Grupo del Proceso de Planificación Plan Subsidiario: Gestión del tiempo Fuentes: Information Technology Project Management, Fifth Edition, Copyright 2007 PMBOK, Quinta edición

Grupo del Proceso de Planificación La flecha circular punteada indica que el proceso es parte del área de Conocimiento Gestión de la Integración. Esta Área de Conocimiento coordina y unifica los procesos de las otras Áreas de Conocimiento

Importancia de la gestión del tiempo Los gerentes a menudo dicen que entregar los proyectos a tiempo es uno de los mayores retos El tiempo es el que presenta menos flexibilidad; esto sin importar lo que suceda en el proyecto Los problemas relacionados con el tiempo son la razón principal de conflictos, especialmente durante la segunda mitad de los proyectos

Estilos de trabajo Individual y diferencias culturales causan conflictos Una dimensión del Indicador Myers-Briggs se centra en las actitudes de la gente hacia la estructura y el plazo final Algunas personas prefieren seguir los horarios y cumplir los plazos, mientras que otros no (J vs P) Diferentes culturas e incluso países enteros tienen actitudes diferentes acerca de los horarios http://en.wikipedia.org/wiki/Myers-Briggs_Type_Indicator J vs P Judgment vs Perception (Calificador vs Perceptivo)

Indicador Myers-Briggs Dicotomías o Preferencias Extrovertido Extraversion E I Introvertido Introversion Sensorial Sensing S N Intuitivo Intuition Racional Thinking T F Emocional Feeling Calificador Judment J P Percertivo Perception Actitudes Funciones Estilo de vida Tipos I S T J I S F J I N F J I N T J I S T P I S F P I N F P I N T P E S T P E S F P E N F P E N T P E S T J E S F J E N F J E N T J http://en.wikipedia.org/wiki/Myers-Briggs_Type_Indicator Volver

Planificar la gestión del cronograma   Empresa/ Organización Acta de constitución Gestión del Tiempo del Proyecto 6.1 Planificar la gestión del cronograma Plan de dirección del proyecto 11.2 Identificar Riesgos   Factores ambientales de la Empresa Activos de procesos de la organización 4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto Plan de gestión del cronograma 11.4 Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos 6.2 Definir las Actividades 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades 4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto 6.3 Secuenciar las Actividades 6.5 Estimar la Duración de las Actividades 6.6 Desarrollar el Cronograma

Plan Schedule Management   Enterprise/ Organization Project charter Project Time Management 6.1 Plan Schedule Management Project management plan 11.2 Identify Risks   Enterprise environmental factors Organizational process assets 4.1 Develop Project Charter Schedule management plan 11.4 Perform Quantitative Risk Analisys 6.2 Define Activities 6.4 Estimate Activity Resources 4.2 Develop Project Management Plan 6.3 Sequence Activities 6.5 Estimate Activity Durations 6.6 Develop Schedule

Planificar la gestión del cronograma Entradas Plan para la dirección del proyecto Acta de constitución del proyecto Factores Ambientales de la Empresa Activos de los Procesos de la Organización Herramientas y técnicas Juicio de Expertos Técnicas analíticas Reuniones Salidas Plan de Gestión del Cronograma

Plan Schedule Management Inputs Project management plan Project charter Enterprise environmental factors Organizational process assets Tools & Techniques Expert judgment Analytical techniques Meetings Outputs Schedule management plan

Definir las Actividades Punto de partida: la EDT Paquetes de trabajo y actividades Elaborar el cronograma Cronogramas Surgen de los documentos básicos que inician un proyecto Acta de constitución del proyecto Incluye fechas inicial y final e información del presupuesto La declaración del alcance y la EDT Ayudan a definir lo que se debe hacer EDT más detallada para desarrollar una estimación realista de los costos y duración

Lista de Actividades y Atributos Tabulación de actividades en el cronograma del proyecto, contiene: Nombre de la actividad Identificador de la actividad o un número Descripción de la actividad Atributos de la actividad Predecesores Sucesores Relaciones lógicas Adelantos Retrasos Necesidades de recursos Limitaciones Fechas impuestas Supuestos

Hitos Hito Evento significativo, que normalmente no tiene una duración A menudo se necesitan varias actividades y mucho trabajo para completar un hito Son herramientas útiles para programar objetivos y hacer seguimiento de los avances Elaborar lista de Hitos Ejemplo: Obtención de firmas de los Interesados en los documentos claves o a la terminación de productos específicos

Definir las actividades Gestión del Tiempo del Proyecto 5.4 Crear la EDT   6.1 Planificar la gestión del cronograma Plan de gestión del cronograma Línea base del alcance 6.2 Definir las Actividades Activos de procesos de la organización Factores ambientales de la Empresa Lista de hitos Lista de actividades Atributos de las actividades   Empresa/ Organización 6.3 Secuenciar las Actividades 6.5 Estimar la Duración de las Actividades 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades 6.6 Desarrollar el Cronograma

Define Activities Project Time Management Schedule management plan 5.4 Create WBS   6.1 Plan Schedule Management Schedule management plan Scope baseline 6.2 Define Activities Organizational process assets Enterprise environmental factors Milestone list Activity list Activity attributes   Enterprise/ Organization 6.3 Sequence Activities 6.5 Estimate Activity Durations 6.4 Estimate Activity Resources 6.6 Develop Schedule

Definir las actividades Entradas Plan de Gestión del Cronograma Línea Base del Alcance Factores Ambientales de la Empresa Activos de los Procesos de la Organización Herramientas y técnicas Descomposición Planificación Gradual Juicio de Expertos Salidas Lista de Actividades Atributos de la Actividad Lista de Hitos Proceso que: Pertenece al grupo del Proceso de Planificación Pertenece al área de conocimiento Gestión del Tiempo del proyecto

Define Activities Inputs Tools & Techniques Outputs Schedule management plan Scope baseline Enterprise environmental factors Organizational process assets Tools & Techniques Decomposition Rolling wave planning Expert judgment Outputs Activity list Activity attributes Milestone list

Secuenciar las Actividades Implica identificar y documentar las relaciones de dependencia Dependencia o Relación Secuencia de actividades o tareas del proyecto Se deben determinar las dependencias para poder hacer el análisis de camino crítico

Tres tipos de dependencia Relaciones de dependencia obligada Inherentes a la naturaleza del trabajo A menudo, se trata de limitaciones físicas También conocidas como lógica dura Relaciones de dependencia discrecional Definidas por el equipo de dirección del proyecto Deben estar totalmente documentadas, pueden producir valores arbitrarios de holgura y pueden limitar opciones posteriores de programación También conocidas como lógica preferida, lógica preferencial o lógica blanda. Relaciones de dependencia externa Implican relación entre actividades del proyecto y actividades que no pertenecen al proyecto.

Diagramas de red Diagramas de red Dos formatos principales Técnica preferida para mostrar la secuencia de las actividades Despliegues esquemáticos de las actividades del proyecto y las relaciones lógicas (de dependencia) entre ellas Dos formatos principales Método de diagramación con flechas ADM* Método de diagramación por precedencias PDM* * ADM Arrow Diagramming Method ** PDM Precedence Diagramming Method

Método de diagramación con flechas ADM* También llamados diagramas AOA** (actividades sobre flechas) Las actividades son representadas con flechas Los nodos o círculos son los puntos de inicio o fin de las actividades. Solo pueden mostrar relaciones de dependencia terminar-para- empezar * ADM Arrow Diagramming Method * AOA Activity on Arrow

Proceso para crear diagramas AOA* Encontrar todas las actividades que comienzan en el nodo 1: Dibujar sus nodos meta y dibujar flechas entre el nodo 1 y los nodos meta; poner la letra de la actividad o el nombre y la estimación de la duración sobre la flecha asociada Ir dibujando el diagrama de la red, trabajando de izquierda a derecha: Elaborando bifurcaciones y fusiones Bifurcación de un nodo salen dos o más actividades Fusión dos o más nodos preceden a un nodo Ir dibujando el diagrama de red del proyecto hasta que todas las actividades que tienen dependencias estén incluidas en el diagrama Como regla general, todas las flechas deben apuntar hacia la derecha y sin cruces en el diagrama de red AOA * AOA: Activity On Arrow

Ejemplo de diagrama AOA* Para un proyecto X Nota: Duración en días, por ejemplo A=1 significa la actividad A dura 1 día Encontrar todas las actividades que comienzan en el nodo 1: Dibujar sus nodos meta y dibujar flechas entre el nodo 1 y los nodos meta; poner la letra de la actividad o el nombre y la estimación de la duración sobre la flecha asociada Ir dibujando el diagrama de la red, trabajando de izquierda a derecha: Elaborando bifurcaciones y fusiones Bifurcación de un nodo salen dos o más actividades Fusión dos o más nodos preceden a un nodo Ir dibujando el diagrama de red del proyecto hasta que todas las actividades que tienen dependencias estén incluidas en el diagrama Como regla general, todas las flechas deben apuntar hacia la derecha y sin cruces en el diagrama de red AOA * AOA: Activity On Arrow

Ejemplo de diagrama AOA* Actividad Duración Sucesor Inicio - A,B,C A 1 D B 2 E,F C 3 G 4 H E 5 F J 6 I Fin Encontrar todas las actividades que comienzan en el nodo 1: Dibujar sus nodos meta y dibujar flechas entre el nodo 1 y los nodos meta; poner la letra de la actividad o el nombre y la estimación de la duración sobre la flecha asociada Ir dibujando el diagrama de la red, trabajando de izquierda a derecha: Elaborando bifurcaciones y fusiones Bifurcación de un nodo salen dos o más actividades Fusión dos o más nodos preceden a un nodo Ir dibujando el diagrama de red del proyecto hasta que todas las actividades que tienen dependencias estén incluidas en el diagrama Como regla general, todas las flechas deben apuntar hacia la derecha y sin cruces en el diagrama de red AOA Nota: Duración en días, por ejemplo A=1 significa la actividad A dura 1 día * AOA: Activity On Arrow

Ejemplo - Diagrama AOA* Actividad Duración Sucesor Inicio - A,B,C A 1 D B 2 E,F C 3 G 4 H E 5 F J 6 I Fin 2 D=4 5 A=1 E=5 H=6 1 B=2 3 F=4 6 J=3 8 I=2 C=3 4 7 G=6 * AOA: Activity On Arrow

Método de diagramación por precedencias (MDP*) Actividades representadas por cajas Las flechas muestran relaciones entre actividades Más populares que los diagramas de flechas Frecuentemente usados en software de gestión Mejor para mostrar diferentes tipos de dependencias * PDM Precedence Diagramming Method

Tipos de dependencias entre actividades Se vinculan actividades al definir una dependencia entre sus fechas de inicio y fin. Existen cuatro tipos de dependencia de actividades en Microsoft Project: Dependencia Ejemplo Descripción Fin a inicio La actividad B no puede iniciar hasta que termine A La actividad B no puede iniciar hasta que inicie A La actividad B no puede terminar hasta que termine A hasta que comience A Inicio a inicio Final a Final Inicio a Final

Ejemplo de diagrama MDP* * MDP Método de diagramación por precedencias ** PDM Precedence Diagramming Method Actividades representadas por cajas Las flechas muestran relaciones entre actividades

Secuenciar las actividades Gestión del Tiempo del Proyecto 6.1 Planificar la gestión del cronograma 6.2 Definir las Actividades 5.3 Definir el Alcance   Lista de actividades Atributos de las actividades Lista de hitos Plan de gestión del alcance Plan de gestión del cronograma 6.3 Secuenciar las Actividades Documentos del proyecto Documentos del proyecto actualizados Activos de procesos de la organización Factores ambientales de la Empresa Diagramas de red del cronograma del proyecto   Empresa/ Organización 6.6 Desarrollar el Cronograma

Plan Schedule Management Sequence Activities Project Time Management 6.1 Plan Schedule Management 6.2 Define Activities 5.3 Define scope   Activity list Activity attributes Milestone list Scope management plan Schedule management plan 6.3 Sequence Activities Project documents Project documents updates Organizational process assets Enterprise environmental factors Project schedule network diagrams   Enterprise/ Organization 6.6 Develop Schedule

Secuenciar las Actividades Entradas Plan de Gestión del Cronograma Lista de Actividades Atributos de la Actividad Lista de Hitos Declaración del Alcance del Proyecto Factores Ambientales de la Empresa Activos de los Procesos de la Organización Herramientas y técnicas Método de Diagramación por Precedencia (PDM) Determinación de Dependencias Adelantos y Retrasos Salidas Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto Actualizaciones a los Documentos del Proyecto Proceso que: Pertenece al grupo del Proceso de Planificación Pertenece al área de conocimiento Gestión del Tiempo del proyecto

Sequence Activities Inputs Tools & Techniques Outputs Schedule management plan Activity list Activity attributes Milestone list Project scope statement Enterprise environmental factors Organizational process assets Tools & Techniques Precedence diagramming method (PDM) Dependency determination Adelantos y Retrasos Outputs Project schedule network diagrams Project documents updates

Estimar los Recursos de las actividades Proceso que consiste en estimar el tipo y cantidades de materiales, personas, equipos o suministros para cada actividad Considerar los temas importantes en la estimación de los recursos ¿Qué tan difícil es hacer actividades específicas en este proyecto? ¿Cuál es la historia de la organización al realizar actividades similares? ¿Están disponibles los recursos necesarios? Estructura de desglose de recursos RBS* Estructura jerárquica que identifica los recursos del proyecto por categoría y tipo * RBS Resource Breakdown Structure

Estimar los Recursos de las actividades Gestión del Tiempo del Proyecto 7.2 Estimar Costos   6.1 Planificar la gestión del cronograma 6.2 Definir las Actividades 11.2 Identificar Riesgos   9.1 Planificar la gestión de Recursos Humanos Plan de gestión del cronograma Lista de actividades Atributos de las actividades Registro de riesgos Estimados de costos de las actividades Requerimientos de recursos de las actividades 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades 12.1 Planificar la gestión de las Adquisiciones 9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto Documentos del proyecto actualizados Calendarios de recursos Activos de procesos de la organización Factores ambientales de la Empresa Requerimientos de recursos de las actividades Estructura de desglose de recursos 12.2 Efectuar Adquisiciones Documentos del proyecto   Empresa/ Organización 6.5 Estimar la Duración de las Actividades 6.6 Desarrollar el Cronograma

Estimate Activity Resources Project Time Management 7.2 Estimate Costs   6.1 Plan Schedule Management 6.2 Define Activities 11.2 Identify Risks   9.1 Plan Human Resource Management Schedule management plan Activity list Activity attributes Risk register Estimados de costos de las actividades Activity resource requirements 6.4 Estimate Activity Resources 12.1 Plan procurement Management 9.2 Acquire Project Team Project documents updates Resourse calendars Organizational process assets Enterprise environmental factors Activity resource requirements Resource breakdown structure 12.2 Conduct Procurements Project documents   Enterprise/ Organization 6.5 Estimate Activity Durations 6.6 Develop Schedule

Estimar los Recursos de las actividades Entradas Plan de Gestión del Cronograma Lista de Actividades Atributos de la Actividad Calendarios de Recursos Registro de Riesgos Estimado del costo de las Actividades Factores Ambientales de la Empresa Activos de los Procesos de la Organización Herramientas y técnicas Juicio de Expertos Análisis de Alternativas Datos de Estimación Publicados Estimación Ascendente Software de Gestión de Proyectos Salidas Requisitos de Recursos de la Actividad Estructura de Desglose de Recursos Actualizaciones a los Documentos del Proyecto Proceso que: Pertenece al grupo del Proceso de Planificación Pertenece al área de conocimiento Gestión del Tiempo del proyecto

Estimate Activity Resources Inputs Schedule management plan Activity list Activity attributes Resourse calendars Risk register Estimado del costo de las Actividades Enterprise environmental factors Organizational process assets Tools & Techniques Expert judgment Alternative analysis Published estimating data Bottom-up estimating Project management software Outputs Activity resource requirements Resource breakdown structure Project documents updates

Estimar la duración de las actividades Estimar la duración de la actividad Tener buena idea de la cantidad y tipo de recursos de cada actividad Duración Incluye la cantidad real de horas trabajadas en una actividad más el tiempo transcurrido Esfuerzo Número de días laborables o de horas de trabajo necesario para completar una tarea El esfuerzo normalmente no es igual a la duración Las personas que realizan el trabajo deben contribuir a elaborar los estimados y un experto debe revisarlos

Estimar la duración de las actividades Técnicas y herramientas Estimación Análoga Se usan parámetros de proyectos anteriores similares como base para estimar duración de las actividades, el presupuesto, el tamaño, la carga, la complejidad, el costo del proyecto actual. Estimación paramétrica Es una técnica que utiliza una relación estadística entre los datos históricos y otras variables (por ejemplo, metros cuadrados en una construcción, líneas de códigos en el desarrollo de software, horas de mano de obra requeridas) para calcular una estimación de parámetros de una actividad tales como costo, presupuesto y duración Estimación Por tres Valores

Estimación por Tres Valores En lugar de proporcionar estimados de una actividad como un número discreto, por ejemplo cuatro semanas, a menudo es útil crear una estimación por tres valores Se basa en tres estimados: Estimado optimista (tO) El más probable (tM) Estimado pesimista (tP) Ejemplo: tres semanas para el optimista, cuatro semanas para el más probable, y cinco semanas para el estimado pesimista Estimación por tres valores es necesaria para simulaciones con PERT y Monte Carlo Duración esperada (tE) según método PERT tE = ( tO + 4 tM + tP ) / 6

Estimar la duración de las actividades Gestión del Tiempo del Proyecto 6.1 Planificar la gestión del cronograma 6.2 Definir las Actividades 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades 11.2 Identificar Riesgos   Lista de actividades Atributos de las actividades Plan de gestión del cronograma Documentos del proyecto 5.3 Definir el Alcance   Requerimientos de recursos de las actividades Estructura de desglose de recursos Declaraciones de alcance del proyecto Registro de riesgos 6.5 Estimar la Duración de las Actividades Documentos del proyecto actualizados 9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto 11.2 Identificar Riesgos   Activos de procesos de la organización Factores ambientales de la Empresa Calendarios de recursos Estimados de la duración de las actividades 12.2 Efectuar Adquisiciones 6.6 Desarrollar el Cronograma   Empresa/ Organización

Estimate Activity Durations Project Time Management 6.1 Plan Schedule Management 6.2 Define Activities 6.4 Estimate Activity Resources 11.2 Identify Risks   Activity list Activity attributes Schedule management plan Project documents 5.3 Define scope   Activity resource requirements Resource breakdown structure Project scope statement Risk register 6.5 Estimate Activity Durations Project documents updates 9.2 Acquire Project Team 11.2 Identify Risks   Organizational process assets Enterprise environmental factors Resourse calendars Activity duration estimates 12.2 Conduct Procurements 6.6 Develop Schedule   Enterprise/ Organization

Estimar la duración de las actividades Entradas Plan de Gestión del Cronograma Lista de Actividades Atributos de la Actividad Requisitos de Recursos de la Actividad Calendarios de Recursos Declaración del Alcance del Proyecto Registro de Riesgos Estructura de Desglose de Recursos Factores Ambientales de la Empresa Activos de los Procesos de la Organización Herramientas y técnicas Juicio de Expertos Estimación Análoga Estimación Paramétrica Estimación por Tres Valores Técnicas grupales para toma de decisiones Análisis de Reserva Salidas Estimados de la Duración de la Actividad Actualizaciones a los Documentos del Proyecto Proceso que: Pertenece al grupo del Proceso de Planificación Pertenece al área de conocimiento Gestión del Tiempo del proyecto

Estimate Activity Durations Inputs Schedule management plan Activity list Activity attributes Activity resource requirements Resourse calendars Project scope statement Risk register Resource breakdown structure Enterprise environmental factors Organizational process assets Tools & Techniques Expert judgment Analogous estimating Parametric estimating Three-point estimating Group decision-making techniques Reserve analysis Outputs Activity duration estimates Project documents updates

Desarrollar el cronograma Utilizar resultados de otros procesos de gestión del tiempo para determinar la fecha de inicio y fin del proyecto El objetivo final es crear un cronograma realista del proyecto que proporcione una base para el seguimiento de los avances del proyecto en la dimensión tiempo Usar herramientas y técnicas, incluyendo diagramas de Gantt, análisis de ruta crítica, programación de la cadena crítica y análisis PERT

Diagramas de Gantt Diagramas de Gantt Proporcionan un formato estándar para la visualización de información de la programación del proyecto enumerando las actividades del proyecto y sus fechas de inicio y fin en un formato de calendario Los símbolos son: Diamantes Negro: Hitos Barras negras delgadas: resumen de las tareas Barras claras horizontales: duración de las tareas Flechas: dependencias entre las tareas

Diagrama de Gantt Proyecto X Nombre De tarea Nota: las barras oscuras pueden aparecer rojas en Project 2007 para representar actividades críticas

Diagrama de Gantt para el lanzamiento de un Proyecto de Software Jerarquía EDT Mostrada por sangría Resumen de tareas Hito Las flechas muestran dependencias Barra de actividad individual

Hitos en los diagramas de Gantt A muchas personas les gusta centrarse en el cumplimiento de los hitos, especialmente en los grandes proyectos Los Hitos enfatizan acontecimientos importantes o logros de los proyectos Normalmente se crea un hito al agregar una tarea con duración cero, o se puede marcar cualquier tarea como un hito

Criterio SMART Los hitos deben ser: Específicos - Specific Medibles - Measurable Asignables - Assignable Realistas - Realistic Enmarcables en el tiempo - Time-framed

Buenas prácticas Cinco puntos claves al usar Hitos: Hacer una definición temprana de los hitos e inclúirlos en el diagrama de Gantt para proveer una guía visual Definir hitos pequeños y frecuentes El conjunto de hitos debe ser exhaustivo Cada hito debe ser de tipo binario, es decir, está completo o no está hecho Monitorear con cuidado la ruta crítica

Ejemplo: Diagrama de Gantt para Seguimiento Flechas planeadas Hito aplazado o adelantado Fechas actuales

Método de la ruta crítica CPM * Técnica de diagrama de red usada para predecir la duración total del proyecto Ruta crítica de un proyecto Serie de actividades que determina la fecha más próxima en la que el proyecto puede completarse Es la ruta más larga a través del diagrama de la red y tiene la menor cantidad de holgura Holgura Cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin retrasar una actividad importante o la fecha de fin del proyecto * CPM Critical Path Method

Cálculo la ruta crítica Elaborar un buen diagrama de red Agregar la duración estimada para todas las actividades en todos los caminos del diagrama El camino más largo es la ruta crítica Si una o más de las actividades de la ruta crítica tarda más tiempo de lo previsto, el cronograma de todo el proyecto se viene abajo, a menos que el director del proyecto tome medidas correctivas

Cálculo de la ruta crítica para el proyecto X Ruta 1: A-D-H-J Longitud= 1+4+6+3= 14 días Ruta 2: B-E-H-J Longitud= 2+5+6+3= 16 días Ruta 3: B-F-J Longitud= 2+4+3= 9 días Ruta 4: C-G-I-J Longitud= 3+6+2+3= 14 días Duración en días La ruta crítica es la más larga para atravesar el diagrama de red, La ruta 2 es la ruta crítica para el proyecto X

Ejemplo - Diagrama AOA* Actividad Duración Sucesor Inicio - A,B,C A 1 D B 2 E,F C 3 G 4 H E 5 F J 6 I Fin 2 D=4 5 A=1 E=5 H=6 1 B=2 3 F=4 6 J=3 8 I=2 C=3 4 7 G=6 Ruta 1: A-D-H-J Longitud= 1+4+6+3= 14 días Ruta 2: B-E-H-J Longitud= 2+5+6+3= 16 días Ruta 3: B-F-J Longitud= 2+4+3= 9 días Ruta 4: C-G-I-J Longitud= 3+6+2+3= 14 días Ruta 2: B-E-H-J Longitud= 2+5+6+3= 16 días * Diagrama AOA: Activity On Arrow

Ruta crítica La ruta crítica no es la única con todas las actividades críticas, ya que sólo representa el tiempo No puede haber más de una ruta crítica si las longitudes de dos o más rutas son las mismas La ruta crítica puede cambiar a medida que avanza el proyecto

Uso del Análisis de Ruta Crítica para realizar el cronograma Holgura libre Cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin retrasar el inicio temprano de las actividades inmediatamente siguientes Holgura total o tiempo libre total Cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar desde su comienzo temprano sin retrasar la fecha prevista de fin del proyecto Un paso hacia adelante A través del diagrama de la red, determina las fechas tempranas de inicio y finalización Un paso hacia atrás Determina el retraso en el inicio y en la finalización

Ejemplo Actividad Duración Sucesor A 7 B,C,D B 15 E C 10 F D 3 G 1 12 ---

Ejemplo B=15 E=1 A=7 C=10 F=12 G=5 D=3 6 6 7 22 22 23 13 28 28 29 6 7 Actividad Duración Sucesor A 7 B,C,D B 15 E C 10 F D 3 G 1 12 5 --- 6 6 7 22 22 23 B=15 E=1 13 28 28 29 6 7 7 17 17 29 29 34 A=7 C=10 F=12 G=5 7 7 17 17 29 29 34 19 7 10 D=3 26 29 19 F Leyenda: ES = Inicio temprano Early Start EF = Finalización temprana Early Finish LS = Inicio tardío Late Start LF = Finalización tardía Late Finis F = Holgura Float = LF - EF Ruta crítica FF = Holgura Libre Free Float = Esn+1 - EFn ES EF Actividad =Duración LS FF LF

Ejemplo: Holgura libre y total para el Proyecto X Tarea Inicio Final Inicio tardío Fin tardío Holgura libre Holgura total

Uso de la ruta crítica para acortar el cronograma del proyecto Tres técnicas principales para acortar el cronograma Acortar la duración de las actividades y tareas críticas mediante la adición de más recursos o modificando su alcance Compresión (Crashing) Técnica de compresión del cronograma en la cual se analizan las concesiones de costo y cronograma para determinar cómo obtener la mayor compresión con el mínimo incremento de costo Ejecución rápida (Fast tracking ) Hacer que las actividades que normalmente se realizan en forma secuencial se realicen en paralelo o superpuestas

Importancia de actualizar los datos de la ruta crítica Es importante actualizar la información de planificación de proyectos para cumplir los objetivos de tiempo La ruta crítica puede cambiar a medida que se dan las fechas efectivas de inicio y fin Cuando se sabe que la fecha de terminación del proyecto se prolongará, lo más aconsejable es negociar con el patrocinador del proyecto

Programación de la Cadena Crítica Un método de programación que considera recursos limitados cuando crea el cronograma del proyecto e incluye una holgura (buffer) o tope de tiempo para proteger la fecha de terminación del proyecto Usos de la Teoría de Restricciones* Una filosofía de gestión desarrollada por Eliyahu M. Goldratt y presentada en su libro The Goal - La Meta Tratar de reducir al mínimo la multitarea Cuando un recurso trabaja en más de una tarea a la vez * TOC Theory of Constraints

Ejemplo de Multitarea Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 1 Terminada tras de 10 días Actividad 2 Terminada tras de 20 días Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Sin multitarea 10 días 10 días 10 días Actividad 1 terminada tras de 20 días Actividad 2 terminada tras de 25 días Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Con multitarea 5 días 5 días 5 días 5 días 5 días 5 días

Holgura (buffer) y Cadenas críticas Holgura (buffer) Tiempo adicional para completar una tarea La ley de Murphy “Si algo puede salir mal, saldrá mal” La ley de Parkinson “El trabajo se expande hasta llenar el tiempo permitido” En los estimados tradicionales, la gente suele añadir una holgura para cada tarea y se usa si es necesario La programación de la cadena crítica elimina holguras de las tareas individuales y en su lugar se crea: Holgura de proyecto o tiempo adicional agregado antes de la fecha de vencimiento del proyecto Holgura de alimentación o tiempo adicional agregado antes de las tareas en la ruta crítica

Ejemplo de programación de la ruta crítica Cadena crítica Holgura del proyecto Cadena crítica Fecha de terminación Cadena crítica X=Actividad realizada con recursos limitados FB=Holgura de alimentación

Técnica de evaluación y revisión del programa (PERT*) Técnica de análisis de red usada para estimar la duración del proyecto cuando hay una alto grado de incertidumbre sobre la duración estimada de las actividades individuales PERT usa estimaciones probabilísticas de tiempo La duración se estima basándose en el uso de la estimación por tres puntos: estimación optimista, la más probable y estimación pesimista de la duración de las actividades tE = ( tO + 4 tM + tP ) / 6 * PERT Program Evaluation and Review Technique

Fórmula PERT y ejemplo PERT media ponderada = 6 Ejemplo: = 12 días Tiempo optimista + 4X tiempo esperado + tiempo pesimista 6 Ejemplo: 8 días laborales + 4 X 10 días laborales + 24 días laborales Donde: Tiempo optimista = 8 días Tiempo más probable = 10 días Tiempo pesimista = 24 días Por lo tanto, tendrá que utilizar 12 días en el diagrama de red en lugar de 10 cuando se usa PERT = 12 días

Desarrollar el cronograma Gestión del Tiempo del Proyecto 6.1 Planificar la gestión del cronograma 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades Plan de gestión del cronograma Requerimientos de recursos de las actividades Estructura de desglose de recursos 6.2 Definir las Actividades 11.2 Identificar Riesgos   Lista de actividades Atributos de las actividades Documentos del proyecto Registro de riesgos 6.5 Estimar la Duración de las Actividades 6.3 Secuenciar las Actividades Estimados de la duración de las actividades 5.3 Definir el Alcance   Declaraciones de alcance del proyecto Diagramas de red del cronograma del proyecto 7.2 Estimar Costos   Documentos del proyecto actualizados 6.6 Desarrollar el Cronograma 9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto 7.3 Determinar el Presupuesto Cronograma del proyecto Asignaciones del personal del proyecto Calendarios de recursos Activos de procesos de la organización Factores ambientales de la Empresa Plan de dirección del proyecto actualizado Línea base del cronograma 12.1 Planificar la gestión de las Adquisiciones 12.2 Efectuar Adquisiciones Calendarios del proyecto Datos del cronograma Cronograma del proyecto Calendarios de recursos 4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto 6.7 Controlar el Cronograma   Empresa/ Organización

Develop Schedule Project Time Management Schedule management plan 6.1 Plan Schedule Management 6.4 Estimate Activity Resources Schedule management plan Activity resource requirements Resource breakdown structure 6.2 Define Activities 11.2 Identify Risks   Activity list Activity attributes Project documents Risk register 6.5 Estimate Activity Durations 6.3 Sequence Activities Activity duration estimates 5.3 Define scope   Project scope statement Project schedule network diagrams 7.2 Estimate Costs   Project documents updates 6.6 Develop Schedule 9.2 Acquire Project Team 7.3 Determine Budget Project schedule Project staff assignments Resourse calendars Organizational process assets Enterprise environmental factors Project management plan updates Schedule baseline 12.1 Plan procurement Management 12.2 Conduct Procurements Project calendars Schedule data Project schedule Resourse calendars 4.2 Develop Project Management Plan 6.7 Control Schedule   Enterprise/ Organization

Desarrollar el cronograma Entradas Plan de Gestión del Cronograma Lista de Actividades Atributos de la Actividad Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto Requisitos de Recursos de la Actividad Calendarios de Recursos Estimados de la Duración de la Actividad Declaración del Alcance del Proyecto Registro de Riesgos Asignaciones a los Directores del Proyecto Estructura de Desglose de Recursos Factores Ambientales de la Empresa Activos de los Procesos de la Organización Herramientas y técnicas Análisis de la Red del Cronograma Método de la Ruta Crítica Método de la Cadena Crítica Técnicas de Optimización de Recursos Técnicas de Modelamiento Adelantos y Retrasos Compresión del Cronograma Herramienta de Planificación Salidas Línea base del Cronograma Cronograma del Proyecto Datos del Cronograma Calendarios del Proyecto Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto Actualizaciones a los Documentos del Proyecto Proceso que: Pertenece al grupo del Proceso de Planificación Pertenece al área de conocimiento Gestión del Tiempo del proyecto

Develop Schedule Inputs Tools & Techniques Outputs Schedule management plan Activity list Activity attributes Project schedule network diagrams Activity resource requirements Resourse calendars Activity duration estimates Project scope statement Risk register Project staff assignments Resource breakdown structure Enterprise environmental factors Organizational process assets Tools & Techniques Schedule network analysis Critical path method Critical chain method Resource optimization techniques Modeling techniques Adelantos y Retrasos Schedule compression Scheduling tool Outputs Schedule baseline Project schedule Schedule data Project calendars Project management plan updates Project documents updates