Capítulo Nueve McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 9.1 Administración FUERZA DE VENTAS Séptima Edición CAPÍTULO NUEVE Reclutamiento y selección de la fuerza de ventas McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Capítulo Nueve McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 9.2 C ITA “¿Qué quieren? ¿Enviarme a encoger?” - BRUCE WONG Smith Kline Beecham

Capítulo Nueve McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 9.3 C ONTENIDO Objetivos de aprendizaje Términos clave Reclutamiento y selección Contenido de la descripción del puesto Determinación de los requerimientos del puesto y de los criterios de selección Métodos para decidir cuáles serán los criterios de selección Características del vendedor que fracasa Reclutamiento de solicitantes Procedimientos de selección Coeficientes de validez media para predecir el desempeño en las ventas Legislación que afecta el reclutamiento y la selección Solicitud de información sensible

Capítulo Nueve McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 9.4 Comprender los temas clave que conducen el reclutamiento y la selección de vendedores Identificar quién es responsable del proceso de reclutamiento y selección Definir las fuentes de reclutamiento de nuevos vendedores Explicar los procedimientos de selección Entender los requerimientos de iguales oportunidades de empleo para selección de vendedores Objetivos de aprendizaje

Capítulo Nueve McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 9.5 Descripción del puesto Fuentes internas Fuentes externas Procedimientos de selección Entrevista estructurada Entrevista abierta Términos clave

Capítulo Nueve McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 9.6 I II Establecer política concerniente a la responsabilidad de reclutar y seleccionar ¿Quién participará en el proceso? ¿Quién tiene la autoridad para tomar las decisiones de contratación? Analizar el puesto y determinar criterios de selección Dirigir análisis de puestos Escribir una descripción del puesto Desarrollar un enunciado de los requerimientos del puesto Reclutamiento y selección

Capítulo Nueve McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 9.7 III IV Encontrar y atraer a un grupo de solicitantes Fuentes internas Fuentes externas Desarrollar y aplicar procedimientos de selección para evaluar a los solicitantes Formularios Entrevistas Verificación de referencias Tests formales Reclutamiento y selección

Capítulo Nueve McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 9.8 Las compañías responden a esta pregunta con base en el tamaño de la fuerza de ventas y el tipo de ventas involucradas. Cuando los puestos de ventas son difíciles o complejos, los nuevos reclutas no necesitan cualidades especiales, o las tasas de facturación son elevadas, con frecuencia son los gerentes de ventas de primer nivel quienes manejan el reclutamiento. Cuando una empresa debe ser selectiva, un especialista en reclutamiento puede ayudar en el proceso. Si la fuerza de ventas prepara individuos para ser gerentes de ventas o marketing, con frecuencia los gerentes de personal o los de nivel superior ayudan con el reclutamiento. ¿Quién es responsable del reclutamiento?

Capítulo Nueve McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 9.9 Las primeras actividades en el proceso de reclutamiento y selección son: 1.Dirigir un análisis del puesto para determinar qué actividades, tareas, responsabilidades e influencias ambientales están involucradas en el puesto a ser cubierto. 2.Escribir una descripción del puesto que detalle los hallazgos del análisis del puesto. 3.Desarrollar un enunciado de los requerimientos del puesto que delinee y describa los rasgos y habilidades personales que un individuo necesita para desarrollar el puesto. Análisis del puesto y criterios de selección

Capítulo Nueve McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved La información de las características del puesto deberá ser recopilada de dos fuentes... 1.Los ocupantes actuales del puesto 2.Los gerentes de ventas que supervisan a la gente en el puesto El personal actual deberá ser observado y entrevistado para determinar lo que hacen en realidad Use el proceso de creación de la descripción del puesto como un medio para alcanzar consenso acerca de las características del puesto, actividades y necesidades de capacitación. ¿Quién dirige el análisis y prepara la descripción?

Capítulo Nueve McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved Las buenas descripciones de puesto de los empleos de ventas por lo general cubren... 1.Naturaleza del (los) producto(s) o servicio(s) a ser vendidos 2.Tipos de clientes 3.Las tareas y responsabilidades específicas 4.La relación entre la posición de ventas y otras posiciones dentro de la organización 5.Demandas mentales y físicas del puesto 6.Presiones y restricciones ambientales Contenido de la descripción del puesto

Capítulo Nueve McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved Determinar las calificaciones requeridas de un prospecto de empleado es la parte más difícil del proceso de reclutamiento y selección. Ninguna empresa, por ejemplo, buscaría de manera activa reclutas que no sean inteligentes y carezcan de autoconfianza. Sin embargo, usted puede requerir criterios específicos para guiar la selección. Usted puede preguntar: ¿Una persona deficiente en un atributo importante será considerada aceptable si otras cualidades requeridas aparecen como excelentes? Determinación de los requerimientos del puesto y de los criterios de selección

Capítulo Nueve McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved Examinar la descripción del puesto puede informar a los tomadores de decisiones acerca de los criterios cuando se determinan las cualidades clave de los nuevos vendedores. Las grandes empresas van más allá y evalúan las historias personales de la actual fuerza de ventas para identificar las características que diferencian a los mejores de los demás. Métodos para decidir cuáles serán los criterios de selección

Capítulo Nueve McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved Características del vendedor que fracasa Inestabilidad de residencia Fracaso en los negocios dentro de los dos años anteriores Brechas inexplicables en el registro de empleo de la persona Divorcio reciente o problemas maritales Deudas personales excesivas, por ejemplo, facturas que no podrían ser pagadas dentro de dos años con las ganancias del puesto

Capítulo Nueve McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved Las empresas exitosas dependen de un esfuerzo de reclutamiento bien planeado e implementado de manera efectiva. El reclutamiento debería ser el primer paso en el proceso de selección. Las fuentes internas de candidatos consisten de empleados en otros departamentos dentro de la empresa. Las fuentes externas de candidatos incluyen personas en otras empresas, instituciones educativas u otros atraídos por medio de la publicidad o agencias de empleos. Los conflictos de reclutamiento que enfrentan los gerentes de ventas crecen exponencialmente conforme las compañías se expanden de manera global y buscan vendedores en nuevos mercados internacionales. Reclutamiento de solicitantes

Capítulo Nueve McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved Reclutar en el interior tiene distintas ventajas: 1.Los empleados de la compañía han establecido registros de desempeño y se presentan ellos mismos como entidades conocidas. 2.Los reclutas internos requieren menos orientación y capacitación debido a la familiaridad con los productos, políticas y operaciones actuales. 3.Reclutar en el interior promueve la moral de la compañía pues los empleados aprecian oportunidades para avanzar. En muchas empresas, la clave para facilitar el reclutamiento interno inicia con informar por completo a recursos humanos o al departamento de personal de las necesidades de personal de ventas y del proceso de selección. Reclutamiento en el interior

Capítulo Nueve McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved La mayor parte de las compañías deben expandir su búsqueda para incorporar fuentes externas... Fuente% de empresas que usan la fuente Publicidad en periódicos 84 Referencias de empleados 76 Agencias de empleo 44 Instituciones educativas 38 Conferencias 19 Soc. profesionales 19 Fuentes externas

Capítulo Nueve McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved Para obtener la información necesaria para evaluar a los prospectos, las empresas utilizan una combinación a la medida de herramientas y procedimientos de selección como los siguientes: 1.Solicitudes de empleo 2.Entrevistas personales 3.Verificación de referencias 4.Exámenes físicos 5.Tests psicológicos a. inteligencia b. personalidad c. aptitud/habilidades Procedimientos de selección

Capítulo Nueve McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved Los conjuntos de calificaciones en tests psicológicos ofrecen la mayor valoración válida y valor predictivo para evaluar el potencial de un candidato y su posible desempeño laboral futuro. Las entrevistas personales ofrecen el menor potencial predictivo, pero con frecuencia llevan el mayor peso. Procedimientos de selección

Capítulo Nueve McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved En una entrevista estructurada, a cada uno de los solicitantes se les formulan las mismas preguntas predeterminadas. Una debilidad potencial es que cuando un entrevistador se apega rígidamente a las preguntas preparadas, puede fracasar para identificar o probar las cualidades o limitaciones únicas de un candidato. La entrevista abierta induce discusión libre acerca de una amplia clasificación de tópicos. Estas entrevistas ofrecen al solicitante la oportunidad de hablar libremente con mínima dirección y pueden producir conocimiento inesperado. Las entrevistas abiertas exitosas requieren entrevistadores experimentados con habilidades interpretativas. Entrevistas personales

Capítulo Nueve McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved Los empleos de ventas requieren básicamente una buena salud, resistencia y habilidad física para soportar el estrés. Se debe tener precaución al requerir exámenes médicos y otras pruebas específicas como uso de drogas o VIH. Bajo lineamientos legales, un examen físico puede ser realizado sólo después de extender una oferta de trabajo. Es imprudente que los gerentes consideren usar un examen físico estándar para todas las posiciones. Exámenes físicos

Capítulo Nueve McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved Los tests se agrupan en tres categorías... 1.Inteligencia 2.Aptitud 3.Personalidad La evidencia actual indica que los tests bien diseñados, validados y administrados proporcionan una herramienta de selección válida. Tests

Capítulo Nueve McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved Los gerentes aún desconfían de los tests pues... Dudan que los tests predigan válidamente el éxito futuro en una empresa específica. Algunas personas creativas y talentosas pueden ser excluidas debido a desviaciones de las normas esperadas en la personalidad. Los individuos inteligentes y “duchos en los tests” pueden ser capaces de manipular los resultados para conformarse a las expectativas de la gerencia. Algunos tests pueden discriminar personas de diferentes razas, géneros y otros, siendo por tanto ilegales. Tests

Capítulo Nueve McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved Estos lineamientos aumentan la capacidad de uso de los resultados del test... La calificación del test debe ser considerada sólo como una entrada singular entre varias en el proceso de selección. Los solicitantes deben ser valorados sólo cuando las habilidades y rasgos examinados tengan relevancia con el puesto. Cuando sea posible, deben ser usados tests con verificaciones internas para validación. La empresa debe realizar estudios longitudinales comparativos para validar el valor predictivo en su escenario. Lineamientos para el uso apropiado de tests

Capítulo Nueve McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved E. James Randall y Cindy H. Randall, “Review of Salesperson Selection Techniques and Criteria: A Manager Approach,” International Journal of Research in Marketing, 7 (1990), p. 89. TÉCNICAS VALIDEZ Centros de validación* Habilidad compuesta (tests) Biográficas (bio-datos) Verificación de referencias Experiencia Entrevista Capacitación y Clasificación de experiencia Logros académicos Educación Intereses Edad Adaptado del trabajo de John Hunter en la Michigan State University. Vea Sales and Marketing Management, abril de 1988, p. 46. *Adaptado de Silber, Bohne G. y Lois Smith, “A Comparison of the Validity of Five Personnel Selection Tools,” manuscrito inédito, Departamento de Psicología, Memphis State University, mayo de 1981, p. 38. FUENTE: Coeficientes de validez media para predecir el desempeño en las ventas

Capítulo Nueve McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved Seleccionada... Civil Rights Act de 1964 (Ley de Derechos Civiles) Age Discrimination Employment Act (1967) (Ley de Discriminación Laboral por Edad) Fair Employment Act (1972) (Ley de Empleo Justo) Americans with Disabilities Act (1990) (Ley de Estadounidenses con Discapacidad) Prohíbe la discriminación en el empleo con base en raza, color, origen nacional o sexo Prohíbe discriminación por edad en quienes tienen entre Cimentada en EEOC para asegurar el cumplimiento con la Civil Rights Act Prohíbe la discriminación basada en deficiencias o discapacidades, ya sean físicas o mentales. Aplicada a todos los empleadores con 25 o más empleados comenzando el 26 de julio de 1992, y 15 o más empleados el 26 de julio de Legislación que afecta el reclutamiento y la selección

Capítulo Nueve McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved Información relacionada con: Comentarios/recomendaciones Solicitud de información sensible Arrestos Condenas Edad Estatura y peso Estado marital Características físicas Absolutamente prohibido Incluye un enunciado que indica que el empleador considerará la naturaleza y circunstancias de la condena Aunque no prohibido, esté preparado para dar una buena razón para esta pregunta Puede discriminar mujeres, o descendientes de asiáticos o latinos ( se necesita BBOQ) Ilegal a menos que se pregunte a ambos sexos y sólo entonces cuando el empleador tenga una regla de no contratar cónyuges. (Algunos estados consideran a las personas casadas una clase protegida, por lo que prohíben esta pregunta.) A la luz de la ADA, tales preguntas deberían ser incluidas sólo cuando fuesen necesarias para el puesto.

Capítulo Nueve McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved Información relacionada con: Comentarios/recomendaciones Solicitud de información sensible (continúa) Educación Bancarrota/Embargos Discapacidades, handicaps y problemas de salud Ciudadanía Amigos y parientes Lo apropiado de preguntar los antecedentes educativos está determinado por el nivel de educación requerido para el puesto Ambas preguntas son sospechosas ya que el código de bancarrota prohíbe la discriminación contra los individuos que se han declarado en bancarrota En lugar de realizar preguntas como estas, simplemente pregunte si existe alguna condición que limite la habilidad del candidato para realizar funciones relacionadas con el puesto Para evitar cargos de discriminación bajo la Immigration Reform and Control Act, es mejor evitar preguntas de ciudadanía Impropio si ellos perpetua un desequilibrio en la conformación de la fuerza de trabajo FUENTE: C. David Sheperd y James C. Hearfield, “Discrimination Issues in the Selection of Salespeople: A Review and Managerial Suggestions,” Journal of Personal Selling & Sales Management, otoño de 1991, p. 71.

Capítulo Nueve McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved FUENTE: C. David Sheperd y James C. Hearfield, “Discrimination Issues in the Selection of Salespeople: A Review and Managerial Suggestions,” Journal of Personal Selling & Sales Management, otoño de 1991, p. 71. ¿Existe una descripción escrita del puesto actual, así como un enunciado de los requerimientos del puesto para todos los puestos bajo su supervisión? ¿Las descripciones y requerimientos de los puestos especifican claramente los requisitos en términos objetivos que sean mensurables y relacionados con el puesto? ¿Las descripciones y requerimiento del puesto han sido revisados por todos los participantes en el proceso de selección? ¿Se han usado múltiples métodos para identificar a los reclutas? ¿Los candidatos de las clases protegidas son alcanzados por las fuentes actuales de reclutas? ¿Todas las preguntas realizadas al solicitante están relacionadas con el puesto (incluyendo solicitudes, entrevistas, cuestionarios médicos, tests, etc.)? ¿Todos los tests de selección han sido validados? ¿La terminología usada en los anuncios publicitarios del puesto son no preferenciales? ¿Las clases protegidas están subutilizadas en la conformación de la actual fuerza de ventas? Auditando el proceso de selección

Capítulo Nueve McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved JohnstonMarshall Mark W. Johnston Rollins College Greg W. Marshall Oklahoma State University Pulse sobre el libro para ir al website del libro Pulse sobre la imagen para ir al website del autor Administración de fuerza de ventas Séptima edición McGraw-Hill Pulse sobre la imagen para ir al website del autor Diseño PowerPoint Lance Fuhrer, MBA Contribuciones al contenido de PowerPoint Susan C. Johnston, MBA Rollins College Crummer Graduate School of Business Larry Fuhrer, MBA Keller Graduate School of Management of DeVry University LOS AUTORES