Vicerrectoría Académica Diplomado en Habilidades Directivas

Administración del desempeño

Módulo: Administración del desempeño Conceptos generales

¿Qué es la Admon del Desempeño?

Administración del desempeño “Proceso orientado a analizar, comparar y evaluar los resultados esperados del desempeño de los empleados frente a los logros obtenidos, con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales.” (Luis F. Pérez A.) ¿Problema de esta definición?

Está orientada a CONTROLAR a la gente… -- Énfasis en la obtención o no de los resultados esperados --

PERO… (siempre hay uno) ¿¿Y la MEJORA??

ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO Mejorar Evaluar Analizar

Características de la administración moderna del desempeño Enfoque de sistemas (integrador). Proceso de mejora, no correctivo. Métricas de desempeño claras. Uso del “COACHING” como recurso principal para optimizar los resultados.

Principios del coaching Módulo: Administración del desempeño Principios del coaching

Coaching “Es la relación entre una persona llamada “coach” y un individuo, donde el primero ayuda a que el segundo desarrolle competencias y se convierta en un observador más efectivo de si mismo y de sus acciones. Mediante este proceso, el individuo desarrolla su potencial personal y mejora la efectividad de sus acciones y sus resultados.” Fuente: materiales del Lic. Jesús Martín Navarro.

El coaching SI es… … ayudar a otros a aprender; NO enseñarlos. … motivador y se disfruta. … enfocado en el desempeño pero centrado en las personas. … herramienta para liberar el potencial de cada individuo. … ayudar a las personas a salir de su zona de confort. Sommers, M. (2007). Coaching at work. Jossey-Bass: San Francisco, CA.

El coaching NO es… … decirle a la gente qué hacer y cómo hacerlo. … ofrecer retro no solicitada. … rescatar a las personas al tener todas las respuestas. … una medida disciplinaria para mejorar el mal desempeño. … lo mismo que entrenar, instruir o aconsejar. Sommers, M. (2007). Coaching at work. Jossey-Bass: San Francisco, CA.

Beneficios del coaching Se enfoca en el uso de nuevas habilidades y refuerza las conductas efectivas. Confianza y autoestima de la gente… mayor crecimiento personal y motivación. Mejor comunicación y relaciones interpersonales… mejora fijación de objetivos y procesos. Mayor compromiso, y fidelidad del personal. Cultura de aprendizaje continuo Aumenta la productividad y las utilidades.

¿Quién es un “coach”? “Es el líder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio buscando potencializar la suma de los talentos individuales.” (Jesús Martín) Fuente: materiales del Lic. Jesús Martín Navarro.

Tipos de coaches FORMADOR CORRECTOR ENTRENADOR Experto: domina totalmente Competente: sabe Aprendiz: en proceso de saber Ignorante: sabe que no sabe Ciego: no sabe lo que hace

ACTITUDES Y HABILIDADES del coach Módulo: Administración del desempeño ACTITUDES Y HABILIDADES del coach

Situación Jorge, el Gerente de Ventas, ha observado que las ventas del producto ABC han bajado en los últimos meses. Considera que eso se debe a que la supervisión de los vendedores no ha sido la apropiada y decide llamar a Pedro, el Coordinador de Ventas, para discutir esto.

¿CUÁL SERÁ LA REACCIÓN DE PEDRO? Escenario 1 Jorge se acerca a la oficina de Pedro y aunque ve que Pedro está con un vendedor, lo interrumpe y le dice : “Pedro, supongo que te has dado cuenta de la baja en las ventas de ABC en los últimos meses. Te espero en 10 minutos en mi oficina para discutir esto y ver como lo solucionamos.” ¿CUÁL SERÁ LA REACCIÓN DE PEDRO?

¿CUÁL SERÁ LA REACCIÓN DE PEDRO? Escenario 2 Jorge se acerca a la oficina de Pedro y al ver que está con un vendedor, toca suavemente a la puerta y le comenta: “Pedro, veo que estás hablando con Alfredo. Me gustaría que revisáramos algunos reportes de ventas que acabo de recibir para conocer tu opinión. ¿Podrías acercarte en mi oficina en un rato más, ya que termines de hablar con Alfredo?” ¿CUÁL SERÁ LA REACCIÓN DE PEDRO?

¿QUÉ TIENE QUE VER ESTO CON EL COACHING? Pregunta… ¿QUÉ TIENE QUE VER ESTO CON EL COACHING?

¿Cómo resolvería esta situación PEDRO… en su rol de JEFE? Habla mucho Dice qué hacer Arregla Asume, supone situaciones Ordena Trabaja en el problema Quiere razones Echa culpas Se mantiene distante Fuente: Cook, M. (1999): Effective coaching. McGraw-Hill, New York, NY

¿Cómo resolvería esta situación PEDRO… en su rol de JEFE? Habla mucho  La “plática” es un monólogo Dice qué hacer  “Es necesario que supervises a tu gente. No es posible que trabajen sin que les des seguimiento.” Arregla  “Debes dedicarte menos a los reportes…” Asume  “Las bajas ventas son por falta de una adecuada supervisión. Creo que le dedicas mucho tiempo a preparar informes y no supervisas a tu gente.”

¿Cómo resolvería esta situación PEDRO… en su rol de JEFE? Ordena  “A partir de mañana, pídele a Juan que revise los reportes y tú dedícate a supervisar.” Trabaja en el problema  se enfoca en lo que él cree que está mal Quiere razones  “¿Por qué estás dedicándole tanto tiempo a los reportes y poco a la supervisión?” Echa culpas  (Tu) No estás supervisando… implícito. Se mantiene distante  atrás del escritorio, con los brazos cruzados sobre el pecho.

Reflexión… ¿QUÉ PODEMOS DECIR DE ESTA ACTITUD DE JORGE? ¿QUÉ RESPUESTA ES PROBABLE QUE ENCUENTRE EN PEDRO?

¿Cómo resolvería esta situación PEDRO… en su rol de COACH? Escucha mucho Pregunta Previene Explora Busca compromiso Trabaja con… Busca resultados Asume responsabilidad Hace contacto Fuente: Cook, M. (1999): Effective coaching. McGraw-Hill, New York, NY

¿Cómo resolvería esta situación PEDRO… en su rol de COACH? Escucha mucho  La “plática” es un diálogo Pregunta  “Estamos teniendo una baja en las ventas de ABC… ¿qué crees que esté pasando?” Previene  “Si no logramos la meta en ventas, nos van a reducir las comisiones a los vendedores y el presupuesto. ¿Crees que podamos hacer algo rápido ante esto?” Explora  “¿Qué crees que esté pasando? ¿Estás muy cargado de trabajo con los reportes? ¿Hay algún problema o descontento con los vendedores? ¿Has detectado algún problema?”

¿Cómo resolvería esta situación PEDRO… en su rol de COACH? Compromiso  “Si hacemos “x” ¿cuánto crees que podríamos subir las ventas el próximo trimestre?” Trabaja con… “¿Quién de tu equipo podría ayudarnos con los reportes…?” Quiere resultados  . Asume responsabilidad “Se que te tengo muy presionado con la preparación de los reportes…” Hace contacto  atiende a Jorge en la mesita de trabajo, sentado junto a él.

Reflexión… ¿CUÁL SERÁ LA ACTITUD DE PEDRO ANTE UNA SITUACIÓN COMO ESTA? ¿QUÉ RESULTADOS SE VAN A LOGRAR?

Construir confianza (rapport) Retroalimentación y segumiento Habilidades del coach Construir confianza (rapport) Escuchar y preguntar Alentar y reconocer Negociar compromisos Retroalimentación y segumiento Fuente: materiales del Lic. Jesús Martín Navarro.

1. Rapport… construir confianza El rapport es una actividad que se hace al inicio de una interacción, buscando crear un clima de confianza entre las partes involucradas. Es un diálogo de temas no relacionados al tema de la interacción, que aumente el nivel de confianza.

1. Rapport… construir confianza ESCENARIO 1: Pedro y Jorge Pedro: Jorge, acabo de recibir los reportes de ventas del mes y sigo viendo que las ventas de ABC van a la baja. ¿Qué está pasando? ¿No has identificado que está ocurriendo? Siento que estás muy involucrado en la preparación de reportes y descuidas la supervisión de vendedores… ¿es correcto?

1. Rapport… construir confianza ESCENARIO 2: Pedro y Jorge Pedro: Jorge, que bueno que llegas. Vi que estabas platicando con Alfredo. ¿Ocurre algo? ¿Anda todo bien con Alfredo? Hablar de temas comunes, no relacionados al problema a tratar Hablar de temas que Pedro sabe que con relevantes para Jorge: cumpleaños del hijo, futbol (nunca falla), etc.

2. Escuchar y preguntar Escuchar activamente: Adopta una actitud receptiva Guarda silencio… conviértete en espectador Evita los prejuicios Reconoce los sentimientos Asume, no intervengas: Respuestas alentadoras Parafrasear Reflejar sentimientos

2. Escuchar y preguntar Características de las buenas preguntas: Usar siempre preguntas abiertas Cortas y claras… facilitar su comprensión Enfocadas en un asunto a la vez Trata de asuntos relevantes Plantearlas en positivo, no en negativo Evitar preguntas que dirigen a una respuesta

2. Escuchar y preguntar Uso de preguntas abiertas: Este tipo de preguntas dan la oportunidad a los interlocutores de expresar causas y razones… inclusive, emociones y sentimientos. Las preguntas abiertas deben plantearse de manera que la persona se exprese, de información. Hay que evitar respuestas que coarten esa libertad de hablar Usar “qué” o “cómo” en lugar de “por qué.”

2. Escuchar y preguntar Tipos de preguntas: De hechos  ¿qué podemos hacer para mejorar la participación de mercados? Exploratorias  ¿Por qué debemos lanzar una nueva línea de productos? Para justificar  ¿Por qué piensas tu que es conveniente una nueva línea de productos?

2. Escuchar y preguntar Tipos de preguntas: Guía  La junta de directores piensa que lanzar una nueva línea de productos sería lo más adecuado. ¿Estarías de acuerdo con esto? Hipotéticas  ¿Cuánto crees que subirían las ventas con la nueva línea que propones? Alternativas  ¿Qué otras opciones mas económicas podrías sugerir?

3. Alentar y reconocer Ayuda a la creación de confianza de las personas. Reconocimiento positivo: “Tu eres valioso” “Tu eres importante” “Tu tienes algo importante que aportar” “Tu puedes alcanzar tus metas”

4. Negociar compromisos Fijación de objetivos de mejora: S = específicos M = medibles A = logrables R = realistas T = plazo determinado

5. Retroalimentación Para efectos del coaching, la retroalimentación se refiere a la información que se le da a una persona acerca de su desempeño en determinada actividad.

5. Retroalimentación CRÍTICA Provoca sentimientos negativos Enfoca en la persona Basada en generalizaciones Evaluativa (ok, mal) Busca culpables Enfocada al pasado RETROALIMENTACIÓN Mejora desempeño, aprendizaje y motivación Enfoca al desempeño Específica y con evidencia Descriptiva Busca soluciones Enfocada al futuro

5. Retroalimentación Elementos de una buena retroalimentación: Comentarios positivos y neutrales Oportunidad… hechos recientes Reconocimiento individual Ejemplos específicos… evidencias Enfoque al comportamiento, no a la persona Describir el impacto de las acciones Mostrar sinceridad y empatía… escuchar

5. Retroalimentación 1. Aplicable 2. Positivo negativo y neutro 1. Ve al grano 2. Establece motivos INTRODUCCIÓN 3. Describe lo que sabes 4. Describe consecuencias 5. Describe cómo te sientes sobre lo que sabes 6. Alienta a la contraparte a dar su parte de la historia 7. Haz las preguntas que necesites para entender la situación DESARROLLO 8. Decide las acciones que deben hacerse 9. Resume la conversación y da una caricia positiva 10. Da seguimiento CIERRE 7. Sincero 8. Empático 3. Oportuno 4. Objetivo 6. Específico 5. Directo

ELEMENTOS DE UNA SESIÓN DE COACHING Módulo: Administración del desempeño ELEMENTOS DE UNA SESIÓN DE COACHING

Características de una sesión de coaching Establecer un propósito Fijar las reglas del juego Mantener la sesión enfocada No des un sermón; conversa Habla claramente Pon atención al tópico que se discute Mantén la sesión abiertas a nuevas ideas.

“No puedes enseñarle nada a un hombre… … lo único que puedes hacer es ayudarlo a descubrir lo que hay dentro de él.” Galileo Galilei Fuente: materiales del Lic. Jesús Martín Navarro.

Vicerrectoría Académica Producción y transmisión a cargo de la Universidad Virtual del Sistema Tecnológico de Monterrey

Vicerrectoría Académica D. R. © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Eugenio Garza Sada 2501, Col. Tecnológico, Monterrey, N. L. C. P. 64849 Monterrey, N. L. , México, 2011 “Se prohíbe la reproducción total o parcial de este documento por cualquier medio sin el previo y expreso consentimiento por escrito del ITESM”

Dr. Raúl Ruiz Profesor del Departamento Académico de Mercadotecnia y Negocios Internacionales

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