ADMINISTRACIÓN 7.1.Dirección y Liderazgo 1 Hugo Zuloaga Orrego

Objetivos de Dirección y Principales funciones Pilotar el sistema = establecer las direcciones a seguir y velar porque realmente se sigan. –Influencia del entorno: finalidades, principalmente de los socios a través del Consejo de Administración –Elaborar la estrategia: fijar objetivos generales y parciales –Establecer los planes para desarrollar la estrategia –Organizar los recursos para desarrollar los planes Dirigir a las personas (hacer) para ejecutar los planes Controlar actividad se ajusta a los planes trazados Indicadores de cumplimiento de objetivos Sistema de información: grado de cumplimiento, desviaciones Decidir: analizar problemas, elegir alternativas en función de los objetivos a conseguir Estrategia Planificación Organización Ejecución Control Decidir

Dirección: la acción de dirigir, de dar dirección Es un función del manager Repartida a lo largo de toda la estructura – Responsabilidad de alcanzar los objetivos Ámbito de responsabilidad cada vez más especializado y reducido a medida que se desciende en el organigrama – Decisión: capacidad de elegir con consecuencia > recursos – Autoridad: sobre subordinados ¿a quien dirigir? Span de dirección: ¿Cuántas personas puedo dirigir? Depende 100% 0% 50% DirigirPlanificarOrganizarControl Ámbitos de responsabilidad

Representación, Influencia: la empresa y su entorno Administraciones Individuos Proveedores Centros I+D Clientes Competidores Socios ONGs Entorno Cultural Medio Ambiente Política Medio social influencia Sistema financiero Sindicatos Sistema internacional influencia

 Crecimiento de los dividendos  Aumento del valor de las acciones  Rentabilidad  Supervivencia  Crecimiento de los dividendos  Aumento del valor de las acciones  Rentabilidad  Supervivencia Accionistas, Socios Clientes  Precios competitivos  Calidad de los productos y servicios  Disponibilidad inmediata  Garantías  Buen servicio post-venta  Precios competitivos  Calidad de los productos y servicios  Disponibilidad inmediata  Garantías  Buen servicio post-venta  Cobrar en los plazos acordados (liquidez)  Plazos de pago cortos (financiación)  Integridad de los directivos de compras  Capacidad de negociación  Cobrar en los plazos acordados (liquidez)  Plazos de pago cortos (financiación)  Integridad de los directivos de compras  Capacidad de negociación Proveedores Empleados, sindicatos  Buena compensación por el esfuerzo (salarios)  Seguridad y estabilidad  Oportunidades de crecer (promoción)  Significación del trabajo (empowerment)  Buen ambiente laboral  Buena compensación por el esfuerzo (salarios)  Seguridad y estabilidad  Oportunidades de crecer (promoción)  Significación del trabajo (empowerment)  Buen ambiente laboral  Pago de impuestos  Cumplimiento del marco legal  Creación de empleo y riqueza  Buen uso de fondos públicos  Uso eficiente de recursos (ecología)  Pago de impuestos  Cumplimiento del marco legal  Creación de empleo y riqueza  Buen uso de fondos públicos  Uso eficiente de recursos (ecología) Administraciones Prestamistas, bancos  Pago de intereses y capital en fechas fijadas (liquidez)  Equilibrio de la estructura financiera de la empresa: Activos – Fuentes de financiación  Activos suficientes para garantizar la devolución (solvencia)  Pago de intereses y capital en fechas fijadas (liquidez)  Equilibrio de la estructura financiera de la empresa: Activos – Fuentes de financiación  Activos suficientes para garantizar la devolución (solvencia)  Objetivos de los principales agentes del entorno (stakeholders)  Conducta social responsable, códigos éticos, financiar fines sociales (fundaciones)  Igualdad de oportunidades en el empleo, respeto al medio ambiente, etc..  Conducta social responsable, códigos éticos, financiar fines sociales (fundaciones)  Igualdad de oportunidades en el empleo, respeto al medio ambiente, etc.. Otros, ONG, grupos feministras, ecologístas

Representación, Influencia Influencia de los agentes del entorno – Sistema capitalitas: tienen prioridad los dueños “generar valor para el accionista” – Los clientes también tienen mucha influencia (¿monopolios?) El caso de Nike y sus fábricas en el sudeste asiático – La alta dirección es la membrana que hace transparente la empresa a la influencia del entorno – Intereses contrapuestos: conflictos, negociación, equilibrio  Representados todos los socios  Decisión: una acción un voto  Convocatorio anual. Extraordinarias para decisiones que exigen aprobación de la Junta  Mayoría y capacidad de influir  OPAS  Representados todos los socios  Decisión: una acción un voto  Convocatorio anual. Extraordinarias para decisiones que exigen aprobación de la Junta  Mayoría y capacidad de influir  OPAS Junta General de Accionistas  Representa a los socios y sus intereses, supervisando la gestión de los directivos  Representación legal de la sociedad  Presidente, secretarios, consejeros  Representa a los socios y sus intereses, supervisando la gestión de los directivos  Representación legal de la sociedad  Presidente, secretarios, consejeros Consejo de Administración  Responsables de la gestión profesional  Son empleados, a veces incentivados con acciones stock options  Tiene intereses diferentes a los socios  Responsables de la gestión profesional  Son empleados, a veces incentivados con acciones stock options  Tiene intereses diferentes a los socios Alta Dirección, Ejecutivos

Representación, Influencia Influencia de la empresa en el entorno – La empresa tiene interés en influir también sobre los agentes que conforma en entorno de la empresa para buscar comportamientos y actuaciones favorables a sus intereses. – La dirección de la empresa es también el instrumento para ejercer la influencia sobre el entorno, además de las acciones propias de las áreas funcionales: Marketing: influir sobre el mercado y los clientes Personal: influir sobre el empleado y sus sindicatos Compras: influir sobre los proveedores Finanzas: influir sobre el entorno financiero y prestamistas

Representación, Influencia La dirección ética – Toma de decisiones éticas con cuatro criterios: Utilitarismo: buscar el óptimo de Pareto Individualismo: buscar el interés propio sin dañar a otros Respetar los derechos fundamentales de los otros Justicia tratando a las personas de forma igualitaria – Código ético Credo ético: conjunto de creencias y valores de la empresa Política ética de la empresa: reglas de conducta para la organización y sus empleados Formar, estructura ética (normas y procedimientos) – Responsabilidad social Responder a los intereses de los grupos de interés – Estrategia de confrontación: desafío a los grupos de interés – Estrategia de control de daños: minimizar el impacto sobre la imagen – Estrategia de acomodación: aceptar la responsabilidad social – Estrategia proactiva

La Autoridad y Poder  Autoridad: poder que se tiene para ocupar una posición determinada y a través de esa posición el poder que tiene una persona para tomar decisiones que afectan a otro. La autoridad es un tipo de poder. Se puede tener autoridad sin tener poder.  Autoridad de línea – Son los responsables directos de la realización de los objetivos, mientras que las funciones de Staff son las que ayudan a las de línea para lograr los objetivos eficientemente.  Poder: capacidad de influir en las acciones de otras personas. La Autoridad y las Relaciones Organizacionales

Clases de poder y autoridad: – Poder legítimo: deriva del puesto y es aceptado. – Poder de conocimiento: poder que se deriva de la habilidad y de la pericia. – Poder de referencia: tiene como fuente la referencia. Se cree en las personas y en sus ideas. – Poder de coacción: ligado con el legitimo y con el de recompensa. – Poder de habilidad, pericia y de conocimiento tienen una gran influencia y podrían paralizar el proceso dentro de una organización. La Autoridad y las Relaciones Organizacionales

AUTORIDAD CENTRADA EN EL JEFE AUTORIDAD DESCENTRADA EN LOS SUBORDINADOS EL ADMINISTRAD OR TOMA LA DECISION Y LA COMUNICA EL ADMINISTR ADOR VENDE SU DECISION EL ADMINISTRAD OR PRESENTA IDEAS Y SOLICITA PREGUNTAS EL ADMINISTRAD OR PRESENTA UNA DECISION TENTATIVA, SUJETA A MODIFICACIO NES EL ADMINISTRAD OR PRESENTA EL PROBLEMA, RECIBE SUGERENCIAS Y TOMA UNA DECISION EL ADMINISTRA DOR DEFINE LOS LIMITES Y SOLICITA AL GRUPO QUE TOME UNA DECISION EL ADMINISTRADOR PERMITE QUE LOS SUBORDINADOS ACTUEN DENTRO DE LOS LIMITES DEFINIDOS POR EL SUPERIOR AUTORITARIOCONSULTIVO PARTICIPATIVO CONTINUUM DE LOS ESTILOS DE AUTORIDAD AREA DE LIBERTAD DE LOS SUBORDINADOS AREA DE AUTORIDAD DEL ADMINISTRADOR

LIDER SUBORDINADOS ESTILO AUTORITARIO ESTILO DEMOCRATICO ESTILO LIBERAL ENFASIS EN EL LIDER ENFASIS EN EL LIDER Y LOS SUBORDINADOS ENFASIS EN LOS SUBORDINADOS LOS DIVERSOS ENFASIS DERIVADOS DE LOS TRES ESTILOS DE LIDERAZGO SUBORDINADOS

Liderazgo Entendemos el liderazgo como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Este concepto tiene 4 implicaciones importantes: 1.Involucra a otras personas (personal o seguidores) 2.Implica una distribución desigual del poder entre los lideres y los miembros del grupo 3.Capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores de diferentes maneras 4.Combinación de los tres primeros pero además es una cuestión de valores. El liderazgo ético involucra los principios y valores.

Teorías del Liderazgo Teoría de la Personalidad o de los rasgos Físicos Inteligencia y Capacidad Personalidad Características Sociales Teoría de los rasgos: Características relativas a tareas

TEORIAS DE LOS RASGOS Rasgos Físicos De madurez, energia, apariencia e imagen impactante. Personalidad Adaptabilidad, impetu, estabilidad emocional y seguridad en si mismo. Caracteristicas Relativas a Tareas Impulso a la excelencia, aceptación de responsabilidad, gran iniciativa, orientacion a resultados. Patrones de liderazgo basados en el supuesto de que ciertas caracteristicas físicas, sociales y personales son inherentes a los lideres Aspectos Sociales Estudios en escuelas con imagen, elevada condición social o ascenso social. Caracteristicas Sociales Diplomacia, sociabilidad, popularidad, delicadesa.

TEORIAS DE LOS RASGOS Cont Empuje y ambicion 2. Deseo de dirigir e imfluir en los demas 3. Confiaza personal 4. Inteligencia 5. Profundos conocimientos tecnicos en su area de responsabilidad Algunos rasgos asociados con el liderazgo son:

Teorías del Liderazgo Teorias de la personalidad o de los rasgos Teorías basadas en el comportamiento Ohio State University Teoria XY de Douglas McGregor Grid Gerencial de Black y Mouton

Teoría X y Teoría Y Teoría X: Estilo de liderazgo en el que los lideres indican a los subordinados lo que se espera de ellos, los instruyen en el desempeño de sus labores insisten en que cumplan ciertos estándares y se cercioran de que todos sepan quien es el jefe, se cree que lo que principalmente motiva a la gente es el dinero y que el personal se muestra renuente a cooperar y posee deficientes hábitos de trabajo. Teoría Y: Estilo de liderazgo en el que los lideres creen que las personas tienen interés por el trabajo, están dispuestas a cooperar y poseen actitudes positivas. En este caso los lideres adoptan un estilo de liderazgo participativo consultando y pidiendo opinión a su personal

Estudios de la Universidad de Ohio Se refieren a la efectividad de la conducta de los lideres en 2 dimensiones: 1.Orientada a personal 2.Con Orientación a las tareas Encontrando que la satisfacción del personal era mas alta con lideres que tenian una alta calificación en la atencion al personal.tambien se encontró que la calificación que el personal otorgaba a la efectividad de sus lideres dependia mas bien de la situación en que se usaba un estilo especifico de liderazgo

Teoría del Grid Gerencial Esta Teoría fue creada por Robert Blake y Jane Mouton, identificando 5 estilos de liderazgo, cada uno de los cuales combina diferentes proporciones de interés en la producción o en las personas en el extremo inferior izquierdo de la matriz (punto 1-1) se encuentra el estilo que se caracteriza por un escazo interés tanto en las personas como en la producción En el extremo superior izquierdo (punto 1-9) se encuentra el estilo que consiste en un gran interes en las personas y bajo interes en la producción. En el Extremo inferior derecho (punto 9-1) existe un gran interés en la producción y escaso interés en las personas los lideres que lo adoptan no consideran que las necesidades personales de los empleados sean importantes para el cumplimiento de los objetivos de la organización, se sirven de su poder para precionarlos a cumplir cuotas de producción. Al centro de la matriz (punto 5-5) los lideres quelo adoptan persiguen un equilibrio entre las necesidades de los trabajadores y las metas de productividad de la organización. En el extremo superior derecho (9-9) el líder genera relaciones de confianza y respeto mediante la introduccion de un interes comun en los propositos de la organización

TEORIA DE LIDERAZGO SITUACIONAL (GRID GERENCIAL) ROBERT R. BLAKE Y ANNE ADAMS

La Cuadrícula Gerencial Blake y Mouton (1984), presentan una matriz que categoriza el liderazgo en base a dos dimensiones: La preocupación por las personas la preocupación por la producción Estilo de tarea Estilo empobrecido Estilo a mitad de camino Estilo de equipos Estilo club campestre Preocupación por las personas Preocupación por la producción

Teorías del Liderazgo Teorías de la personalidad o de los rasgos Teorías basadas en el comportamiento Teorías situacionales o de contingencias Frederich E. Fiedler Modelo Ruta- Meta de Evans y House Modelo de liderazgo Situacional de Hershey Blanchard

Modelos Contingencia En vista de la incapacidad de los modelos de comportamiento para identificar estilos de liderazgo consistentemente adecuados a todas las situaciones, fue necesario desarrollar otras teorías. De acuerdo con las teorías de contingencias de liderazgo, cada situación determina un estilo por usar. Las 4 teorías de contingencias de liderazgo mas influyentes son: La de Fiedler, la de Hersey y Blanchard el modelo de ruta meta de house y el modelo de liderazgo participativo.

Teorías de contingencias de Fiedler Teoria según la cual, el éxito del liderazgo depende de la correspondencia entre el estilo de un líder y las demandas de una situación. Es decir que la eficacia de un estilo de liderazgo esta en función de que se le emplee en la situación indicada. De acuerdo con este modelo un directivo debe conocer su estilo de liderazgo, diagnosticar la situación particular en la que se encentra y depsues buscar la coincidencia entre su estilo y la situación especifica

TEORIA DE CONTINGENCIAS DE FIEDLER

TEORIA RUTA-META DE EVANS Y HOUSE

Teoría de Liderazgo Situacional de Hersey Y Blanchard Esta teoría señala que los niveles de conducta directiva y de apoyo de un líder deben basarse en el nivel de disposición del personal. El comportamiento directivo ocurre cuando un líder se sirve de la comunicación unidireccional para detallar los deberes a sus seguidores. El comportamiento de apoyo se da cuando el líder se sirve de la comunicación bi-direccional para escuchar, alentar e involucrar a sus seguidores en la toma de decisiones. La disposición es la capacidad de un subordinado para establecer metas altas pero alcanzables en relación con sus tareas, a si como su buena voluntad para aceptar la responsabilidad de su cumplimiento

TEORIA DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD

Teorias del Liderazgo Teorias de la personalidad o de los rasgos Teorias basadas en el comportamiento Teorias situacionales o de contingencias Teorias de Roles Teorias emergentes Henry Mintzberg

EL METODO DE ROLES Es un metodo combinado similar a los metodos de la personalidad y del comportamiento, pero tambien toma en consideracion factores situacionales. De acuerdo con esta teoria los lideres en los niveles superiores se ven frecuentemente obligados a desempeñar el papel de figura o persona de enlace entre la empresa y el entorno exterior. A un nivel inferior donde los tramos de control se amplian pueden ser necesarios para un liderazgo efectivo los roles de manejo de motivaciones, de coordinacion o de resolucion de conflictos. Los diversos textos y articulos de Henry Mintzberg son la base de esta teoria. Establece que los lideres para ser efectivos representas ciertos papeles.

Teorias del Liderazgo El metodo de la Personalidad El metodo basado en el comportamiento Los metodos de Situación El metodo de Roles Teorias emergentes Atributos o Cualitativa Transaccional Transformacional

TEORIAS EMERGENTES Teoria de los atributos o cualitativas Establece que el juicio de los lideres sobre como tratar con los subordinados en una situacion especifica se basa en las cualidades de las causas internas o externas del comportamiento de sus seguidores ( Helriegel ) Teoria Transaccional (carismatica) Supone que ciertos lideres pueden desarrollar la habilidad de inspirar a sus subordinados a que lleven a cabo esfuerzos extraordinarios para la consecucion de metas organizacionales, debido a la vision y capacidad del lider de aprovechar las necesidades de desarrollo de los subordinados. Patrones de liderazgo basados en el supuesto de que ciertas caracteristicas físicas, sociales y personales son inherentes a los lideres

TEORIAS EMERGENTES Cont.... Los lideres transformacionales son mas eficaces en organizaciones nuevas o en aquellas cuyas sobrevevivencia se ve amenazada. La deficiente estructuración de los problemas que enfrenta esas organizaciones demanda lideres dotados de visión, seguridad en si mismos y determinación. Estos lideres deben de influir a las personas para que tambien adquieran seguridad; participen entusiastamente en equipos y permitan el libre flujo de sus ideas acerca de lo que se proponen lograr. No obstante este liderazgo padece algunos inconvenientes al tener seguidores demasiado apasionados que corren el riesgo de perder de vista las condiciones que rodean al lider y su movimiento. TEORIA TRANSFORMACIONAL

Teorias emergentes Atributos Transaccional Transformacional Atributos Transaccional Transformacional CONDUCTAS DEL LIDER Vision Creacion marcos de referencia Manejo de impresiones CONDUCTAS DE LOS SEGUIDORES Identificación con lider y su vision Alto nivel emocional Seguimiento incondicional al lider FACTORES SITUACIONALES Crisis Necesidad de trabajo comun para lograr una nueva vision Gran cambio social u organizacional Mayor satisfaccion de los seguidores Mayor cohesion grupal

¿Donde estamos hoy?  Identificación de la Institución  Análisis del Sector  Factores básicos de competencia  FODA  Dirección Estratégica Estratégica  Planes de trabajo trabajo Visión Principios Valores ¿Cómo lograr el cambio? ¿Hacia donde queremos ir? Como estamos atendiendo a nuestros Clientes. Como podemos cambiar nuestra forma de ser y hacer las cosas (procesos de trabajo) mejor. Para lograr mejorar la atención y satisfacción de nuestros clientes manteniendo su lealtad Ver más….más