Unidad 7: La Gestión del Tiempo del Proyecto Segunda Parte

Presentación del tema: "Unidad 7: La Gestión del Tiempo del Proyecto Segunda Parte"— Transcripción de la presentación:

1 Unidad 7: La Gestión del Tiempo del Proyecto Segunda Parte
Administración de Proyectos de Software Unidad 7: La Gestión del Tiempo del Proyecto Segunda Parte Profesores: Lic. Marisa Gouget Lic. Leonor Viturro Lic. Pablo Werner Profesores adjuntos, jefes de TP y ayudantes: Lic. Claudia Iaconis Lic. Adriana Morando Lic. Cecilia Collazo Lic. Horacio Medina AA. Andrés Mumhenthaler Basado en PMBoK® cuarta edición

2 Procesos de la Gestión del Tiempo I
WBS y diccionario WBS Enunciado del Alcance Plan de Admin. del Proyecto 1. Definir Actividades Lista Actividades Atributos Actividades Lista de hitos Enunciado del Alcance 2. Secuenciar Actividades Diagrama de red 3. Estimar Recursos Disponibilidad de los recursos Plan de Adm. del Proyecto Calendario de Recursos Req.de recursos. RBS Enunciado del Alcance Plan de Administración del Proyecto Cronograma del proyecto Línea base del Cronograma 5. Desarrollar Cronograma 4. Estimar Duración Enunciado del Alcance Plan de Administración del Proyecto Duración de las actividades

3 Procesos de la Gestión del Tiempo II
Informes de rendimiento del trabajo Plan de Admin. del Proyecto 6. Controlar Conograma Cronograma del proyecto Medidas de performance Acciones correctivas recomendadas Actualizaciones a la línea base, a la lista de Actividades, a los Atributos de Actividades y al Plan de Adm. del Proyecto

4 Desarrollar Cronograma
Es un proceso iterativo que determina las fechas planeadas de inicio y fin para las actividades del proyecto. El objetivos del cronograma es determinar las fechas planeadas de comienzo y fin para cada actividad del Proyecto y por lo tanto establecer la duración total del mismo. El cronograma resultante va a servir como línea base contra la cual se medirá el avance del proyecto. En la construcción del cronograma toman una alta relevancia las restricciones de tiempo definidas en el Acta de Constitución del Proyecto y en el Enunciado del Alcance, ya que deberá prepararse el cronograma para respetarlas.

5 Desarrollar Cronograma: Método del camino crítico (CPM)
El método de camino crítico calcula fechas de inicio y fin tempranas y tardías, teóricas, para todas las actividades del cronograma, sin prestar atención a limitaciones de recursos, realizando un análisis hacia delante y un análisis hacia atrás a través de los caminos de la red del cronograma. Su objetivo es identificar el camino más extenso (en duración) de la red del cronograma. Este camino se conoce como camino crítico, y cualquier demora producida en las actividades que lo componen representarán un atraso en la fecha de finalización del proyecto.

6 Desarrollo del Cronograma: Cálculo del camino crítico
Partiendo del diagrama de red del proyecto, se realizarán las siguientes actividades: Pase hacia delante o Forward Pass: tiene el objetivo de calcular las fechas de inicio y fin tempranas de cada actividad. El inicio temprano o early start es el momento más pronto en el que una actividad puede comenzar. El fin temprano o early finish es el momento más temprano en que una actividad va a terminar si todas las actividades previas comenzaron temprano y ninguna se demoró.

7 Cálculo del camino crítico – Pase hacia adelante
ES = EF de la actividad previa + 1 EF = ES + duración – 1 ES de la primer actividad es siempre 1. Cuando una actividad tiene más de una predecesora, el EF usado para calcular el ES de la actividad es el mayor A B C D E F 1 3 4 8 11 12 18 17 19 24 A 3d B 5d D 8d C 7d E 6d F 6d ES EF

8 Desarrollo del Cronograma: Cálculo del camino crítico
Pase hacia atrás o Backward Pass: busca calcular el inicio y fin tardío de cada actividad. El inicio tardío o late start es el momento más tarde en el que una actividad puede comenzar. El fin tardío o late finish es el momento más tarde en que una actividad puede terminar. El pase hacia atrás comienza en la última actividad y se mueve hacia atrás a través de cada actividad calculando el LS y el LF de cada una..

9 Cálculo del camino crítico – Pase hacia atrás
LF = LS de la actividad sucesora – 1 LS = LF - duración + 1 El LF de la última actividad es igual a su EF. Cuando una actividad tiene más de una sucesora, el LS usado para calcular el LF de la actividad es el menor 1 3 4 7 8 11 12 18 13 17 19 24 A 3d B 5d D 8d C 7d E 6d F 6d ES LS EF LF

10 Desarrollo del Cronograma: Cálculo del camino crítico
Cálculo de la flotación: el tiempo de “flotación” u “holgura” de las actividades agrega flexibilidad al cronograma, permitiendo analizar los caminos para ver dónde se puede ahorrar tiempo y optimizar el uso de recursos. Las actividades con flotación menor o igual a cero son parte del camino crítico. El análisis de holguras: Permite identificar aquellas tareas que resultan críticas o condicionantes en su ejecución, para poder dar cumplimiento a la programación estipulada de un proyecto. Permite recrear y evaluar permanente las tolerancias de tiempos en juego tanto para los eventos como para las tareas, pudiendo optimizar los controles, los costos y la asignación de recursos. Permite el control, evaluación y reajustes durante la ejecución del proyecto, evidenciando con rapidez la detección de anormalidades y sus consecuencias.

11 Desarrollar Cronograma: Cálculo del camino crítico
Hay tres tipos de flotación: Flotación total (total float): es el tiempo que se puede demorar el inicio temprano de una actividad sin demorar el final del proyecto. Flotación de la actividad X: TF(X) = LS(X) – ES(X) = LF(X)– EF(X) Flotación libre (free float): es el tiempo que se puede demorar el inicio de una actividad sin demorar el inicio temprano de una actividad sucesora. Si B es sucesora de A, Flotación libre de A: FF(A) = ES(B) – EF(A) Flotación del proyecto: es el tiempo que un proyecto se puede demorar sin demorar la fecha de fin del proyecto impuesta externamente y requerida por el cliente.

12 Cálculo del camino crítico – Pase hacia atrás
Para calcular la flotación de cada actividad, se realiza el siguiente cálculo: TF(X) = LS(X) – ES(X) ó LF(X)– EF(X) 1 3 4 7 8 11 12 18 13 17 19 24 A 3d B 5d D 8d C 7d E 6d F 6d ES LS EF LF TF

13 Desarrollo del Cronograma: Cálculo del camino crítico
Determinar el camino crítico: es el camino (completo) más largo de la red del cronograma. Cualquier actividad con una flotación <= cero es una actividad del camino crítico, y se denomina “actividad crítica”. 1 3 4 7 8 11 12 18 13 17 19 24 A 3d B 5d D 8d C 7d E 6d F 6d

14 Desarrollar cronograma: Nivelación de recursos
Dado que PERT y CPM calculan fechas de inicio y fin teóricas debido a que no consideran limitaciones de los recursos, a fin de construir un cronograma realista y factible, es necesario asignar los recursos a cada actividad. Durante esta tarea, podemos encontrarnos con que hay recursos sobreasignados, por lo cual es necesaria la nivelación de los mismos. La nivelación provocará ajustes en las actividades que pueden generar cambios en el camino crítico del cronograma.

15 Desarrollar cronograma: Nivelación de recursos
Las formas de lograr la nivelación de recursos son: Demorando el inicio de una actividad para hacerla coincidir con la disponibilidad del recurso. Ajustando las asignaciones de recursos de forma que más actividades son asignadas a miembros del equipo que tienen baja asignación de trabajo. Dividiendo las tareas para que los miembros del equipo con el conocimiento o habilidades necesarios realice la parte crítica de la actividad, y la parte no crítica sea asignada a un miembro con menor capacidad. Por lo general, la nivelación de recursos sobre-asignados extiende la fecha de finalización del proyecto. En caso de estar bajo la restricción de fechas, podría ser necesario revisar leads y lags o directamente intentar comprimir el cronograma.

16 Desarrollo del Cronograma: Compresión del Cronograma
Esta técnica se usa para acortar o acelerar el cronograma del proyecto de forma de terminar todas las actividades antes de lo estimado sin cambiar el alcance del proyecto. Se usa cuando el proyecto va a tomar más tiempo que el originalmente comprometido, deseado o impuesto.

17 Desarrollo del Cronograma: Compresión del Cronograma
Hay dos tipos de técnicas de compresión Crashing: Se hace generalmente a través del agregado de recursos a las actividades críticas del cronograma. Como resultado del crashing, el camino crítico puede cambiar. Crashing no siempre produce una alternativa factible y puede resultar en incremento de costos. Fast Tracking: es reprogramar dos actividades que eran secuenciales para que se realicen en forma simultánea. Fast Tracking muchas veces genera retrabajo, incrementa los riesgos y requiere más atención a las comunicaciones.

18 Desarrollo del Cronograma: Compresión del Cronograma
Comprimir únicamente actividades del camino crítico ya que de lo contrario aumenta el costo (en crashing) o el riesgo (en fast tracking) pero no se logra disminuir la duración del proyecto. Comenzar la aceleración por aquellas tareas que menor incremento de costo produzcan por unidad de tiempo reducida. No reducir más unidades de tiempo que las que permitan los caminos no críticos. De existir más de un camino crítico, habrá que reducir igual número de unidades en todos ellos. Cuando no podamos comprimir más el proyecto hemos llegado a la menor duración posible del proyecto.

19 Desarrollo del cronograma: Método de la Cadena Crítica (CCM)
Es otra técnica de construcción del cronograma cuyo objetivo es responder a recursos limitados del proyecto. Generalmente programa actividades de alto riesgo tempranamente en el proyecto, de forma que los problemas sean identificados y atendidos de entrada. CCM considera tanto las dependencias de actividades como de recursos a fin de obtener las actividades críticas del cronograma.

20 Desarrollar cronograma: Método de Cadena Crítica (CCM)
Pasos para la construcción del cronograma según el CCM: Estimar la duración de cada tarea sin colchones, pensando que nada inesperado ocurrirá, y que por lo tanto la probabilidad de terminar la tarea en tiempo será del 50%. (esto es reducir las estimaciones de duración de las tareas en un 50%). Planificar desde la fecha fin hacia la fecha de inicio, programando el comienzo de las actividades tan tarde como sea posible (todas serán críticas). Asignar las precedencias y los recursos ya en el primer cronograma y nivelar los recursos. Identificar la cadena crítica, que es la más larga en duración. Generar un “buffer” o colchón único al final del proyecto que sea igual al 50% de la duración de la cadena crítica. Agregar buffers de recursos para asegurar su disponibilidad en tiempo y forma. Agregar buffers a los caminos que convergen en la cadena crítica, para proteger la cadena de acumulación de variaciones negativas.

21 Desarrollo del Cronograma: Salidas
Las principales salidas de este proceso son: Cronograma del Proyecto: incluye como mínimo una fecha de comienzo y de fin planificada para cada actividad del cronograma. Generalmente representado en forma gráfica por un GANTT o gráfico de Hitos. Datos del modelo del Cronograma: datos de soporte de la construcción del cronograma. Línea base del Cronograma: último cronograma aprobado por todos los interesados.

22 Controlar Cronograma Este proceso se ocupa de:
Determinar el estado actual del cronograma del proyecto Influenciar los factores que crean cambios al cronograma Determinar si el cronograma cambió Administrar los cambios reales a medida que ocurren. Es parte del proceso Control Integrado de Cambios. Una de las principales salidas de este proceso son las medidas de performance Schedule Variance (SV) o Variación del Cronograma y Schedule Performance Index (SPI) o Índice de Desempeño del Cronograma. Permiten evaluar los desvíos de lo originalmente planeado. Importante: Las variaciones del cronograma van a impactar en el cronograma en ocasiones pero no siempre. Cambios en actividades fuera del camino crítico es probable que no impacten en el cronograma, pero cambios en actividades del camino crítico siempre van a requerir una modificación.