significa que la junta de directores gobierna fundamentalmente la corporación, pues tiene la facultad de supervisar a la administración de alto nivel con la ayuda de los accionistas. Gobierno corporativo es la relación entre estos tres grupos para determinar la dirección y el rendimiento de la corporación

Papel de la Junta Directiva Durante las pasadas décadas los accionistas y diversos grupos de interés cuestionaron seriamente el papel de la junta directiva en las corporaciones Por entender que miembros de estas juntas se beneficiaban personalmente de sus puestos. Ejemplos: Enron WorldCom Tyco ect

Papel de la Junta Directiva Las leyes y normas que definen las responsabilidades de las juntas de directores varian de un país a otro Ejemplo Canadá están sometidos a mas de 100 leyes provinciales y federales. Estados Unidos, no posee estándares nacionales ni leyes federales claros Puerto Rico Ley General de Corporaciones de P.R. de 1995 (P. del S. 1122) (Conferencia) Ley Núm. 144, 1995 LEY GENERAL DE CORPORACIONES LEY NUM. 144, DEL 10 DE AGOSTO DE 1995, EFECTIVA EL 1 DE ENERO DE 1996.

Papel de la Junta Directiva Se realizo un estudio a nivel mundial respecto a las responsabilidades principales de una junta de directores. A 200 directores de 8 países (Canadá, Francia, Alemania, Finlandia, Suiza, Holanda, Reino Unido y Venezuela) Establecer la estrategia corporativa, la dirección general, la misión o visión Contratar y despedir al CEO y a la administración de alto nivel Controlar, vigilar o supervisar a la administración de alto nivel Revisar y aprobar el uso de recursos Cuidar los intereses de los accionistas

Papel de la Junta Directiva en la administración estratégica ¿Cómo cumple la junta directiva con todas estas responsabilidades? Vigilar Evaluar e influir Iniciar y determinar

Ética gerencial Definición de ética Moral Principios, valores y creencias que definen el comportamiento bueno y malo. Moral Es una palabra de origen latino, que proviene del términos moris (“costumbre”). Se trata de un conjunto de creencias, costumbres, valores y normas de una persona o de un grupo social, que funciona como una guía para obrar. Es decir, la moral orienta acerca de que acciones son correctas (buenas) y cuales son incorrectas (malas). © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Figura 5-5 Factores que determinan comportamientos éticos e inmorales © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Factores que afectan a la ética de los empleados Desarrollo moral Medida de la independencia de las influencias externas. Niveles de desarrollo moral individual: Nivel preconvencional. Nivel convencional. Nivel de principios. La etapa del desarrollo moral interactúa con: Las características individuales. El diseño estructural de la organización. La cultura de la organización. La intensidad del problema ético. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Figura 5-6 Etapas del desarrollo moral Fuente: Basado en L. Kohlberg, “Moral Stages and Moralization: The Cognitive-Development Approach”, en T. Lickona (ed.). Moral Development and Behavior: Theory, Research, and Social Issues. Nueva York, Holt, Rinehart & Winston, 1976, pp. 34–35. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Relativismo moral Sostiene que la moralidad es relativa a ciertos valores personales, sociales o culturales y que no existe ningún método para determinar si una decisión es mejor que otra Los defensores del relativismo moral creen que todas las decisiones de este tipo son muy personales y que los individuos tienen derecho a dirigir sus propias vidas; se debe permitir a cada individuo interpretar las situaciones y actuar con base en sus propios valores morales © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Relativismo moral Ejemplo, un administrador esta a cargo de un departamento, debe hacer a un lado sus creencias personales y cumplir con lo que el rol requiere, es decir, actuar en beneficios a los mejores intereses del departamento. Se podría argumentar que una decisión es legitima si es una practica común, sin tomar en cuenta otras consideraciones (“todo el mundo lo hace”). Algunos proponen que la moralidad misma es relativa a una cultura, sociedad o comunidad en particular. Por tanto, las personas deben entender las practicas de otros países, pero no juzgarlas. Si los ciudadanos de otro país comparten ciertas normas y costumbres, ?Que derecho tiene un extranjero de criticarla? © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Fomento del comportamiento ético Las personas de negocio no actúan en forma ética, el gobierno se vera obligado a aprobar leyes que regulen sus acciones, las cuales generalmente aumentan sus costos. Una forma de lograr este objetivo es mediante la elaboración de código de ética Otra es proporcionar directrices para el comportamiento ético CODIGO de ETICA Un código de ética especifica las expectativas que una organización tiene del comportamiento de sus empleados mientras están en el trabajo Este opera bien si el nivel de los empleados esta en uno convencional © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Fomento del comportamiento ético CODIGO de ETICA Este puntualiza las expectativas de la empresa en relación con la conducta de los empleados en diversas situaciones Manifiesta que la empresa espera que su personal reconozca las dimensiones éticas de las decisiones y acciones Diversos estudios indican que un número cada vez mayor de empresas desarrollan códigos de éticas e implantan talleres y seminarios de capacitación en esta disciplina. Sin embargo, la investigaciones también indican que las organizaciones cada vez que tratan de resolver los dilemas, lo hacer sin importar los códigos de éticas existente © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Fomento del comportamiento ético Directrices para el comportamiento ético La ética se define como las normas de conductas aceptadas de común acuerdo que rigen el desempeño de una ocupación, oficio o profesión En contraste la moralidad implica preceptos de conducta personal que se basan en fundamentos religiosos o filosóficos La ley se refiere a códigos formales que permiten o prohíben ciertas conductas y que hacen cumplir o no la ética o la moralidad. La pregunta entonces es: ¿Como diseñamos una declaración integrar de ética para usarla en la toma de decisiones de una ocupación, oficio o profesión especifica? © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Fomento del comportamiento ético Tres enfoques básicos hacia el comportamiento ético Enfoque utilitario: este afirma que las acciones y los planes deben juzgarse por sus consecuencias. Por tanto las personas deben comportarse de tal manera que produzcan el mayor beneficio y el menor daño o costo a la sociedad. Partes interesadas: Mayor poder (capacidad para afectar a la empresa) Legitimidad (derecho legal o moral sobre los recursos de la empresa) Urgencia (demanda de atención inmediata) © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Fomento del comportamiento ético Tres enfoques básicos hacia el comportamiento ético Enfoque de los derechos individuales: este afirma los seres humanos poseen ciertos derechos fundamentales que deben respetar en todas las decisiones. Artículo II Carta de Derechos Enfoque de justicia: este afirma que los líderes deben ser equitativo, justos e imparciales en la distribución de costos y beneficios a individuos y grupos. Principio de justicia distributiva Las personas que son similares en dimensiones importantes, como la antigüedad laboral, deben ser tratados de la misma forma Equidad La libertad deben ser igual para todas las personas Justicia retributiva El castigo debe ser proporcional a la ofensa Justicia compensatoria Las malas acciones deben ser compensadas en proporción a la ofensa © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Capítulo 4 Análisis ambiental y análisis industrial Objetivos: Reconocer los aspectos del ambiente de una organización que puedan influir en sus decisiones a largo plazo Identificar los aspectos del ambiente de una organización que, estratégicamente, son mas importantes Llevar a cabo un análisis de la industria para entender las fuerzas competitivas que influyen en la intensidad de la rivalidad en una industria Entender la forma en que la madurez de la industria influye en las fuerzas competitivas que la afectan Clasificar las industrias internacionales con base en sus fuerzas de coordinación y sensibilidad local Elaborar mapas de grupos estratégicos para evaluar las posiciones competitivas de las empresas de una industria Identificar los factores de éxito clave y desarrollar una matriz industrial Usar información disponible públicamente para realizar inteligencia competitiva Saber como desarrollar un escenario industrial Construir una tabla EFAS que resuma los factores ambientales externos © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Capítulo 4 Análisis ambiental y análisis industrial © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Capítulo 4 Análisis ambiental y análisis industrial ¿Qué es incertidumbre del entorno? Es el grado de complejidad, más el grado de cambio que existe en el ambiente externo de una organización. En la medida que se globalicen los mercados, el número de factores que una empresa debe tomar en consideración en cualquier decisión crece de manera exponencial, así como la complejidad de los mismos Con las nuevas tecnologías que se descubren cada año los mercados cambian y los productos deben cambiar con ellos © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Capítulo 4 Análisis ambiental y análisis industrial La incertidumbre del entorno es una amenaza para los administradores estratégicos porque dificulta su capacidad para desarrollar planes a largo plazo y tomar decisiones estratégicas que mantengan a la empresa en equilibrio con su ambiente externo Es una oportunidad porque crea un nuevo campo de participación en el que la creatividad y la innovación desempeñan un papel importante en las decisiones estratégicas © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Capítulo 4 Análisis ambiental y análisis industrial Antes que una empresa inicie la formulación de sus estrategias, debe analizar el ambiente externo para identificar posibles oportunidades y amenazas y analizar su ambiente interno para detectar sus fortalezas y debilidades © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Capítulo 4 Análisis ambiental y análisis industrial Ambiente social Esta incluye las fuerzas generales que no influyen directamente en las actividades de corto plazo de la organización, pero si pueden influir y con frecuencia lo hacen en sus decisiones de largo plazo: Fuerzas económicas Fuerzas tecnológicas Fuerzas políticas y legales Fuerzas socioculturales © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Capítulo 4 Análisis ambiental y análisis industrial Ambiente de tareas Incluyen los elementos o grupos que influyen directamente en la empresa y que a su ves reciben la influencia de esta. Ejemplo: Gobierno Comunidades locales Proveedores Competidores Clientes Acreedores Empleados Sindicatos Grupos de interés especial Asociaciones comerciales © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Capítulo 4 Análisis ambiental y análisis industrial Análisis de la industria Implica un examen minucioso de los factores claves que existen en el ambiente de la empresa Análisis de las tendencias sociales se centran en cuatro 4 áreas Económicas Tecnológicas Políticas y legales Socioculturales © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Capítulo 4 Análisis ambiental y análisis industrial © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Capítulo 4 Análisis ambiental y análisis industrial En Estados Unidos, existen ocho tendencias socioculturales actuales están transformando al mundo Aumento en la conciencia ambiental Conciencia creciente en la salud Expansión del mercado de adultos Efectos del auge de la generación Y Disminución del mercado masivo Cambio de ritmo de vida y ubicación Cambio en la composición familiar Aumento en la diversidad de la fuerza laboral y los mercados © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Capítulo 4 Análisis ambiental y análisis industrial Enfoque de Porter del Análisis de la Industria ¿Qué tan fácil es para los nuevos competidores entrar en la industria ¿Los clientes de la industria tienen tanto poder como para obligar a las empresas a reducir sus precios y provocar que sus utilidades disminuyan? ¿Los proveedores de la industria son tan poderosos que pueden exigir altos precios para sus insumos y provocar que los costos de la empresa aumenten y se reduzca su utilidad ¿Pueden los clientes remplazar con otros los productos o servicios que ofrece la industria? © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Capítulo 4 Análisis ambiental y análisis industrial Rivalidad entre las empresas existentes La entrada de empresas de pedidos por internet como por ejemplo Dell y Gateway en la industria de las computadoras personales dominadas por IBM, Apple y Compaq La revalidad de los competidores se relaciona con los siguientes factores: Número de competidores, cuando son escasos y mas o menos del mismo tamaño, se vigilan unos a otros Tasa de crecimiento de la industria, esta se mide por la participación en el mercado, Ej. una reducción en los pasajeros en las líneas aéreas la única vía para crecer es quitarle las ventas a los competidores Características del producto o servicio: El producto puede ser único con muchas cualidades que lo diferencias a otro de su tipo. Ej. la gasolina

Capítulo 4 Análisis ambiental y análisis industrial La revalidad de los competidores se relaciona con los siguientes factores: Monto de los costos fijos: este costo no dependerá de la cantidad de persona que la consuma. Ej una línea directa cobrar el costo de hacer volar un avión sin importar el número de pasajeros que vallan en el vuelo Altura de las barreras de salidas: Estas evitan que una empresa salga de una industria. Ej la industria cervecera porque estos son activos especializados Diversidad de los rivales: los rivales que tienen ideas muy diferentes en cuanto a la forma de competir se cruzan en el camino. Ej las farmacias multinacionales

Capítulo 4 Análisis ambiental y análisis industrial Amenazas de productos o servicios sustitutos: Un producto sustituto es un uno que parece diferente, pero que satisface la misma necesidad que otro. Ej el correo electrónico es un sustituto del fax Nutrasweet del azúcar El agua embotellada de los refrescos Internet de las tiendas de música o video Poder de negociación con los compradores los compradores pueden afectar la industria a través de la reducción de precios requerir mayor calidad o más servicios y enfrentar los competidores entre si: Un comprador adquiere una gran cantidad de producto o servicio del vendedor Un comprador tiene la posibilidad de integrarse como fabricante del mismo producto que necesita. Ej. Cadena de periódico que fabrica el papel Los proveedores alternos son numerosos porque el producto es estándar o poco diferenciado. Ej los automovilistas con la gasolina Cambiar de proveedores es poco costoso. Ej los artículos de ofician son fáciles de encontrar

Capítulo 4 Análisis ambiental y análisis industrial Grupos estratégicos: Un grupo estratégico es un conjunto de negocios o empresas que “siguen estrategias semejantes con recursos similares”. Ej McDonald y Olive Gardens forman parte de la misma industria pero tienen diferentes misiones, objetivos y estrategias

Capítulo 5 Análisis interno: análisis organizacional Objetivos Introducir conceptos básicos de estrategias basadas en recursos (‘resourced-based theory of the firm’) Revisar modelos del enfoque de recursos Revisar el modelo de Porter cadena de valor y el sistema de valor Presentar algunas herramientas para identificar actividades de valor agregado Llevar a cabo un caso práctico usando datos reales de compañías participantes

Estrategias Basadas en Recursos Resourced-based view Penrose (1959) asume que las organizaciones pueden pensarse como paquetes de recursos productivos y que diferentes compañías poseen diferentes paquetes Selznick (1957) y Ricardo (1817) asumen que algunos de estos recursos o son muy costos de imitar o inelásticos en el suministro Barney “Modelo Vrio”

El enfoque basado en recursos del análisis organizacional El examinar y analizar el ambiente externo en busca de oportunidades y amenazas no es suficiente para proporcionar a una organización una ventaja competitiva. Identificar factores estratégicos internos (fortalezas y debilidades) que determinen si la empresa tendrá la capacidad de aprovechar las oportunidades y al mismo tiempo evitar las amenazas

Competencias central y distintas Los recursos son: Los activos de una organización y por tanto los componentes que lo integran Incluyen activos físicos: La planta, equipo y ubicación Activos humanos: numero de empleados y sus capacidades Activos organizacionales: Cultura y la reputación La capacidades se refiere a la capacidad de una empresa para explotar sus recursos

Competencias central y distintas La capacidades se refiere a la capacidad de una empresa para explotar sus recursos Esta consiste en serie de procesos y rutinas que dirigen la interrelación de los recursos para transformar las entradas en salidas Ejemplo la capacidad de mercadeo de una empresa e basa en la interrelación de sus especialistas de mercadeo, la tecnología de la información y sus recursos financieros.

Competencias central y distintas Una competencia es la integración interfuncional y la coordinación de capacidades. Ejemplo una competencia en el desarrollo de nuevos productos de una división corporativa puede ser el resultado de integrar las capacidades de administración de sistemas de información (MIS), las capacidades de mercadeo, las capacidades de I y D y las capacidades de producción

Competencias central y distintas Una competencia central es un conjunto de capacidades que cruzan las fronteras de las divisiones, esta ampliamente diseminadas en la corporación y es algo que ésta puede hacer extremadamente bien. Ejemplo FedEx en su aplicación de tecnología de la información a todas sus operaciones

Competencias central y distintas Barney, en su modelo VRIO de análisis, propone cuatro preguntas para evaluar las competencias de una empresa: Valor ¿proporciona valor al cliente y una ventaja competitiva? Rareza ¿Cuenta con ella otros competidores? Inimitabilidad ¿Seria costoso para otros imitarla? Organización ¿Esta la empresa organizada para explotarla el recurso? Si la respuesta a cada una de esta pregunta es positiva para cada competencia, se considera una fortaleza y por tanto una competencia distintiva

Competencias central y distintas Determinación de la sostenibilidad (durabilidad a través del tiempo) de una ventaja La durabilidad es la velocidad a la que los recursos subyacentes, las capacidades o las competencias centrales de una empresa se vuelven obsoletas o irrelevantes.

Competencias central y distintas Determinación de la sostenibilidad (durabilidad a través del tiempo) de una ventaja La inmitabilidad es la velocidad a la que otros pueden copiar los recursos, las capacidades o las competencias centrales de una empresa. En la medida en que la competencia distintiva de una empresa le proporcione una ventaja competitiva en el mercado, los competidores harán lo necesario para conocer e imitar esa serie de destrezas capacidades Ejemplo ingeniería inversa

Competencias central y distintas Determinación de la sostenibilidad (durabilidad a través del tiempo) de una ventaja Imitación de la competencia central en la medida que sea transparente, transferible y replicable Transparente es la velocidad con que otras empresas entienden la relación de los recursos y capacidades que apoya la estrategia de una empresa. Ejemplo Gillete ha apoyado siempre su dominio del marketing de sus rastrillos de afeitar con los I & D Capacidad de trasferencias es la capacidad de los competidores para reunir los recursos y las capacidades que se requieren para apoyar un desafío competitivo Replicable es la habilidad de los competidores para copiar recursos y capacidades con el fin de imitar el éxito de otra empresa.

Competencias central y distintas Determinación de la sostenibilidad (durabilidad a través del tiempo) de una ventaja Tipos de Distribución Centralizada: Inventario con almacenamiento (Staple stock): Son productos que se almacenan en el Centro de Distribución para esperar demanda de las tiendas. Cruce de andén (Crossdocking): Son pedidos directos de la tienda donde el Centro de Distribución trasiega las mercancías y su promedio de estancia en el C.D. no superan las 24 horas.

Competencias central y distintas Determinación de la sostenibilidad (durabilidad a través del tiempo) de una ventaja Conocimiento explícito es el conocimiento que se articula y comunica fácilmente. Inteligencia competitiva comunica rápidamente Conocimiento tácito es el conocimiento que no se comunica de manera fácil porque esta arraigado profundamente en la experiencia de los empleados o en la cultura de la empresa

Competencias central y distintas Análisis de la cadena de Valor Es una serie relacionada de actividades que crean valor, que inicia con las materias primas básicas que proporcionan los proveedores, continua con una serie de actividades de valor agregado involucradas en la producción y marketing de un producto o servicio y termina con los distribuidores que entregan los bienes terminados en las manos del consumidor final Vendedor Materia Prima Manufactura Primaria Fabricación Ensamblaje o armado de producto Distribuidor

Competencias central y distintas Análisis de la cadena de Valor

Competencias central y distintas La cadena de valor empresarial , o cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1985).1

Competencias central y distintas Actividades primarias (o secuenciales) Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, diseño, fabricación, venta y el servicio posventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub- actividades, directas, indirectas y de control de calidad. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:

Competencias central y distintas Logística interna bilateral: comprende operaciones de recepción de OS, gestionar los pedidos, seguimientos a las OS y distribución de los componentes. Es decir: recepción, almacenamiento, control de existencias y distribución interna de materias primas y materiales auxiliares hasta que se incorporan al proceso productivo. Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final. Es en esta etapa donde se procura minimizar los costos. Logística externa lateral: almacenamiento y recepción de los productos y distribución del producto al consumidor. Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto. Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener y realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías, servicios técnicos y soporte de fábrica al producto.

Competencias central y distintas Actividades secundarias (o transversales) Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas actividades secundarias: Abastecimiento: almacenaje y acumulación de artículos de mercadería, insumos, materiales, etc. Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas. Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal. Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes y valor.2

Competencias central y distintas El marco de la cadena de valor La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de empresa como una poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica. Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la práctica ha demostrado que la reducción de costos monetarios tiene también un límite tecnológico, pues en ocasiones ha afectado también la calidad de la oferta y el valor que ésta genera. Por ello el pensamiento sistémico en este aspecto ha evolucionado a desarrollar propuestas de valor, en las que la oferta se diseña integralmente para atender de modo óptimo a la demanda.. .

Competencias central y distintas