Departamento Académico de Administración Instituto Tecnológico Autónomo de México TEMA 3 LA RELACIÓN ENTRE LA DIRECCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y LOS RESULTADOS EMPRESARIALES ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS PROFESOR DR. MIGUEL ANGEL SASTRE CASTILLO msastre@itam.mx

POLÍTICAS DE RH Y RESULTADOS EMPRESARIALES Material de trabajo: Sastre Castillo, M.A. y Aguilar Pastor, E.M. (2003).- “Dirección de Recursos Humanos. Un enfoque estratégico”, McGraw-Hill, Madrid. Capítulos 1 y 2. Baird, L. y Meshoulam, I. (1988).- “Managing two fits of Strategic Human Resource Management”, Academy of Management Review, vol. 13 (1), p. 116-128. Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo

LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y RESULTADOS EMPRESARIALES Preocupación por la vinculación del área con los resultados de la Organización, para justificar en qué medida añade valor DERH En los últimos años se han editado números especiales en importantes revistas científicas que recogen los resultados de investigaciones entre el vínculo dirección de recursos humanos y resultados, como los de Academy of Management Journal, 1996, vol. 4 (39); The International Journal of Human Resources Management, 1997, vol. 3 (8); Human Resource Management, 1997, fall y The Human Resource Management Journal, 1999, fall. También ha sido tratado específicamente en conferencias y seminarios internacionales como la HRM Conference en Rotterdam (Erasmus University/ London School of Economics) en septiembre de 1995, el seminario ESRC en Gran Bretaña en 1996, las sesiones paralelas de la Academy of Management Meeting en 1998 (“Failing to find fit in SHRM: problems and prospects”) y 1999 (“The impact of human resources on organizational performance”) y la Firts Dutch HRM Network Conference (Erasmus University) en noviembre de 1999 (Boselie et al., 2001). La Preocupación no es sólo para medir el efecto sino también por tratar de explicar el mismo Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo

LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y RESULTADOS EMPRESARIALES TRATAMIENTO ESPECIAL DEL VÍNCULO RRHH-RESULTADOS Academy of Management Journal, 1996, vol. 4 (39); The International Journal of Human Resources Management, 1997, vol. 3 (8); Human Resource Management, 1997, fall The Human Resource Management Journal, 1999, fall. Conferencias y seminarios internacionales: HRM Conference en Rotterdam (Erasmus University/ London School of Economics) en septiembre de 1995, seminario ESRC en Gran Bretaña en 1996, sesiones paralelas de la Academy of Management Meeting en 1998 (“Failing to find fit in SHRM: problems and prospects”) y 1999 (“The impact of human resources on organizational performance”) y la Firts Dutch HRM Network Conference (Erasmus University) en noviembre de 1999 (Boselie et al., 2001). Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo

Forma de medir el resultado LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y RESULTADOS EMPRESARIALES Forma de medir el resultado Trabajos Medidas contables de resultados (beneficio, ROA, ROE...) Terpstra y Rozell (1993) Huselid (1995) Delery y Doty (1996) Huselid y Becker (1996) Huselid et al. (1997) Richard y Johnson (2001) De Saá Pérez y García Falcón (2002) Medidas de mercado (evolución cotización valores, q de Tobin...) Medidas de productividad (ventas netas/nº empleados, logaritmo de ventas/empleado) Arthur (1994) Koch y McGrath (1996) Ichniowski et al.(1997) Indicadores sociales (rotación, clima...) Medidas subjetivas de rentabilidad Delaney y Huselid (1996) Martell et al.(1996) Youndt et al. (1996) Roca Puig et al. (2002) Probabilidad de supervivencia Welbourne y Andrews (1996) Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo

LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y RESULTADOS EMPRESARIALES (Martell et al. 1996) Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo

LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y RESULTADOS EMPRESARIALES ¿Existen prácticas de RRHH efectivas independientemente del contexto organizativo y que, por tanto debieran ser utilizadas por todas las empresas? (Martell et al. 1996) Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo

LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y RESULTADOS EMPRESARIALES ¿Una práctica se relaciona con el rendimiento sólo ante una estrategia específica? ¿es menos efectiva con otra estrategia? ¿podría ser contraproducente ante cierta estrategia? (Martell et al. 1996) Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo

LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y RESULTADOS EMPRESARIALES ¿Existen prácticas con efectos sobre el rendimiento en todas las empresas, pero con mayor efecto cuando se da una estrategia determinada? (Martell et al. 1996) Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo

LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y RESULTADOS EMPRESARIALES ¿Es realmente relevante la relación entre prácticas de RRHH y el resultado de la Organización? (Martell et al. 1996) Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo

estrictamente universal LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y RESULTADOS EMPRESARIALES estrictamente universal ausencia de relación relación simultánea estrictamente contingente Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo

Enfoque universalista EL ENFOQUE UNIVERSALISTA Mejores prácticas Best practices Prácticas de alto rendimiento Nuevas prácticas del trabajo Prácticas de alto compromiso Enfoque universalista La percepción por parte de los empleados de la preocupación de la empresa generaría un refuerzo del contrato psicológico, lo que redundará en un mayor esfuerzo y efectividad en el desempeño del trabajo, que debería traducirse en los resultados de la Organización Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo

EL ENFOQUE UNIVERSALISTA ¿Es irracional el comportamiento de directivos y accionistas al no asumir prácticas de alto compromiso? ¿Problema de difusión? Pierde sentido el papel intervencionista del Estado, la regulación del mercado laboral y la función de los sindicatos. Problema de difusión: Pfeffer (1996). Ejemplo de la industria textil americana, nadie defiende las prácticas tayloristas con bajos sueldos, alta accidentalidad baja movilidad de carrera y bajo desempeño, pero en 1985 eran características comunes en el 97% de las empresas y en 1992 en el 82%. Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo

Orientación normativa EL ENFOQUE UNIVERSALISTA Orientación normativa ¿Cuáles son esas mejores prácticas? Mejores prácticas: cuadro p. 34 de nuestro libro. Variados factores para que una empresa implante prácticas de alto rendimiento: multinacionales, sindicadas… ¿tamaño? ¿antigüedad? ¿condiciones del mercado?. Búsqueda de mayor calidad y tecnologías automatizadas (contingente???) ¿Qué tipos de empresas implantan esas mejores prácticas? Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo

EL ENFOQUE UNIVERSALISTA Resultados muy heterogéneos Críticas Planteamiento utópico Que los cambios se estén dando en aspectos no humanos Contrastes en ámbitos muy específicos que no permiten generalización El resto de áreas de gestión de la empresa no es contemplado Causalidad inversa Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo

EL ENFOQUE CONTINGENTE “Ajuste o congruencia es el grado en que las necesidades, demandas, metas, objetivos y/o estructura de un componente son consistentes con las de otro” Un mayor grado de ajuste entre los componentes organizativos y del entorno supondrá un comportamiento organizativo más eficiente en los diferentes niveles. Definición de Nadler y Tushman (1980, 40). Enfoque contingente: Chandler (1962), Woodward (1965), Lawrence y Lorsch (1967), Galbraith (1977), Nadler y Tushman (1988). Las políticas de RRHH deberían (Tichy et al., 1982) alinear las dimensiones de estructura, estrategia y recursos humanos de la empresa. Enfoque contingente Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo

EL ENFOQUE CONTINGENTE Estrategia Recursos humanos Ajuste Ajuste interno o consistencia Ajuste externo o alineamiento Los resultados dependen del grado en que las políticas de RRHH sean coherentes entre sí y se apoyen mutuamente Se refiere al ajuste entre las políticas de RRHH con la estrategia desarrollada en sus tres niveles: corporativo, de negocio y de planta Las complementariedades o sinergias, tanto entre prácticas de RRHH en la empresa, como entre tales prácticas y la estrategia empresarial, pueden tener un efecto positivo de los resultados de la empresa (Delaney y Huselid, 1996). La relacíón debe estar matizada por el nivel jerárquico al que se apliquen las prácticas. Diferencia entre ajuste interno y externo (Baird y Meshoulam, 1988; Swiercz, 1995; Huselid, 1995; Becker y Gerhart, 1996). Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo

EL ENFOQUE CONTINGENTE A pesar de lo atractivo de la idea del ajuste externo la investigación no ha encontrado suficiente evidencia empírica sobre tal relación Críticas No es posible recoger en el modelo todas las todas las variables de contingencia ni todas sus interconexiones Modelos de carácter estático La ausencia de evidencia no significa que el modelo deba rechazarse sino que debe mejorarse su operatividad. Necesidad de buscar contrastes en contextos dinámicos “ajuste sostenible”. Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo

UNA SOLUCIÓN ECLÉCTICA Aunque hay evidencia empírica que sugiere que ciertas prácticas de RRHH inciden positivamente en los resultados, otras evidencias indican que el impacto puede mejorarse cuando las prácticas se ajustan a las necesidades competitivas inherentes a la estrategia de la empresa (Youndt et al., 1996). Es universal el diseño del conjunto del sistema de RRHH (principios generales que orientan la DRH) pero contingente la definición de políticas y prácticas concretas) (Becker y Gerhart, 1996). Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo