Organización de la Fuerza de Ventas Objetivos de la Clase: Identificar la naturaleza dinámica de la organización de la Fuerza de Ventas Identificar los tipos de Diseños Organizacional Diferencial Estructuras Mecanicistas y Orgánicas Enumerar las guías mas importantes para la organización de la Fuerza de Ventas

La estructura organizacional juega un papel importante en la promoción del éxito o fracaso de las actividades de ventas y de marketing. Determinar que también se coordinan las actividades para servir a los clientes de forma rentable y que tan rápido pueden adaptarse una organización a los rápidos cambios del mercado. El propósito de la organización de marketing o de ventas es facilitar el logro y los objetivos de ventas

Una buena estructura organizacional permite: Responder a las necesidades del mercado: Es una función crítica de la organización, permite acortar el tiempo que un gerente necesita para evaluar la situación del mercado y realizar las acciones. La dota de flexibilidad. Arreglar las actividades eficientemente: La eficiencia viene dada como resultado de la especialización y la rutina. El reto es tener la suficiente flexibilidad requerida al tiempo que se permita cierta burocracia interna. Establecer canales de comunicación: La estructura organizacional debe propiciar canales abiertos de comunicación b con los clientes, los empleados y otras personas relacionadas a la empresa. Retroalimentación del su medio ambiente.

Estructuras Organizacionales Mecanicistas o Burocracias. Estructura de Dirección Administrativa Estructura Descentralizada Estructura de la Organización Matricial Estructura Lineal o de Staff TIPOS DE ESTRUCTURAS

Estructuras Organizacionales Mecanicistas o Burocracias. Se sujetan a los siguientes criterios para la organización de la Fuerza de venta: Especialización del Trabajo Jerarquía de autoridad bien definida Responsabilidad y autoridad claramente definidas Sistemas de Reglas y procedimientos Impersonalidad de las relaciones Ascensos que se basan en las capacidades Centralización de la autoridad Registros Escritos Estructuras Organizacionales Mecanicistas o Burocracias.

Gerencia Administrativa Se sujetan a los siguientes criterios para la organización de la Fuerza de venta: Coordinación Unidad de Mando Unidad de Dirección Alcance del control Especialización del Trabajo Tramo de Control Gerencia Administrativa

Estructuras Descentralizadas Criterios para establecer una estructura descentralizada: Tamaño de la Fuerza de Venta Dispersión Geográfica del mercado Papel Relativo de la Venta Personal Clases de Canales de Distribución Requisitos del servicio al cliente Costos Totales Estructuras Descentralizadas

Organización Matricial Se concentran en proyectos, no en funciones Se manejan equipos altamente efectivo de trabajos Ventajas y desventajas Gran flexibilidad, proliferación de conflictos entre la gerencia. Organización Matricial

Organización Lineal y de Staff o funcional.

Tipo de Organización Dentro del Departamento de Marketing Organización Geográfica Organización Orientada al Producto Organizaciones Orientadas a Funciones Organizaciones Orientadas al Mercado Tele mercadeo Departamento de Servicio Al cliente Tipo de Organización Dentro del Departamento de Marketing

EJERCICIOS

Construcción de una solida Organización de Ventas Un enfoque orientado al mercado Debe reconocer al cliente como la razón de existir de la organización y esta debe moldearse para servir mejor a las necesidades del mismo Un enfoque diseñado alrededor de las actividades de ventas Aunque no debe olvidarse las personas que llevarán a cabo el trabajo. El diseño debe estar orientados a las actividades e ventas como planeación y desarrollo de ventas y servicio al cliente Construcción de una solida Organización de Ventas

Construcción de una solida Organización de Ventas Áreas definidas de autoridad y responsabilidad Debe comunicarse por escrito la responsabilidad da cada miembro del equipo y distribuir suficiente autoridad para lograr el trabajo asignado. Un razonable tramo de control Además de las responsabilidades administrativas el gerente debe ser capaz de controlar la fuerza de venta de forma adecuada y con contacto directo. T Construcción de una solida Organización de Ventas

Construcción de una solida Organización de Ventas Flexibilidad Una organización debe ser lo suficientemente fuerte y flexible para sobrellevar las tensiones, como el declive de una fuerza de venta o la pérdida de un personal clave Coordinación y equilibrio Se deben evitar los excesos de influencias individuales sobre las operaciones. Debe haber coordinación y balance entre mercadeo, ventas y demás áreas de la compañía. Construcción de una solida Organización de Ventas

Tamaño de la Fuerza de Ventas METODOS PARA DETERMINAR EL TAMAÑO DE LA FUERZA DE VENTAS Carga uniforme de trabajo Productividad Incremental Potencial de Ventas Tamaño de la Fuerza de Ventas

Carga uniforme de trabajo Se asigna a cada vendedor un conjunto de cuentas de clientes que demandan casi el mismo tiempo y esfuerzo de ventas. Tres factores para el método: El tamaño del cliente Potencial del volumen de ventas Tiempo del viaje Usualmente se siguen estos 6 pasos: Carga uniforme de trabajo

1) Clasificar clientes presentes y en perspectiva de acuerdo con el potencial de ventas. Ejemplo: 500 clientes Clase A: cuentas grandes 100 ctas Clase B: cuentas medianas 180 ctas Clase C: cuentas pequeñas 220 ctas

2) Calcular la duración por visita de ventas y las frecuencias deseadas de las mismas. Clase A: 30 min/visita x 150 visitas anuales = 75 horas anuales Clase B: 20 min/visita x 210 visitas anuales = 70 horas anuales Clase A: 15 min/visita x 160 visitas anuales = 40 horas anuales

3) Calcular el trabajo total necesario para cubrir todo el mercado Clase A: 100 ctas. X 75 horas anuales = 7500 horas anuales Clase B: 180 ctas. X 70 horas anuales = 12600 horas anuales Clase C: 220 ctas. X 40 horas anuales = 8800 horas anuales En total 28,900 horas anuales

4) Calcular el tiempo de trabajo disponible para cada vendedor 40 horas semanales x 45 semanas al año = 1800 horas anuales. 5) Dividir el tiempo de trabajo total disponible por vendedor entre cada tarea de ventas Tareas de venta: 55% = 990 horas Tareas no de ventas: 20% = 360 horas Viajes: 25% = 450 horas Total 100% = 1800 horas

6) Determine el número total de vendedores que se requieren. 28,900 horas / 990 horas = 29.2 vendedores

Metodo de productividad incremental Este se basa en el método incremental que se debe agrandar la fuerza de ventas hasta que el último vendedor que se contrató añada utilidades a la empresa Metodo de productividad incremental

Vendedor # Volumen de ventas Costo de los bienes Margen Bruto 33 $300,000 210,000 90,000 34 225,000 157,500 67,500 35 150,000 105,000 45,000 36 75,000 52,500 22,500 Vendedor # Margen Bruto Salarios + Comisiones + Gastos totales Contribución útil neta 33 90,000 25,000 + 15,000 + 12,000 38,000 34 67,500 25,000 + 11,250 + 12,000 19,250 35 45,000 25,000 + 7,500 + 12,000 500 36 22,500 25,000 + 3,750 + 12,000 -18,250

Parte del supuesto que logrará el representante de ventas promedio en términos del volumen anual de ventas. Esta cifra se divide entre el pronóstico de ventad total de la compañía para ese año. N= S/P x (1+ T) N= número de vendedores que se necesita S= Pronóstico anual de ventas P= Productividad estimada de ventas de vendedor promedio T= Porcentaje estimado de la rotación anual de la F. de V. Potencia de la ventas

Potencia de la ventas N= S/P x (1+ T) N= número de vendedores que se necesita S= 10,000,000 P= 500,000 T= 20% N = 10,000,000 x 1.20 = 24 500,000 Potencia de la ventas

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