GESTIÓN DE VENTAS Y ADMINISTRACIÓN DE CANALES

Presentación del tema: "GESTIÓN DE VENTAS Y ADMINISTRACIÓN DE CANALES"— Transcripción de la presentación:

1 GESTIÓN DE VENTAS Y ADMINISTRACIÓN DE CANALES
Reclutamiento y selección de la fuerza de ventas

2 Reclutamiento y selección
GESTIÓN DE VENTAS Y ADMINISTRACIÓN DE CANALES

3 1. Establecer la política concerniente a la responsabilidad de reclutar y seleccionar
¿Quién participará en el proceso? ¿Quién tiene la autoridad para tomar las decisiones de contratación?

4 2. Analizar el puesto y determinar los criterios de selección
Redactar una descripción del puesto Desarrollar una declaración de requerimientos del puesto

5 3. Encontrar y atraer a un grupo de solicitantes
Fuentes internas Fuentes externas

6 4. Elaborar y aplicar procedimientos de selección para evaluar a los solicitantes
Formularios de solicitud de empleo Entrevistas Verificación de referencias Test formales

7 ¿Quién es responsable del reclutamiento?
Depende del tamaño de la fuerza de ventas y el tipo de ventas involucradas.

8 ¿Quién es responsable del reclutamiento?
En empresas pequeñas en las que la fuerza de ventas es pequeña, el director de ventas suele asistir al reclutamiento y la selección del nuevo personal como una de sus responsabilidades primarias.

9 ¿Quién es responsable del reclutamiento?
En compañías más grandes, en las que existen múltiples niveles de fuerzas de ventas, el trabajo de atraer y escoger nuevo personal suele ser demasiado extenso y consume demasiado tiempo para un solo ejecutivo.

10 ¿Quién es responsable del reclutamiento?
En estas empresas la autoridad del reclutamiento y la selección suele delegarse a gerentes de ventas de menor nivel o a especialistas de personal .

11 ¿Quién es responsable del reclutamiento?
Los gerentes de ventas manejan el reclutamiento cuando los puestos no son difíciles ni complejos y por lo tanto los nuevos empleados no necesitan cualidades especiales, como en el caso de las ventas de bienes de consumo.

12 ¿Quién es responsable del reclutamiento?
Cuando una empresa debe ser más selectiva para escoger candidatos con ciertas calificaciones y habilidades, un especialista en reclutamiento puede colaborar con los gerentes de primer nivel para evaluar a los candidatos y tomar las decisiones de contratación.

13 ¿Quién es responsable del reclutamiento?
Tales puestos suelen ocuparlos gerentes de ventas que están siendo preparados para ocupar puestos ejecutivos de más alto nivel

14 ¿Quién es responsable del reclutamiento?
En algunas empresas el Dpto. de personal o especialistas externos de recursos humanos, auxilian y asesoran a los gerentes de ventas en la contratación de nuevos vendedores, en lugar de encargar estas responsabilidades a un miembro del equipo de administración de ventas.

15 ¿Quién es responsable del reclutamiento?
El gerente de ventas es el que suele tener la responsabilidad final de la decisión de a quién contratar.

16 Análisis del puesto y criterios de selección
Las primeras actividades en el proceso de reclutamiento y selección deben ser las siguientes:

17 Análisis del puesto y criterios de selección
1. Diferentes puestos de ventas requieren el desempeño de diferentes actividades y ello señala que se debe contratar personal con distintos rasgos de personalidad y habilidad para ocuparlos. 2. Analizar el puesto para determinar qué actividades, tareas, responsabilidades e influencias del entorno afectan al puesto que va a ser cubierto. 3. Redactar una descripción del puesto que detalle las conclusiones del análisis del puesto.

18 Análisis del puesto y criterios de selección
4. Elaborar una lista de requerimientos del puesto que determine y describa los rasgos y las habilidades personales que se deben tener para realizar las tareas y responsabilidades del puesto. 5. La mayoría de las empresas, sobre todo las grandes, tienen descripciones escritas de los puestos para la fuerza de ventas. 6. Lamentablemente, muchas de ellas están obsoletas y/o no reflejan bien el alcance y contenido actual de los puestos.

19 Análisis del puesto y criterios de selección
Las responsabilidades de un determinado puesto de ventas cambian conforme cambian los clientes, las políticas de administración de cuentas de la empresa, la competencia y otros factores del entorno.

20 ¿Quién realiza el análisis y prepara la descripción?
Es importante que quien reúna la información sobre el contenido del puesto la recopile de dos fuentes. Los ocupantes actuales del puesto. Los gerentes de ventas que supervisan al personal en ese puesto.

21 ¿Quién realiza el análisis y prepara la descripción?
El personal actual de ventas deberá ser observado y entrevistado para determinar qué es lo que realmente hacen. También a los gerentes de ventas de varios niveles para saber qué piensan que debe estar haciendo el ocupante actual del puesto de acuerdo con el programa estratégico de ventas de la empresa y de las políticas de manejo de clientes o cuentas.

22 ¿Quién realiza el análisis y prepara la descripción?
También a los gerentes de ventas de varios niveles para saber qué piensan que debe estar haciendo el ocupante actual del puesto de acuerdo con el programa estratégico de ventas de la empresa y de las políticas de manejo de clientes o cuentas.

23 ¿Quién realiza el análisis y prepara la descripción?
Las descripciones de puestos, redactadas para reflejar un punto de vista común entre vendedores y gerentes en relación con lo que un puesto debe incluir, cumplen otras funciones útiles además de guiar los esfuerzo de reclutamiento de la compañía:

24 ¿Quién realiza el análisis y prepara la descripción?
Orientar el diseño de un programa de capacitación que dote de las habilidades para hacer un trabajo con eficacia y mejorar su comprensión de la forma en que debe hacerlo. Evaluar el desempeño de cada vendedor

25 Contenido de la descripción del puesto
1. La naturaleza de los productos o servicios que se van a vender. 2. Tipos de clientes que se visitarán, incluyendo las políticas relacionadas con la frecuencia con la que deben hacerse las visitas, a quién se debe contactar.

26 Contenido de la descripción del puesto
3. Las tareas y responsabilidades específicas que se han de realizar, incluidas las de planeación, actividades de investigación y recopilación de información, actividades con los clientes, tareas administrativas. 4. La relación entre la posición de ventas y otras posiciones dentro de la organización. ¿A quién reporte ese puesto?.

27 Contenido de la descripción del puesto
5. Exigencias mentales y físicas del puesto, que incluyen la cantidad del conocimiento técnico que el vendedor debe tener, relacionado con los productos de la empresa. 6. Las presiones y restricciones del entorno que puedan influir en el desempeño del puesto, tales como las tendencias del mercado, fortalezas y debilidades de la competencia…

28 Determinación de los requerimientos del puesto y de los criterios de selección
Definir las calificaciones requeridas de un candidato al puesto es la parte más difícil del proceso de reclutamiento y selección. El problema es que casi todas estas características son, al menos, de alguna importancia al elegir a nuevos vendedores.

29 Determinación de los requerimientos del puesto y de los criterios de selección
Ninguna empresa buscaría de manera activa candidatos que no fueran inteligentes y sin auto confianza. Es poco probable que muchos posean altos niveles de todas estas características deseables. La tarea es decidir cuáles rasgos y habilidades son más importantes para calificar a un individuo para determinado puesto. …y en donde esto es menos crítico.

30 …y en donde esto es menos crítico.
Determinación de los requerimientos del puesto y de los criterios de selección La tarea es decidir cuáles rasgos y habilidades son más importantes para calificar a un individuo para determinado puesto. …y en donde esto es menos crítico.

31 Determinación de los requerimientos del puesto y de los criterios de selección
Usted puede preguntar: ¿Una persona deficiente en un atributo importante será considerada aceptable si otras cualidades requeridas aparecen como excelentes?

32 Métodos para decidir cuáles serán los criterios de selección
El análisis de la descripción del puesto puede ayudar, a quienes deciden, a distinguir cuáles son los requerimientos clave para los nuevos vendedores.

33 Métodos para decidir cuáles serán los criterios de selección
Las grandes empresas van más allá y evalúan la historia personal de sus vendedores actuales para identificar las características que diferencian a los mejores de los demás.

34 Características del vendedor que fracasa
Inestabilidad de residencia Fracaso en los negocios en los últimos dos años Brechas inexplicables en los antecedentes laborales de la persona Fuente:

35 Características del vendedor que fracasa
Divorcio o problemas maritales recientes Deudas personales excesivas (por ejemplo, deudas impagables en los próximos dos años con las ganancias del puesto) Fuente:

36 Reclutamiento de solicitantes
Las empresas exitosas dependen de un reclutamiento bien planeado e efectivamente implementado. El reclutamiento debería ser el primer paso en el proceso de selección.

37 Reclutamiento de solicitantes
Las fuentes internas: Candidatos empleados en otros departamentos dentro de la empresa. Las fuentes externas: Personas de otras organizaciones atraídos por la publicidad o agencias de empleos.

38 Reclutamiento de solicitantes
Todos los aspectos de reclutamiento que enfrentan los gerentes se magnifican conforme las compañías se expanden globalmente y tratan de contratar vendedores en nuevos mercados internacionales.

39 Reclutar con fuentes internas tiene distintas ventajas:
Los empleados de la compañía tienen registros de desempeño ya establecidos y son más conocidos que los de fuera.

40 Reclutar con fuentes internas tiene distintas ventajas:
Los candidatos internos requieren menos orientación y capacitación, porque ya están familiarizados con los productos, las políticas y las operaciones de la empresa.

41 Reclutar con fuentes internas tiene distintas ventajas:
Puede impulsar el buen estado de ánimo de la empresa conforme los empleados tomen conciencia de que existen oportunidades de avance fuera de sus propios departamentos o divisiones.

42 Fuentes internas Para facilitar un exitoso reclutamiento interno, el Área de Recursos Humanos debe moverse a la par de las necesidades de personal de ventas.

43 Conoce las calificaciones de los empleados y el proceso de selección.
Fuentes internas Conoce las calificaciones de los empleados y el proceso de selección. Una limitación, la posible falta de experiencia en ventas de los candidatos.

44 % de empresas que usan la fuente
Fuentes externas La mayor parte de las compañías deben expandir su búsqueda a fuentes externas. . . Fuente % de empresas que usan la fuente Publicidad en periódicos Referencias de empleados Agencias de empleo Instituciones educativas Conferencias Sociedades profesionales

45 Procedimientos de selección
Para obtener la información necesaria para evaluar a los candidatos, las empresas utilizan una combinación de herramientas y procedimientos de selección como por ejemplo:

46 Procedimientos de selección
1. Solicitudes de empleo 2. Entrevistas personales 3. Verificación de referencias 4. Exámenes físicos 5. Test psicológicos Inteligencia Personalidad Aptitud / habilidades

47 Procedimientos de selección
Las entrevistas personales ofrecen el menor potencial de predicción, pero con frecuencia llevan el mayor peso. Los calificaciones como resultado de los test psicológicos ofrecen una valoración de gran valía y asimismo de buen valor de predicción para evaluar el potencial de un candidato y su posible desempeño laboral futuro.

48 Entrevistas personales
La entrevista estructurada obliga a realizarla a todos los participantes por igual. La rigidez de un entrevistador puede impedir que identifique o compruebe cualidades o limitaciones del candidato.

49 Entrevistas personales
La entrevista abierta induce a la discusión libre acerca de una amplia variedad de tópicos. Las entrevistas permiten que el solicitante hable libremente sin ser dirigidos y con ello se puede obtener un conocimiento inesperado. Las entrevistas abiertas exitosas requieren entrevistadores experimentados con habilidades interpretativas.

50 Exámenes físicos Los vendedores requieren una buena salud, resistencia y habilidad física para soportar el estrés.

51 Exámenes físicos Son importantes los exámenes médicos y estos deben ser confidenciales con respecto a pruebas específicas como el uso de drogas o VIH.

52 Exámenes físicos Bajo lineamientos legales, un examen físico puede ser realizado sólo después de realizar una oferta de trabajo. Es imprudente que los gerentes consideren usar un examen físico estándar para todas las posiciones.

53 Los test se agrupan en tres categorías
Inteligencia Aptitud Personalidad

54 Cuestionamientos para la capacitación en ventas
Cuando se determinan las necesidades de capacitación de ventas se deben considerar tres aspectos:

55 Cuestionamientos para la capacitación en ventas
¿A quién se debe capacitar? ¿Cuál debe ser el enfoque principal de un programa de capacitación? ¿Cómo debe estructurarse el proceso de capacitación? Para el puesto y la experiencia en lugar de un programa centralizado más formal y consistente Iniciativas de cambio y participación en contraste con programas en oficinas centrales Capacitación externa versus interna

56 Objetivos de la capacitación en ventas
1. Aumentar productividad: Proporcionar a las personas las habilidades necesarias para que su desempeño en ventas contribuya de manera positiva la empresa. 2. Mejorar el estado de ánimo: Preparar a las personas para que realicen tareas de forma tal que su productividad se incremente lo más rápido como sea posible.

57 Objetivos de la capacitación en ventas
3. Reducir la rotación de personal: Mejorar el estado de ánimo y aumentar la satisfacción laboral a través de capacitación efectiva. 4. Mejorar las relaciones con los clientes: Crear continuidad en las relaciones con los clientes y aumentar la satisfacción del cliente por medio de desempeño más eficiente. 5. Mejorar habilidades de ventas: Administrar tiempo y territorio.

58 Cinco obstáculos para introducir un programa de capacitación en ventas
1. Los altos ejecutivos no se comprometen con capacitación en ventas. 2. Los programas de capacitación en ventas no están adecuadamente financiados 3. Los vendedores son apáticos respecto a la capacitación en ventas. 4. A los vendedores les molesta que los capaciten en su tiempo libre. 5. Los vendedores se resisten a los cambios sugeridos por los programas de capacitación.

59 Un programa de capacitación bien diseñado:
1. Analizará las necesidades de capacitación de la fuerza de ventas. 2. Establecerá objetivos de capacitación específicos, realistas y mesurables. 3. Permitirá un desarrollo adecuado, así como una implementación efectiva y oportuna del programa. 4. Se sujetará a sí mismo a evaluación y revisión. 5. Modificará cualquier aspecto del programa para lograr mayor efectividad.

60 Capacitación de nuevos vendedores
La mayoría de las grandes compañías cuentan con programas para capacitar a sus nuevos vendedores que difieren en duración y contenido pues. . . Las necesidades de capacitación varían de empresa a empresa e incluso dentro de una empresa debido a necesidades específicas y diferenciadas. Las necesidades de capacitación varían debido a diferencias en las necesidades y aptitudes de los vendedores. La variación en la duración de los programas de capacitación ocurre debido a filosofía de la compañía.

61 Capacitación a vendedores con experiencia
En general, los buenos gerentes consideran que el aprender es un proceso que nunca termina y por ello proporcionan programas de capacitación al personal experimentado pues. . . El tiempo erosiona el valor de la capacitación anterior. Los mercados cambian y el conocimiento se vuelve obsoleto. Los buenos vendedores valoran reciclarse La cultura corporativa, la moral y la satisfacción laboral pueden ser influidas y mejoradas.

62 Temas de la capacitación en ventas
El contenido del programa para capacitar a nuevos vendedores tiende a permanecer constante a lo largo del tiempo dentro de una empresa. Los temas incluyen. . . Conocimiento del producto, Introducción al mercado y la industria, Introducción a la compañía, y Habilidades de ventas.

63 Administración de tiempo y territorio
Los vendedores deben asistir para aprender cómo administrar sus tiempos y territorios con el fin de ser productivos al máximo. Se aplica la familiar regla de 80/20. 20% de las cuentas de clientes para 80% de los negocios y Requiere una proporción directa de tiempo y atención. La necesidad de ser más efectivo en la administración de tiempo y territorio ha conducido a mayor uso del teléfono con adecuados cursos de capacitación en ventas de telemarketing.

64 Capacitación en el trabajo
La investigación de los últimos tres años sugiere que la capacitación informal en el trabajo es para el vendedor una forma muy efectiva de aprender. La capacitación y la asesoría en el trabajo usualmente ocurren juntas.

65 Capacitación en el salón de clases
La capacitación formal en el salón de clases representa una parte indispensable de la capacitación en ventas, pero muy pocas compañías se apoyan exclusivamente en ella. . .

66 Capacitación en el salón de clases
Un vendedor recibe sesiones informativas estándar de conocimiento del producto, políticas de la compañía, características de cliente y mercado así como habilidades de ventas. En las sesiones de capacitación formales se reúne e informa a un grupo de vendedores con el fin de ahorrar tiempo. Las sesiones en el salón de clase permiten el uso de material audiovisual como películas, videos y recursos técnicos como computadoras y bases de datos. La interacción entre los vendedores construye camaradería.

67 Métodos electrónicos para la capacitación
Internet, revolucionó la entrega de capacitación. Experiencias de aprendizaje de calidad pueden ser entregadas al personal y a los clientes a través de Internet. Las universidades “en línea” ofrecen una amplia variedad de cursos hasta el nivel de doctorado. La capacitación “en línea” continúa creciendo exponencialmente. La capacitación también puede ser entregada vía CD-ROM y DVD.

68 Medición de costos y beneficios
La capacitación en ventas consume tiempo sustancial, presupuesto y recursos de apoyo. Es una actividad muy costosa. La relación entre capacitación en ventas y mayores utilidades no es fácil de señalar. La mayoría parte de las empresas suponen ciegamente que sus programas de capacitación en ventas son exitosos.

69 Medición de beneficios generales
Los beneficios generales de la capacitación en ventas incluyen. . . Moral mejorada Disminución de deserciones Mayor satisfacción del cliente Demostrar el compromiso de la gerencia por la calidad y el mejoramiento continuo.