Capítulo nueve Toma de decisiones

Esquema del capítulo nueve Modelos de la toma de decisiones El modelo racional El modelo normativo de Simon Dinámica de la toma de decisiones Escoger soluciones: la perspectiva de contingencia Estilos de decisión generales Aumento escalar del compromiso Creatividad

Esquema del capítulo nueve (continuación) 9-1b Esquema del capítulo nueve (continuación) Toma de decisiones grupales Ventajas y desventajas de la toma de decisiones grupal Administración participativa Cuándo permitir que los grupos participen en la toma de decisiones: el modelo de Vroom/Yetton/Jago Técnicas grupales de solución de problemas

El modelo racional de la toma de decisiones 9-2 El modelo racional de la toma de decisiones Es una secuencia estructurada de cuatro pasos * identificar el problema * generar soluciones alternativas * escoger una solución * aplicar la solución y evaluarla

Modelo normativo de Simon para la toma de decisiones 9-3 Modelo normativo de Simon para la toma de decisiones Se basa en la premisa de que la toma de decisiones no es racional La toma de decisiones se caracteriza por * un procesamiento limitado de información * usar juicios heurísticos * ser satisfactoria

Heurística de los juicios Heurística de la disponibilidad: La persona que toma la decisión propende a fundar sus decisiones en información que ya está disponible en su memoria. Heurística de la representatividad: La persona propende a evaluar la probabilidad de que un hecho ocurra con base en sus propias impresiones respecto a hechos similares ocurridos antes.

Heurística de los juicios (continuación) 9-4b Heurística de los juicios (continuación) Satisfactoria: Escoger una solución que cumple con una norma mínima aceptable

Modelo de contingencias para escoger una solución 9-5 Figure 9-1 Características de la tarea de decidir: El problema de la decisión * desconocimiento * ambigüedad * complejidad *inestabilidad El entorno de la decisión *irreversibilidad * importancia *responsabilidad asumida * limitaciones de tiempo y dinero Estrategias para escoger una solución * analítica con ayuda * analítica sin ayuda * no analítica Generar alternativas Características de la persona que decide * conocimiento * capacidad * motivación * propensión al riesgo * estilo para tomar decisiones

Relaciones de contingencias en la toma de decisiones Table 9-1a Relaciones de contingencias en la toma de decisiones Las estrategias analíticas se emplean cuando el problema de la decisión es desconocido, ambiguo, complejo o inestable Los métodos no análiticos se emplean cuando el problema es conocido, simple o estable. Suponiendo que no hay limitaciones de tiempo ni dinero, los enfoques analíticos se emplean cuando la solución es irreversible e importante, y cuando la persona que toma la decisión asume la responsabilidad. Las estrategias no análiticas se utilizan cuando la decisión puede ser revertida y no es muy importante, o cuando la persona que toma la decisión no asume la responsabilidad.

Relaciones de contingencias en la toma de decisiones (continuación) 9-6b Table 9-1b Relaciones de contingencias en la toma de decisiones (continuación) A medida que la probabilidad de tomar una decisión correcta disminuye, se van empleando más estrategias analíticas. A medida que la probabilidad de tomar una decisión correcta aumenta, se van empleando estrategias no analíticas. Las limitaciones de tiempo y dinero automáticamente excluyen el uso de algunas estrategias. Las personas que deciden, que cuentan con más experiencia y estudios, usan con más frecuencia las estrategias analíticas. Cuando la persona que decide no tiene conocimiento, capacidad o motivación para tomar una buena decisión, entonces usa enfoques no analíticos.

Estilos para tomar decisiones 9-7 Figure 9-2 Estilos para tomar decisiones Mucho Analítico Conceptual Directivo Conductual Tolera la ambigüedad Poco Tareas e intereses técnicos Intereses sociales y personas Orientación a los valores

¿Cuál es su estilo para tomar decisiones? 9-8 Hands on Exercise ¿Cuál de los cuatro estilos de tomar decisiones corresponde más al suyo? ¿Cuál refleja menos su estilo? Compare sus calificaciones con las siguientes normas: directivo (75), analítico (90), conceptual (80) y conductual (55). ¿Cuáles son las ventajas y las desventajas de su estilo para tomar decisiones?

9-9 Habilidades y mejores prácticas: Recomendaciones para reducir el aumento escalar del compromiso Fije metas mínimas para el desempeño y pida a las personas que deciden que comparen su desempeño con estas metas. Pida a distintas personas que tomen la decisión inicial respecto a un proyecto y las posteriores. Propicie que las personas que deciden no incluyan una parte tan importante de su ego en un proyecto. Proporcione retroalimentación más frecuente acerca del avance y los costos del proyecto. Disminuya el riesgo del castigo por el fracaso. Haga que las personas que deciden adquieran conciencia de los costos de la persistencia.

Etapas tras el proceso creativo 9-10 Etapas tras el proceso creativo Preparación: Refleja la idea de que la creatividad se inicia con una base de conocimientos. Concentración: Cuando la persona se concentra en el problema en cuestión. Incubación: Se hace inconscientemente. En esta etapa, las personas se dedican a sus actividades diarias, pero, al mismo tiempo, sus mentes están rumiando información y haciendo asociaciones remotas. Iluminación: Finalmente, se generan las asociaciones remotas de la etapa de la incubación. Comprobación: Entraña recorrer el proceso entero para comprobar, modificar y probar la idea nueva.

Ventajas y desventajas de la toma de decisiones grupal 9-11 Table 9-2 Ventajas Desventajas 1. Mayor acervo de conocimiento 1. Presión social 2. Distintas perspectivas 2. Dominio de la minoría 3. Mayor comprensión 3. Intercambio de favores 4. Mayor aceptación 4. Desplazamiento de metas 5. Campo de entrenamiento 5. “Pensamiento colectivo del grupo”

Estilos de los administradores para decidir 9-12 AI – Uno resuelve el problema o toma la decisión solo, empleado la información que tiene a su alcance en ese momento. AII – Uno obtiene la información que necesita pidiéndola a su o sus subordinados, después decide solo cuál es la solución del problema. CI – Uno comparte el problema con los subordinadores pertinentes, individualmente, escucha sus ideas y sugerencias sin juntarlos en grupo. Después toma la decisión que puede reflejar o no la influencia de los subordinados. CII – Uno comparte el problema con sus subordinados en grupo y colectivamente escucha sus ideas y sugerencias. Después uno toma la decisión que puede reflejar o no la influencia de sus subordinados. GII – Uno comparte el problema con sus subordinados en grupo. Juntos generan y evalúan las alternativas y tratan de llegar a un acuerto (consenso) para la solución.

Modelo de Vroom y Jago para la toma de decisiones 9-13 Figure 9-3 Modelo de Vroom y Jago para la toma de decisiones LI QR CR ST CP GC CO SI Requerimiento de calidad Requerimiento de compromiso Información del líder Estructura del problema Probabilidad de compromiso Congruencia de metas Conflicto con subordinados Información de subordinados Yes AI CP No Yes Yes GC SI GII No No Yes Yes CP CII No No No No SI Yes No GC No GII ST Yes Yes CO High CII GC CP No AII No CR No GC Low CI CO Yes Yes Yes High No CII ST LI No Estado del problema Yes AI QR Low Low Yes CR GII High CP No