Estructuras Organizativas

Presentación del tema: "Estructuras Organizativas"— Transcripción de la presentación:

1 Estructuras Organizativas
Tema 2: Parámetros de diseño. Conferencia 6: Enlaces laterales. Sumario: - Sistema de planificación y control. - Dispositivos de enlace.

2 . . . Introducción necesaria Puestos Agrupación Unidades de puestos
Estructuras organizativas. Osvaldo Vázquez Caluff. División del trabajo Necesidad de coordinación Especialización del cargo Normalización de procesos de trabajo Puestos Formalización del comportamiento Normalización de habilidades Preparación y adoctrinamiento Agrupación de puestos Agrupación de unidades Unidades Tamaño de la unidad Supervisión directa Jerarquía . . . 3 mecanismos de coordinación 5 parámetros de diseño Coordinación en la dimensión vertical implica

3 Enlaces Laterales Sistema de Dispositivos de Planificación y enlace
Establecen vínculos horizontales entre unidades organizativas de un mismo nivel jerárquico. Sistema de Planificación y control Dispositivos de enlace

4 planificación y control
Significados iniciales Sistemas de planificación y control Normalización de outputs Coordinación en la dimensión horizontal Dispositivos de enlace Facilita Adaptación mutua Ahora La estructura queda coordinada vertical y horizontalmente. Los cinco mecanismos están en funcionamiento.

5 Sistemas de planificación y control
. Predetermina las acciones. . Predomina en estructuras funcionales con unidades acopladas secuencial y recíprocamente. . Formaliza el flujo de trabajo (entre unidades). Planificación de acciones . Mide resultados. . Predomina en estructuras de mercado con unidades acopladas mancomunadamente. Control del rendimiento

6 Relación entre los sistemas de planificación y control
Especifica un output deseado (un nivel de exigencia) para las unidades y la organización. Existe relación y complementación entre ambos. Ambos sistemas tienen el propósito común de coordinar lateralmente las unidades. Determina si se ha cumplido el nivel de exigencia planificado. Adaptado de Mintzberg (1993).

7 Consideraciones adicionales de los sistemas
Planificación de acciones Control del rendimiento Formaliza el comportamiento especificando el flujo de trabajo. Regula (normaliza) los resultados globales de una unidad determinada. Impone determinadas decisiones y acciones en momentos específicos. Impone exigencias generales en un plazo determinado sin referencia a acciones concretas. Facilita el flujo entre unidades mediante la especificación de las acciones. Mide. Se utilizan para señalar el estado del desempeño. Especifica quién hará, cuándo, dónde y cómo se realizarán las acciones para obtener los outputs. Motiva. Conduce a obtener el mayor rendimiento posible ante los ojos de la dirección superior.

8 Relación entre la agrupación de unidades
y los sistemas de planificación y control Estructura funcional directa ( intensa) Supervisión Estructura de mercado directa ( mínima) Supervisión de procesos Normalización de outputs Normalización P1 P2 P3 Pn P P P Pn P P P Pn Acoplamiento mancomunado entre unidades Acoplamiento secuencial y recíproco entre unidades. de outputs Normalización Normalización de outputs Control del rendimiento Normalización de outputs Planificación de acciones “… se utilizan más cuando las interdependencias entre unidades son principalmente mancomunadas …” (Mintzberg 1993) Especifica acciones tratando interdependencias no resueltas por la normalización de proceso y la supervisión directa. “… el objeto del control del rendimiento es la regulación de los resultados globales de una unidad determinada. . .” (Mintzberg 1993) “… es el medio a través del cual pueden diseñarse como un sistema integrado las decisiones y acciones de toda una organización, típicamente estructurada a base de sus funciones. . .” (Mintzberg 1993) Intenta la coordinación del resultado del flujo y lo controla en cada unidad. Intenta la coordinación de los acoplamientos secuenciales y recíprocos entre unidades y los controla.

9 Formalización del comportamiento
Vínculo entre los sistemas de planificación y control y la formalización del comportamiento Control del rendimiento “ exigencias generales del rendimiento para un plazo determinado …”(Mintzberg 1993) Sistemas de planificación y control Planificación de acciones “ impone determinadas decisiones y acciones …” (Mintzberg 1993) Formalización del comportamiento “ impone el medio a través del cual han de desempeñarse las decisiones y las acciones . . .” (Mintzberg 1993)

10 Vínculo entre la planificación de acciones
y la formalización del comportamiento Formalización del comportamiento para Procesos de trabajo Planificación de acciones para Flujos de trabajo especificando outputs Los sistemas de planificación y control, hasta cierto punto, sintetizan las estructuras funcionales y de mercado, siendo válidos para ambas, al aplicarse de un modo u otro en éstas. Define y precisa los “fines” organizacionales (outputs), especificando los “medios”.

11 Presencia de los sistemas en las distintas partes de la organización
Tanto un sistema como otro tienen presencia en los diferentes niveles jerárquicos. Planificación de acciones Generalmente uno de los sistemas tiende a predominar en las distintas partes de la organización. Planificación de acciones Generalmente control del rendimiento Planificación de acciones y Control del rendimiento La presencia de los sistemas enfatiza la planificación de acciones en los niveles superiores y el control del rendimiento en los niveles inferiores de la jerarquía. Control del rendimiento Lo anterior, es lo general; a partir de ello cada organización manifiesta una particular combinación de ambos sistemas en las distintas partes y niveles. Adaptado de Mintzberg (1993).

12 Dispositivos de Enlace
Constituyen una plena realización práctica del parámetro de preparación y adoctrinamiento por una parte, y el afianzamiento de la cultura participativa en la organización. Mecanismos individuales, colectivos o estructurales que favorecen la coordinación entre los departamentos, permite la colaboración y elimina las barreras interdepartamentales. Estructurales . Estructura Matricial Individuales . Puestos de enlace . Directivos integradores Colectivos . Grupos de trabajo . Comités permanentes

13 Puestos de enlace Puesto que tiene participación en actividades determinadas de un departamento diferente al suyo, actuando como informador (enlace) entre ambos. Conformado por personas con altos niveles de conocimientos. Alta comunicación informal (carece de autoridad). Presente en unidades de L.M o unidades de L.M y Staff .

14 Grupos de trabajo y comités permanentes
Usados cuando se requiere un contacto prolongado entre diferentes unidades organizativas para tratar problemas comunes. Grupos de trabajo Conjunto de personas de varios departamentos que se encargan de asuntos o problemas adhoc. Establece comunicación formal e informal. Temporales. Comités permanentes Grupos de trabajo que se reúnen de forma periódica y sistemática para tratar un tema determinado. Estables. Reuniones regulares. Funcionan en cualquier nivel de la organización.

15 Directivos integradores
Son los encargados de los puntos de enlace, pero con autoridad formal en determinados asuntos. Busca objetivos comunes. Proporciona más coordinación mediante la adaptación mutua. Puestos con alta autoridad. Directivo con gran poder de negociación e información. Aparece en disímiles departamentos. Autoridad dada por la información, conocimiento y cercanía respecto al ápice estratégico .

16 Directivos integradores
Realiza la proliferación de directivos integradores. Rompe el principio de la unidad de mando. Reafirma el carácter multifuncional de los procesos. Ideal para tareas que implican diversas disciplinas. Expresa la cultura participativa, la vocación por los productos y la orientación hacia los clientes. Concilia los subsistemas formales e informales. Válida en organizaciones que gozan de un adecuado proceso político para la negociación entre iguales y el cambio organizacional. Suelen ser variables o permanentes. Estructuras matriciales Son usadas para aprovechar simultáneamente las ventajas de las agrupaciones funcionales y de mercado. Agrupación funcional Agrupación de mercado Estructura Matricial Directivos integradores

17 Estructura matricial permanente en una empresa internacional
. . . Los puestos directivos ( unidades funcionales y mercados) no varían. Adaptado de Mintzberg (1993).

18 Estructura matricial tridimensional (Dow Corning)
Mintzberg (1993).

19 Continuum de los dispositivos de enlace.
Poder de decisión en manos de los directivos mercado. Poder de decisión en manos de los directivos funcionales. Grupos de trabajo y comités permanentes, superpuestos a una estructura de mercado. Estructura funcional pura. Puestos de enlace superpuestos a una estructura funcional. Grupos de trabajo y comités permanentes, superpuestos a una estructura funcional. Estructura matricial. Puestos de enlace superpuestos a una estructura de mercado. Estructura mercado pura. Directivos integradores superpuestos a una estructura funcional. Directivos integradores superpuestos a una estructura mercado. Continuum de los dispositivos de enlace. Mintzberg (1993).