ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA Clase 6 ADMINISTRACIÓN Y PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA Flujos Organizacionales Interdependencias Vínculos Laterales Control Dispositivos de enlace Contingencias 15 de Mayo de 2019 Profesor: Luis H. Danyau I Ayudante: Daniel Sánchez

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA El funcionamiento de la Organización Funcionamiento conjunto de las cinco partes de la organización. No hay una única forma ya que los vínculos son variados y complejos. Las cinco partes de la organización están unidas por distintos flujos: 1.Flujo de autoridad formal 2.Flujo de actividad regulada – Flujo de Trabajo de Operaciones – Flujo de Información y decisiones de control – Flujo de información de Staff 3.Flujo de comunicación informal 4.Conjunto de constelaciones de trabajo 5.Flujo de procesos de decisión ad hoc Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 2

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA EL FUNCIONAMIENTO DE UNA ORGANIZACIÓN Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 3

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA Porqué es necesario ver las redes de flujos en una organización Comprender más el funcionamiento real de la organización. Distinguir los flujos regulados de la org. Distinguir las constelaciones de trabajo en la org Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 4

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA Flujos Organizacionales Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 5

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE FLUJOS LOS FLUJOS DE RELACIÓN La mayor parte de los estudios contemporáneos no contemplan la descripción de relaciones funcionales de la estructura de la organización. Raras veces se dice lo que realmente sucede en la estructura, cómo la atraviesan los procesos de trabajo, de información y de decisión. La vinculación e interacción de cada uno de las partes de la organización se realiza a través de distintos flujos Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 6

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA Tipos de sistemas de flujos La organización como un sistema de autoridad formal. La organización como un sistema de flujos regulados. El flujo de trabajo de operaciones. El flujo de información y decisiones de control. Los flujos regulados de información con el staff. La organización como un sistema de comunicación informal. Interdependencia entre la organización formal e informal Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 7

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA FLUJOS ORGANIZACIONALES Mintzberg, establece cuatro flujos: “Las partes de la organización están unidas entre sí mediante distintos flujos”: 1.De autoridad, 2.De material de trabajo, 3.De información, 4.De procesos de decisión (informativos de por sí) Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 8

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA FLUJOS ORGANIZACIONALES Esta relación conlleva los conceptos de sistemas, subsistemas y supersistemas. Los sistemas sociales, como sistemas abiertos, dependen de otros sistemas sociales; – Como sistemas, los subsistemas o supersistemas se caracterizan por su grado de autonomía en la ejecución de sus funciones. Desde el punto de vista de la sociedad, la organización es un subsistema de uno o más sistemas mayores y su vinculación o integración con ellos afecta su modo de operación y su nivel de actividad Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 9

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA ESTRATEGIA DE FLUJO Tomando como base las prioridades competitivas de la empresa, el gerente de operaciones debe seleccionar una ESTRATEGIA DE FLUJO, la cual determina como organizar el sistema de operaciones para manejar el volumen y la variedad de productos o servicios que un segmento de mercado requiere. Un subgerente de Ing. Biomédica … Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE FLUJOS ¿CÓMO FUNCIONA UNA ORGANIZACIÓN? ¿CÓMO SE INTERRELACIONAN LAS DIFERENTES PARTES DE UNA ORGANIZACIÓN? 1. COMO SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL 2. COMO SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS 3. COMO SISTEMA DE COMUNICACIÓN INFORMAL 4. COMO SISTEMA DE CONSTELACIONES DE TRABAJO 5. COMO SISTEMA DE PROCESOS DE DECISIÓN Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 11

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA Flujo de actividad regulada Está constituido por las diferentes tareas y trabajos de producción a través del núcleo operativo, Se puede identificar tres flujos: 1.El trabajo operacional, 2.Las decisiones, ordenes e instrucciones bajando por la jerarquía administrativa para controlar el núcleo, y la información retroalimentada apoyada en los resultados, 3.La información de asesoramiento o staff, llegando desde los lados a las decisiones de línea Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 12

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA Flujo de Autoridad Formal Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 13

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA Flujo de autoridad formal Es una visión tradicional del organigrama, que nos permite diferenciar con facilidad: 1.Posiciones existentes dentro de la organización, 2.Como se agrupan esas posiciones, 3.Como fluyen entre ellas la autoridad formal. Aunque la autoridad formal no representa más que un sujeto sumamente limitado de la organización se ha de estudiar y entender para poder comprender el funcionamiento de ella Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 14

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 15

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA FLUJO DE MATERIAL DE TRABAJO DE OPERACIONES Los flujos de trabajo de operaciones abarcan los movimientos de los materiales y/o movimiento físico de transformación, para el caso de las organizaciones de manufactura. En el caso de las organizaciones de servicios el flujo de trabajo corresponde a las actividades de trabajo realizadas. Diseñar cómo debe ser el flujo entre los integrantes de la sub-gererencia de Ing. Biom Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 16

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA LOS FLUJOS DE CONTROL REGULADOS Las órdenes e instrucciones van transmitiéndose en sentido descendente a partir del ápice (vértice) estratégico o de un puesto de línea media, elaborándose a medida que van bajando. El flujo ascendente es la información de retroinformación respecto al a trabajo de operaciones. En el proceso de planificación formal, por ejemplo, los planes estratégicos se establecen en el ápice estratégico, elaborándose a continuación sucesivamente para formar programas y/o planes de acción, presupuestos de capital u operaciones, alcanzando finalmente el núcleo de operaciones en forma de conjuntos de instrucciones de trabajo detalladas Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 17

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA LOS FLUJOS REGULADOS DE INFORMACION DE STAFF Otro aspecto del sistema de control es el flujo de comunicación entre línea y staff, cuyo fin consiste en proporcionar la información y asesoramiento del staff a decisiones de línea Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 18

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA Flujos de Actividad Regulados Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 19 (Flujo de materiales)

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE COMUNICACIÓN INFORMAL Corresponde a lo informal o extraoficial, los enlaces espontáneos y flexibles entre las distintas personas de la organización movidos por sentimientos e intereses personales, indispensables para el funcionamiento de los aspectos formales. Un ejemplo de ello corresponde a las vías de comunicación verbal, ajenas al flujo controlado, aportan valiosos datos al directivo capaz de leer las expresiones de la cara, los gestos y los tonos de voz y en consecuencia reaccionar a los mensajes. Otro motivo es el social de la comunicación informal en la organización, se sustenta en que las personas requieren y necesitan relacionarse Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 20

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE COMUNICACIÓN INFORMAL Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 21

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA Flujos Informales Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 22

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA Flujo de comunicación informal En toda organización coexisten con la organización formal y la informal, conformada está última por grandes centros de poder no oficial y grandes redes de comunicación informal, que a veces, burlan los canales de autoridad y comunicación. Así como los anteriores flujos tenían en cuenta la supervisión directa y la normalización, ésta se centra en el ajuste mutuo. (mecanismos de coordinación) Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 23

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA Conjunto de constelaciones de trabajo Constelación = Conjunto numeroso y agrupado de personas o de cosas de la misma naturaleza. La gente se agrupa con sus pares para realizar sus tareas y tomar decisiones adecuadas a su nivel jerárquico. La organización informal sigue determinadas pautas, que la relacionan con el sistema de autoridad formal Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 24

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA Organización como sistema de constelaciones de trabajo Se considera aquí a las personas que trabajan colaborando estrechamente y compartiendo una serie de intereses comunes ligados a los problemas de sus puestos de trabajo. Estos grupos de compañeros están fundamentados en relaciones horizontales (no jerárquicas), aunque no necesariamente situadas en el mismo nivel jerárquico. La agrupación adopta la forma gráfica de un conjunto de constelaciones o agrupaciones de trabajo prácticamente independientes, de grupos de miembros de la organización que intentarán colaborar para tomar decisiones adecuadas a su particular nivel de problemas Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 25

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA Organización como sistema de constelaciones de trabajo Las constelaciones de trabajo oscilan entre las estructuras formales e informales, entre grupos de trabajo claramente diferenciados en el organigrama, con lo que a veces coinciden, o grupos constituidos espontáneamente. Estas constelaciones pueden tener una cierta movilidad, aunque suelen ser estables, pudiendo aparecer o desaparecer a lo largo del tiempo, según surjan una serie de circunstancias o de problemas Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 26

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA Constelaciones Organizacionales Mediante una mirada sistémica se logra el acercamiento a dinámicas ocultas que están funcionando en la organización o empresa. Este método permite a la empresa cambiar la visión del problema, ampliando y profundizando su mirada sobre el asunto que le preocupa y al que no le encuentra solución. ADMINISTRACION/2-diversos%20topicos%20en%20administracion%20I/2- La%20constelacion%20organizacional%20una%20herramienta%20para%20entender%20los%20pr oblemas%20Empresariales.pdf ADMINISTRACION/2-diversos%20topicos%20en%20administracion%20I/2- La%20constelacion%20organizacional%20una%20herramienta%20para%20entender%20los%20pr oblemas%20Empresariales.pdf Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 27

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE CONSTELACIONES DE TRABAJO Fuente: readaptado de Mintzberg (1984) Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 28

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA DE CONSTELACIONES DE TRABAJO Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 29

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA Organización como sistema de procesos de decisión. “Ad hoc” Flujos de comunicación muy flexibles, en que la autoridad formal, los flujos regulados y los flujos informales se combinan para guiar el comportamiento organizativo. Debemos entender: – Los diferentes tipos de decisiones (operativas o estratégicas) y – Los papeles que juegan los distintos participantes (operarios, directivos de línea superior y media, los miembros del staff tecnocrático y de apoyo), – En cada una de las etapas de cada proceso de decisión Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 30

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA ad hoc : Expresión latina que significa Que es apropiado, adecuado o especialmente dispuesto para un determinado fin. – “al celebrar su cumpleaños dijo las frases ad hoc" Que está hecho especialmente para un fin determinado o pensado para una situación concreta. – "solución ad hoc; se habla de un argumento ad hoc cuando se aplica única y exclusivamente al caso que pretende explicar dicho argumento" Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 31

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA DE PROCESOS DE DECISIÓN AD -HOC (Cuestiones previas) Flujos fundamentales en la organización: – la toma de decisiones y – la producción de servicios y mercancías. Hemos contemplado estos flujos desde una perspectiva de flujos regulados. Ahora contemplaremos la toma de decisiones desde la perspectiva de un flujo de procesos de decisión ad-hoc, (combinación de aspectos formales e informales, que guían el comportamiento organizativo) Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 32

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA Decisión Determinación definitiva adoptada en un asunto. ¿En qué consiste una decisión?: – Compromiso de acción; – Compromiso de recursos o intención explícita de actuar. ¿Y un proceso de decisión?: – Los pasos que se dan desde el momento en que se percibe el estímulo de acción, hasta que se produce el compromiso de la acción a realizar (identificación de la necesidad de tomar una decisión, desarrollo de soluciones y selección) Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 33

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA COMPONENTES DE LA DECISIÓN La técnica de tomar decisiones en un problema está basado en cinco componentes primordiales: 1.Información: Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. 2.Conocimientos: Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. 3.Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar. 4.Análisis: No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición. 5.Juicio: El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos para el buen juicio Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 34

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA Organización como sistema de procesos de decisión. “Ad hoc” La única forma en que podemos entender cómo funciona una organización es prestando atención a las diferentes partes de la organización. El modo en que, en la estructura, se distribuyen los medios materiales y humanos, más los “flujos reales de autoridad, de materiales de trabajo, de información y de procesos de decisión”. Cada una de las cinco partes de la organización presenta una imagen incompleta de su funcionamiento real. Al observarlas en su conjunto, sugieren la auténtica complejidad del funcionamiento de la organización Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 35

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA Flujo de procesos de decisión ad hoc Representa la corriente de una decisión estratégica desde el principio al fin. – Por ejemplo, Un cliente le hace una sugerencia a su vendedor y este la comenta al supervisor, el supervisor al gerente y así hasta llegar a la alta dirección, la sugerencia sube los distintos niveles de la jerarquía, en la cima se toma la decisión de analizar una propuesta para modificar el producto, la cual es aprobada, y posteriormente ejecutada, lo que le permite al vendedor regresar al cliente con el nuevo producto Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 36

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA Flujo de procesos de decisión ad hoc Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 37

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA Categorización de los procesos de decisión En las organizaciones hay decisiones de distinto tipo, de acuerdo con su importancia. Normalmente esta importancia reside en si son decisiones de: – Operaciones - de carácter rutinario, – Administrativas - no son tan rutinarias, – Estratégicas - de gran importancia para la organización Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 38

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA Decisiones de operaciones Procesos de decisión rutinarios y programados. – Ejs. Bibliotecario buscando una referencia; – En una oficina bancaria, abriendo una cuenta Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 39

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA Decisiones administrativas Pueden ser coordinativas (orientan y coordinan las decisiones de operaciones, planes de personal, planificación de proyectos, programación de la producción, presupuestos o excepcionales. Son decisiones que se toman ad-hoc, pero sus consecuencias globales no son de gran relieve, no son rutinarias y están menos programadas que las anteriores (quiebra de un proveedor, queja de un cliente, adquisición de una nueva maquinaria, contratación de más vendedores) Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 40

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA Decisiones estratégicas Son de excepción, pero por definición son muy significativas en cuanto a su impacto en la organización. – Ej.: Fusión, lanzamiento de un nuevo producto, entrada en un nuevo mercado. Las decisiones estratégicas son las menos rutinarias o programadas de todos los procesos de decisión Las de decisión, a menudo pueden tardar años en concluirse, e implican oleadas de decisiones operativas y administrativas para su puesta en práctica Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 41

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE PROCESOS DE DECISIÓN Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 42

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA EL FUNCIOMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN: LA ORGANIZACIÓN COMO UNA LA ORGANIZACIÓN COMO UNA COMBINACIÓN DE DISTINTOS SISTEMAS Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 43

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA RESUMEN SISTEMAS DE FLUJOS Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 44

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA Acoplamientos de tareas entre trabajadores (Thompson) MANCOMUNADO – Los miembros de la unidad comparten los recursos pero a la hora de desempeñar su trabajo conservan su independencia. SECUENCIAL – Los miembros trabajan en serie, donde la labor de uno pasa al otro. RECIPROCO – Las “salidas” de un trabajador pasan a otro, para el que son ”entradas” y las “salidas” del segundo, pueden ser las “entradas” del primero Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 45

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA Interdependencias El análisis detallado de las interdependencias entre las partes facilita la comprensión del encaje organizativo en todos sus niveles y genera congruencia entre la estrategia, el diseño de la organización y la dirección de RRHH Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 46

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA Interdependencia de tareas Describe el grado en el que cada tarea requiere acción colectiva. De esta forma, la interdependencia se define como compartida, secuencial o recíproca Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 47

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA Interdependencia Compartida Se refiere al caso en el que los grupos operan independientemente aun cuando son parte de la misma unidad organizativa. Pueden compartir recursos escasos y valiosos que normalmente serán asignados por un nivel de orden superior. Tienen unas necesidades mínimas de coordinación. Ejemplo: unidad estratégica de negocio Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 48

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA Interdependencia Secuencial Relaciona a un conjunto de grupos de trabajo atendiendo al orden lógico que debe producir un proceso completo de producción o de prestación de servicios. Los grupos de trabajo son absolutamente dependientes, pues los productos terminados de unos son materias primas para los siguientes. Deben atender a una estrecha coordinación y programación temporal para que los flujos de trabajo permanezcan estables e ininterrumpidos Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 49

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA Interdependencia Recíproca Todos o la mayoría de los grupos necesitan de los demás, las relaciones son mutuas y las actividades de unos inciden en el normal desarrollo de las actividades de los demás. Impone una necesidades sustanciales de coordinación y de resolución de problemas. También impone mayores costes y complejidad que los casos anteriores Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 50

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA Interdependencia de objetivos La Inter. de tareas debe ser complementada con la de objetivos para lograr coherencia en el trabajo. Los objetivos pueden definirse como individuales o de grupo. Uno individual anima a los miembros del conjunto a maximizar su excelencia individual, desarrollando una dinámica competitiva. El objetivo de grupo tiene el efecto contrario, estimulando la cooperación y facilitando el resultado de grupo Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 51

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA Interdependencia de resultados y recompensas Hace referencia al grado en que el resultado de una unidad, grupo o individuo es percibido como dependiente del resultado de otras unidades, grupos o individuos. Efectivamente, las personas prestan atención a aquellas dimensiones sobre las que son evaluadas, por lo que este tipo de interdependencia en combinación con la de tareas y objetivos nos conduce al problema del encaje de los elementos organizativos que interactúan. En otras palabras, la forma de organizar el trabajo dentro de la organización puede marcar la pauta para el diseño de los sistemas de evaluación y recompensas Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 52

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA Interdependencia de las tareas y los tres tipos de tecnología Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 53 El modelo de James D. Thompson de la tecnología se centra en cómo la relación entre las distintas tareas organizacionales afecta a la tecnología y a la estructura de una organización.

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA RECREO Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 54

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA El diseño global de la organización muestra 3 cosas Actividades laborales requeridas Relaciones de subordinación Agrupamiento departamental Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 55

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA Opciones de agrupamiento departamental Tienen repercusión sobre los empleados porque comparten un supervisor y comparten recursos comunes, son responsables de manera conjunta del desempeño y tienden a identificarse y a colaborar entre si. Agrupamiento funcional: concentra a los empleados que se desempeñan en funciones similares Agrupamiento divisional: Indica que la organización está organizada de acuerdo con lo que la organización produce Agrupamiento multienfoque: Implica que una organización adopte dos alternativas de agrupamiento simultáneo. Agrupamiento horizontal: Significa que los empleados están organizados entorno a los procesos centrales de la actividad, al trabajo integral y a los flujos de material y de la información que proporcionan valor en forma directa los clientes. Agrupamiento de red virtual: Es el enfoque más reciente, la organización puede constituir en una agrupación de componentes individuales conectados con libertad. En esencia los departamentos son organizaciones separadas que están conectadas en forma electrónica para compartir la información y llevar a un buen término las tareas Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 56

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA Proceso de división en unidades Establece el sistema de autoridad formal y construye la jerarquía de la organización. Dadas las necesidades globales de la organización, se perfila todas las tareas que deberán realizarse. – Se trata de un procedimiento descendente que pasa de las necesidades generales a las tareas concretas. Consiste en construir una superestructura determinando primero el tipo y número de puestos que deben agruparse en las unidades de primer orden, y luego el tipo y número de unidades que deberán agruparse en unidades, cada vez mayores hasta completarse la jerarquía. Ésta última etapa es ascendente, avanzando desde las tareas concretas hasta englobar toda la jerarquía. A medida que van cambiando los objetivos y las visiones, el rediseño estructural se inicia en sentido descendente. Y a medida que cambian el sistema técnico del núcleo de relaciones, se procede en sentido ascendente Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 57

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA REPERCUSIONES DE LA AGRUPACIÓN La agrupación no solo sirve para crear un organigrama, la agrupación constituye un medio fundamental para la coordinación del trabajo en la organización. La agrupación establece un sistema de supervisión común entre puestos y unidades, se asigna una unidad a cada directivo, responsabilizándose de todas las acciones de su unidad. Podríamos decir, que la agrupación de unidades incorpora la supervisión directa Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 58

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA REPERCUSIONES DE LA AGRUPACIÓN La agrupación suele precisar que los puestos y las unidades compartan recursos comunes, los miembros de una unidad comparten como mínimo un presupuesto común. Y a la vez también instalaciones y equipos. Por tanto, la agrupación estimula la adaptación mutua. La agrupación suele crear medidas comunes de rendimiento, al compartir los miembros recursos comunes, puede medirse conjuntamente el costo de sus actividades. Por otra parte, al contribuir a la producción de los mismos productos o servicios, también puede medirse conjuntamente su producto. Entonces la agrupación sienta las bases para un tercer mecanismo al proporcionar medidas comunes del rendimiento, y sería la Normalización de resultados o también llamada aquí Normalización de productos Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 59

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA BASES PARA LA AGRUPACIÓN EN UNIDADES Agrupación según los conocimientos y las habilidades Agrupación según los procesos de trabajo y la función A agrupación según el tiempo Agrupación según el producto Agrupación por cliente Agrupación por zona geográfica Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 60 Agrupación según el mercado Agrupación según funciones

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA CRITERIOS DE AGRUPACIÓN Interdependencias del flujo de trabajo Interdependencia de los procesos Interdependencia de escala Interdependencias sociales Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 61

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA SINETSIS GRAFICA Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 62

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA TAMAÑO DE LA UNIDAD Otro tema fundamental en el diseño de la superestructura corresponde al tamaño que deberá tener cada unidad o grupo de trabajo. ¿Cuántos puestos deberán quedar contenidos en la agrupación de primer nivel y cuántos en cada unidad de orden sucesivamente superior? – Dicha cuestión del tamaño de la unidad puede formularse desde dos importantes perspectivas: – ¿Cuántos individuos deberán estar bajo el mando de cada directivo? Es decir, ¿cuál debe ser el ámbito de control? y – ¿Qué forma deberá tener la subestructura: alta, con pequeñas unidades y estrechos ámbitos de control, o ancha, con grandes unidades y ámbitos de control más amplios? Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 63

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 64

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA Vínculos organizacionales Un vínculo se define como el grado de comunicación y coordinación entre los elementos organizacionales Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 65

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA Vínculos verticales de información Se utilizan para coordinar las actividades entre la parte superior en inferior de una organización y están diseñados de manera fundamental para el control de la misma. Jerarquía: El primer mecanismo vertical es la jerarquía. Reglas y planes: de manera q los empleados sepan cómo pueden responder sin comunicarse en forma directa con su gerente. Las reglas ofrecen una fuente de información q permite a los empleados coordinarse sin q sea necesario comunicar cada tarea. Sistemas de información vertical. Un sistema de información vertical es otra estrategia para incrementar la capacidad de información vertical (incluyen informes periódicos, comunicaciones escritas y automatizadas que se distribuyen entre los directivos y hacen que la información que fluye a lo largo de la jerarquía sea más eficiente Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 66

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA Vínculos horizontales de información SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL TIPOS DE SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL SEGÚN LAS PARTES DE LA ORGANIZACIÓN. DISPOSITIVOS DE ENLACE TIPOS DE DISPOSICIONES DE ENLACE LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE Y LOS OTROS PARÁMETROS DE DISEÑO LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE SEGÚN LAS PARTES DE LA ORGANIZACIÓN Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 67

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA DISEÑO DE VÍNCULOS LATERALES EL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL Los sistemas de planificación y control, normalizan los outputs, y los dispositivos de enlace facilitan la adaptación mutua. El objeto del plan consiste en: – Especificar un output deseado, (un nivel de exigencia, en algún momento futuro), y – Determinar si se ha cumplido el mismo Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 68

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA PLANIFICACIÓN Y CONTROL No puede haber control sin planeamiento previo. La planificación y el control regulan las producciones e indirectamente el comportamiento de las distintas unidades de la organización. Los planes pueden indicar la calidad, cantidad, costo, ritmo de las producciones, y también sus características específicas de los productos o salidas de la organización Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 69

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA Dos sistemas de control y planificación fundamentalmente distintos 1.Uno se ocupa de la regulación del rendimiento general (Control de Desempeño o Rendimiento) 2.El otro intenta regular acciones determinadas (Planificación de acciones específicas). El primero efectúa principalmente un control a posteriori de los resultados. (Denominado control del rendimiento). El control del rendimiento es un mero sistema de normalización de los ouputs, mientras que, La planificación de acciones. (Centrado en acciones determinadas). Se asemeja al parámetro de diseño de la formalización del comportamiento. Especifican decisiones que requieren acciones específicas Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 70

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA CONTROL DE RENDIMIENTO En primer lugar – El objeto del control del rendimiento es la regulación de los resultados globales de una unidad determinada. – Está relacionado con las bases de agrupación en la organización. – El sistema de planificación establece exigencias de salida para cada unidad y – El sistema de control determina si tales exgencias se han cumplido. En segundo lugar, – Presta atención a los resultados globales de determinados plazos de tiempo y no a las decisiones o acciones concretas efectuadas en momentos determinados. El control del rendimiento sólo influye indirectamente en las decisiones y acciones, estableciendo metas generales que deben ser tomadas en cuenta por el responsable de las decisiones cuando hace frente a situaciones concretas Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 71

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA ¿Cuándo se utiliza el control del rendimiento? Los sistemas de control del rendimiento se utilizan más cuando las interdependencias entre unidades son principalmente mancomunadas, concretamente cuando las unidades están agrupadas a base del mercado. Los sistemas de control del rendimiento pueden tener dos funciones: – medir y – motivar. Por una parte, se pueden utilizar para indicar cuándo se ha deteriorado el rendimiento de una unidad, a fin que pueda intervenir la dirección superior para corregir la situación. Por otra, se pueden usar para obtener el mejor rendimiento Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 72

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA PLANIFICACIÓN DE ACCIONES El planeamiento de la acción impone decisiones y acciones específicas a ser ejecutadas en momentos específicos. El planeamiento de acción surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias, estructuradas sobre una base funcional, puede ser diseñado como un sistema integrado Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 73

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL ESTRATEGIA A DOS NIVELES ESTRUCTURA FUNCIONAL ESTRATEGIA A UN NIVEL ESTRUCTURA SIMPLE ESTRATEGIA CORPORATIVA PRODUCCIÓN VENTAS ADMIN COMPRAS EMPRENDEDOR Diseño y puesta en práctica de planes (estrategias) PLANIFICACIÓN DE ACCIONES Control del cumplimiento de puestos y/o unidades CONTROL DEL RENDIMIENTO COMPRASPRODUCCIÓNRR.HH.COMERCIALFINANCIERO DIRECCIÓN GENERAL ESTRATEGIA CORPORATIVAESTRATEGIA FUNCIONAL ESTRATEGIA A TRES NIVELES ESTRUCTURA DIVISIONAL º FILIAL 1FILIAL 2FILIAL 3 MARKETING CORPORATIVOCONTROL DE GESTIÓN DIRECCIÓN GENERAL PRODUCCIÓN FINANZAS MARKETING RR.HH. ESTRATEGIA CORPORATIVAESTRATEGIA FUNCIONALESTRATEGIA DE NEGOCIO Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 74

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA DISPOSITIVOS DE ENLACE ¿Qué mecanismos de coordinación se necesitan para facilitar la adaptación mutua entre puestos y unidades? Los dispositivos de enlace pueden ser usados con cualquier base de agrupamiento, están diseñados para contrarrestar las limitaciones de usar un solo tipo de agrupamiento. Estos dispositivos son los instrumentos para alimentar el ajuste mutuo y la comunicación informal entre las distintas unidades Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 75

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA DISPOSITIVOS DE ENLACE Los dispositivos de enlace son instrumentos originalmente de estructuras orgánicas. – Son mecanismos flexibles para alentar relaciones relajadas e informales. Dispositivos de enlace – (posiciones de enlace, fuerza de tarea y comisiones permanentes) son a veces sobrepuestas en las organizaciones burocráticas para reducir la inflexibilidad en algunos sectores. Son usados generalmente donde el trabajo es horizontalmente especializado, complejo, y altamente interdependiente y su uso refiere a toda una serie de mecanismos utilizados para estimular la adaptación mutua dentro y entre las unidades Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 76

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA DISPOSITIVOS DE ENLACE Las tareas complejas especializadas son las profesionales, y así debemos encontrar una relación entre profesionalismo y el uso de dispositivos de enlace. Hay dos tipos de organizaciones, una donde los profesionales funcionan independientemente como individuos, y otros donde trabajan juntos en grupos. Los dispositivos de enlace son parámetros de diseño claves en este segundo tipo Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 77

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE POR PARTE DE LA ORGANIZACIÓN Los dispositivos de enlace parecen ser más adecuados para el trabajo en los niveles medios de la estructura, involucrando tanto a gerentes como especialistas de staff; – y dada la naturaleza del trabajo de dichos gerentes medios, convierten a este parámetro en algo muy importante en la línea media. Lo mismo ocurre con los equipos de staff que hacen trabajo especializado, complejo y altamente interdependiente Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 78

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE POR PARTE DE LA ORGANIZACIÓN El núcleo operativo es coordinado por – la estandarización, con la supervisión directa como mecanismo coordinador. En los casos donde el núcleo operativo está compuesto por profesionales, el ajuste mutuo es el elemento coordinador clave. Por último, las posiciones de enlace son a veces diseñadas para relacionar la cumbre estratégica con otras partes de organización Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 79

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA TIPOS DE DISPOSITIVOS DE ENLACE a)Posiciones de enlace b)Comités temporales y permanentes c)Gerentes integradores d)Estructuras Matriciales Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 80

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA Párametros de diseño que estimulan los contactos laterales en estructuras complejas Se incorporan a la estructura formal DISPOSITIVOS DE ENLACE Puestos de enlace Directivos integradores Grupos de trabajo Estructura matricial Contacto directo entre puestos carácter informal carácter formal PUESTOS DE ENLACE Puestos de coordinación lateral Carecen de autoridad formal Evitan los largos canales ascendentes de comunicación Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 81

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA a) POSICIONES DE ENLACE Cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto, para coordinar el trabajo de dos unidades, una posición de “enlace” puede ser establecida formalmente para encaminar la comunicación definitivamente, dejando de lado los canales verticales. Son creados para coordinar directamente el trabajo de dos unidades o más. Dicho puesto no tiene autoridad formal Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 82

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA b) COMITÉS TEMPORALES Y PERMANENTES Reuniones institucionalizadas llevadas a cabo con y entre miembros de diferentes unidades. El temporal es un grupo convocado para el cumplimiento de una función o tarea, que se disuelve después de su cumplimiento. El permanente es una agrupación más estable que se convoca con regularidad para comentar temas de interés, generalmente se nombra a un responsable Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 83

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA c) GERENTES INTEGRADORES Si se requiere más coordinación por ajuste mutuo que la que puedan suministrar las posiciones de enlace, las fuerzas de tarea y las comisiones permanentes, la organización puede designar un gerente integrador. Corresponde a un puesto dotado de autoridad formal. El poder es sobre algunos aspectos de los procesos de decisión y, en ningún caso, sobre el personal de cada unidad, Permite realizar una coordinación más estrecha entre las unidades a “enlazar” Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 84

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA d) ESTRUCTURAS MATRICIALES Ninguna base de agrupamiento por sí sola puede contener todas las interdependencias. Las funcionales presentan problemas de circulación de trabajo, las basadas en mercado impiden los contactos entre especialistas. Usando la estructura matricial, la organización evita elegir una base de agrupamiento en vez de otra; en lugar de eso, elige ambas. Pero al hacerlo, la organización establece una estructura de autoridad dual. Como resultado, la estructura matricial sacrifica el principio de unidad de mando Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 85

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA ESTRUCTURA MATRICIAL Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 86

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA ESTRUCTURA MATRICIAL Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 87

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA DISEÑO DE SISTEMA DE DECISIONES CENTRALIZACIÓN V/S DESCENTRALIZACIÓN (I) Cuando todo la autoridad de decisión se centra en un punto único de la organización, esencialmente en manos de un solo individuo, la estructura es centralizada. Cuando, por el contrario, la autoridad queda dividida entre numerosos individuos, la estructura es descentralizada. En resumen, la autoridad de decisión no supone de por sí la información ni la capacidad cognoscitiva necesarias para su puesta en práctica: en realidad, al encontrase tantas organizaciones sumergidas en condiciones complejas, la descentralización representa un fenómeno organizativo sumamente extendido Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 88

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA DISEÑO DE SISTEMA DE DECISIONES CENTRALIZACIÓN V/S DESCENTRALIZACIÓN (II) Es prácticamente imposible que un individuo tome todas las decisiones importantes en una agencia de asistencia social de 10 personas, por no decir la General Electric; por ello, los poderes de decisión se comparten a fin de que los individuos capaces de entender los detalles concretos puedan reaccionar con inteligencia ante los mismos. La autoridad se sitúa donde se hallan los conocimientos. Otro motivo por el que se produce la descentralización es que ésta permite a la organización reaccionar con rapidez ante las condiciones locales. Una última razón de ser de la descentralización es que constituye un estímulo de motivación. Las personas creativas e inteligentes requieren bastante libertad de acción, y la organización sólo puede atraerlas y retenerlas utilizando sus iniciativas si les proporciona un considerable poder de decisión Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 89

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA DISEÑO DE SISTEMA DE DECISIONES DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL Corresponde principalmente a la delegación del poder de decisión bajando la cadena de autoridad, desde el ápice estratégico hasta la línea media. Surgen tres preguntas respecto a la descentralización vertical: 1.¿Qué autoridad de decisión deben irse delegando a medida que se baja por la cadena de autoridad? 2.¿Hasta qué punto de la cadena debe delegarse? 3.¿Cómo debe coordinarse (o controlarse)? Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 90

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA DISEÑO DE SISTEMA DE DECISIONES DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL La autoridad es transmitida por los directivos a otros individuos (más concretamente, por los directivos de línea, analistas, especialistas de apoyo, operarios y directivos staff). 1.La autoridad está en manos de un solo individuo, debido por regla general al cargo que ostenta. 2.La autoridad pasa a los pocos analistas de la tecnoestructura, debido a la influencia que ejercen sus sistemas de normalización sobre las decisiones ajenas. 3.La autoridad pasa a los expertos, especialistas del staff de apoyo y analíticos, operarios profesionales, debido a sus conocimientos. 4.La autoridad pasa a todos por el hecho de ser miembros de la organización Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 91

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA Tres tipos de poder del experto 1.Poder informal del experto sobrepuesto en una estructura de autoridad tradicional. 2.Poder del experto fusionado con la autoridad formal. – A medida que la experiencia reviste mayor importancia de cara a la toma de decisiones, se vuelve más artificial la distinción entre línea y staff, entre la autoridad formal para elegir. – El poder dentro del grupo no se basa en el puesto, sino en la experiencia: cada individuo participa de acuerdo con los conocimientos que puede aportar a la decisión en cuestión. 3.Poder del experto entre los operarios. – En este tercer caso del poder experto, el más descentralizado, los mismos operarios son expertos, obteniendo a raíz de su experiencia un poder considerable, que descentraliza a su vez a la organización en ambas dimensiones – El poder permanente en el núcleo de operaciones, en la parte inferior de la jerarquía, en manos de individuos que no son directivos Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 92

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE PROCESOS DE DECISIÓN La autoridad y la comunicación no son en sí fines de la organización, sino procesos que facilitan los dos flujos fundamentales: la toma de decisiones y la producción de bienes y servicios. ¿En qué consiste una decisión? – Se podría definir como un compromiso de acción, o, en la mayoría de los casos, un compromiso de recursos; dicho de otra forma “La decisión señala una intención explicita de actuar”. ¿Y un proceso de decisión? – No es una mera selección de una línea de acción. El proceso de decisión abarca todos los pasos que se dan desde el momento en que se percibe el estímulo de acción hasta que se produce el compromiso de la acción a realizar Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 93

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA Factores de contingencia Los factores de contingencia hacen referencia a la situación, a los estados o a las condiciones organizativas relacionadas con el uso de determinados parámetros de diseño. Los factores son divididos en cuatro grupos: 1.la edad y el tamaño de la organización, 2.el sistema técnico que se utiliza en el núcleo de operaciones; 3.el entorno, especialmente – la estabilidad, complejidad, diversidad y hostilidad 4.el poder Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 94

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA FACTORES DE CONTINGENCIA 1.Edad y tamaño – Cuanto más antigua y más grande => más formalizada. 2. Sistema técnico – Cuanto más complejo y más regulado => más elaborada, más formalizada y más burocrática es la estructura. 3. Ambiente o entorno – Cuanto más dinámico el entorno => más orgánica la estructura. – Cuanto más complejo = más descentralizada la estructura. 4. Relaciones de Poder – Cuanto mayor el control externo => más formalizada la estructura Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 95

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA Los factores de contingencia en los distintos niveles de la estructura Los factores de la edad y del tamaño, aun siendo significativos en todos los niveles, parecen ser más pronunciados en la parte intermedia de la estructura. El sistema técnico, alojado en el núcleo de operaciones, tiene su mayor impacto en el mismo, aunque ejerce también en otras partes importantes influencias selectivas. Los que se ven más afectados por las dimensiones del entorno son los directivos y los especialistas del staff situados cerca del ápice estratégico, que tienen que funcionar continuamente en los límites de la organización. – Estas dimensiones afectan también en un grado importante a la estructura intermedia, pero sólo tienen repercusiones selectivas sobre el núcleo de operaciones, ya que el resto de la estructura intenta aislarlo de la influencia directa del entorno. Los factores de poder alcanzan a todos los niveles de la estructura, pero únicamente de forma selectiva Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 96

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA FACTORES DE CONTINGENCIA 1.EDAD Y TAMAÑO – Cuanto más antigua la organización, más formalizado su comportamiento. – A medida que envejece la organización, constante lo demás, se repite su trabajo, con el resultado que se vuelve más predecible, y así más fácil y lógicamente formalizado. – Cuanto mayor la organización, más elaborada su estructura, es decir, más especializadas sus tareas, más diferenciadas sus unidades, y más desarrollado su componente administrativo: a)Cuanto mayor la organización, mayor la dimensión promedio de sus unidades. b)Cuanto mayor la organización, más formalizado su comportamiento. c)Cuanto mayor la organización, más se repiten los comportamientos, como resultado, se vuelven más predecibles; y así mayor la propensión a formalizarlos Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 97

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA FACTORES DE CONTINGENCIA LA ESTRUCTURA EFECTIVA DE LAS ORGANIZACIONES 2.SISTEMA TÉCNICO. Tecnología Son los instrumentos usados en el núcleo operativo para transformar los insumos en producciones, el sistema técnico de la organización. a)Producción unitaria. b)Producción en masa. c)Producción de proceso. a)Producción unitaria. Es de naturaleza artesanal, la estructura es construida alrededor de las destrezas de los trabajadores en el núcleo operativo. – Poca elaboración de la estructura administrativa. Menor proporción de gerentes, la extensión de control es más amplia en los niveles medios. En la cumbre estratégica la expansión del control tiende a ser más estrecha Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 98

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA FACTORES DE CONTINGENCIA LA ESTRUCTURA EFECTIVA DE LAS ORGANIZACIONES 2.SISTEMA TÉCNICO. Tecnología (Cont,) b)Producción en masa. La producción en masa estandarizada conduce a la formalización del comportamiento, lo que conduce a todas las características de la burocracia clásica. El trabajo operativo es rutinario, no especializado y altamente formalizado. – Tal trabajo requiere poca supervisión directa, resultando en extensiones del control amplias para los supervisores de contacto. – Tecnoestructura totalmente desarrollada para formalizar el trabajo. c)Producción de proceso. La automatización trae un reemplazo al núcleo operativo de los trabajadores no calificados ligados directamente al sistema técnico por trabajadores calificados para mantenerlo, y en los niveles medios de la estructura un reemplazo de los gerentes y del staff tecnocrático que controlan el trabajo de otros por un staff de apoyo de profesionales diseñadores que controlan su propio trabajo. – Cuanto más regulado el sistema técnico, más formalizado el trabajo operativo y más burocrática la estructura del núcleo operativo Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 99

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA FACTORES DE CONTINGENCIA LA ESTRUCTURA EFECTIVA DE LAS ORGANIZACIONES 2 SISTEMA TÉCNICO. Tecnología (Cont.) Cuanto más sofisticados (difícil de entender) el sistema técnico, más elaborada la estructura no operativa, específicamente, cuanto mayor y más profesional el staff de apoyo, mayor la descentralización selectiva (para ese staff), y mayor el uso de dispositivos de enlace (para coordinar el trabajo de ese staff) La automatización del núcleo operativo trasforma una estructura administrativa burocrática en una orgánica Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 100

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA FACTORES DE CONTINGENCIA LA ESTRUCTURA EFECTIVA DE LAS ORGANIZACIONES 3.EL ENTORNO. Dimensiones de ambientes organizacionales: a)Estabilidad: El ambiente de una organización varía de estable a dinámico. Si es estable, entonces se predice. b)Complejidad: El ambiente de una organización, su tecnología, puede ser simple o complejo Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 101

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA FACTORES DE CONTINGENCIA LA ESTRUCTURA EFECTIVA DE LAS ORGANIZACIONES 4.DIVERSIDAD DE MERCADO Los mercados de una organización pueden variar de integrado a diversificado. La diversidad de mercado puede resultar de una amplia variedad de clientes, de productos y servicios, o de área geográficas en que las producciones son comercializadas Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 102

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA FACTORES DE CONTINGENCIA LA ESTRUCTURA EFECTIVA DE LAS ORGANIZACIONES 5.HOSTILIDAD Varía de liberal a hostil. Los ambientes hostiles son típicamente los dinámicos. Cuanto más dinámico el ambiente, más orgánica la estructura. Cuanto más complejo el ambiente, más descentralizada la estructura. La complejidad afecta a la descentralización y la estabilidad a la burocratización. Cuanto más diversificados los mercados de la organización, mayor su propensión para dividirse en unidades basadas en mercado. La organización que debe comprender información acerca de muchos aspectos diferentes de su ambiente de mercado eventualmente encuentra conveniente segmentar ese ambiente en mercados distintos si puede y darles el control sobre cada uno a unidades individuales Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 103

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA FACTORES DE CONTINGENCIA 5 HOSTILIDAD La extrema hostilidad del ambiente conduce a cualquier organización a centralizar su estructura temporalmente. Las disparidades en el ambiente alientan a la organización a descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas. Los ambientes simples y estables originan estructuras centralizadas y burocráticas, el clásico tipo organizativo que confía en la estandarización de procesos de trabajo (y el parámetro de diseño de formalización del comportamiento) para la coordinación. Los ambientes complejos y estables conducen a estructuras que son burocráticas pero descentralizadas, que confían en la estandarización de destrezas para la coordinación. A causa de que su trabajo es bastante predecible, la organización puede estandarizar; y a causa de que ese trabajo es difícil de comprender, debe descentralizar Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 104

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA FACTORES DE CONTINGENCIA 5 HOSTILIDAD El poder debe pasar a los profesionales altamente capacitados del núcleo operativo. Cuando su ambiente es dinámico pero al mismo tiempo simple, la organización requiere la flexibilidad de la estructura orgánica, pero su poder puede permanecer centralizado. La supervisión directa se convierte en su principal mecanismo coordinador. Cuando el ambiente dinámico es complejo, la organización debe descentralizar hacia los gerentes y especialistas que deben comprender las cuestiones, aunque permitiéndoles interactuar flexiblemente en una estructura orgánica para que puedan responder a cambios impredecibles. El ajuste mutuo emerge como el principal mecanismo coordinador, siendo alentado su uso por los dispositivos de enlace Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 105

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA FACTORES DE CONTINGENCIA LA ESTRUCTURA EFECTIVA DE LAS ORGANIZACIONES 6.PODER Cuanto mayor el control externo de la organización, más centralizada y formalizada la estructura. El control externo no solo centraliza una estructura, sino que también la burocratiza. Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son excesivamente centralizadas. La moda favorece la estructura del día (y de la cultura), aún cuando a veces es inapropiada Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 106

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA LOS FACTORES CONTINGENTES Especialización Formalización Preparación y adoctrinamiento Departamentalización Dispositivos de enlace Descentralización Planificación y control TAMAÑO TECNOLOGÍA ENTORNO ESTRATEGIA EDADPODER No hay una forma óptima de organizar todo tipo de empresas FACTORES QUE DEFINEN EL DISEÑO ORGANIZATIVO PARTICULAR DE CADA EMPRESA Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 107

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA PROPUESTA DE PAUTA DE ESTRUCTURACIÓN ORGANIZACIONAL Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 108 Ver Módulo 1, Capítulo 3, ESTRUCTURA OEGANIZACIONAL, páginas 29 – 38. Apuntes profesor Alexis Arriola.

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA RESUMEN DE PARAMETROS DE DISEÑO Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 109

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA RESUMEN DE PARAMETROS DE DISEÑO Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 110

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 111

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA Tema 1 Trabajo de Grupos Formar grupos de trabajo de 4 estudiantes. El grupo debe situarse en el contexto de que una institución de salud presenta una necesidad que puede ser abordada mediante Planificación Estratégica de una sub-gerencia de Ing. Biomédica. Para ello se debe tener claro cuáles serán los roles de cada uno de los integrantes dentro de la institución (comité multidisciplinario con representantes de todos los niveles de supervisión) y cómo debe realizarse un proceso de planificación estratégica. Dar ejemplos de sectores susceptibles de mejoras y priorizar. Definir roles de los integrantes. Elaborar una PE que incluya herramientas. Entregar informe, con conclusiones individuales. Presentación / Defensa del trabajo. ENTREGA: 22 Mayo antes de clases Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 112

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICAFACULTAD DE INGENIERÍA GRACIAS Profesor: Luis Danyau Ayudante: Daniel Sánchez 113