TALLER CULTURA ORGANIZACIONAL

Revisión de la Gestión Humana en las Organizaciones Cultura Organizacional Taller

Revisión de la Gestión Humana en las Organizaciones Cultura Organizacional Taller

1870 - 1900

EVOLUCIÓN DE LOS FACTORES QUE DETERMINAN LA GESTIÓN HUMANA 1870-1900 1901-1930 1931-1960 1961-1990 1991-adelante Concepción ser humano …. Hombre económico racional Hombre social Hombre organizacional Hombre psicológico Concepción del trabajo Creador de valor Mercancía regulada por el mercado Mercancía regulada Mercancía libre mercado Momento Histórico Mejoramiento industrial Movimiento obrero Institucionalización Globalización Neoliberalismo Relaciones laborales Huelgas Salarios Negociación colectiva Flexibilización y desregulación Teorías aplicadas a la gestión Economía clásica, administración sistemática Economía neoclásica, administración científica, psicológica, industrial Modernismo sistémico, relaciones humanas Neo institucionalismo, estrategia, cultura organizacional Confluencia teórica

EVOLUCIÓN DEL QUEHACER DE LA GESTIÓN HUMANA FACTORES 1870-1900 1901-1930 1931-1960 1961-1990 1991-adelante GESTIÓN HUMANA Problema Central Comportamiento del trabajador en el taller Eficiencia del taller Condiciones que afectan la capacidad humana en el trabajo Logro de la estrategia del negocio y gestión de lo cultural Respuesta a problemas críticos del negocio Objetivo Básico Alinear valores e intereses de los trabajadores con los de propietarios Organizar el trabajo y la supervisión Lograr niveles de lealtad, motivación y satisfacción para garantizar productividad Desarrollar recursos y capacidades para el logro de objetivos organizacionales Apoyar el desarrollo de capacidades organizacionales Acciones Principales Bienestar físico y mental del trabajador Administración del personal Negociación colectiva, participación, enriquecimiento tarea Prácticas de alto rendimiento Gestión por competencias, gestión del conocimiento, gestión estratégica del área Identificación del área Secretarías de bienestar Departamento de personal Departamento de relaciones industriales Departamento de RRHH Dirección de Talento Humano

1870 - 1900 Revolución Industrial y Liberalismo económico a nivel mundial Propiedad privada Individualismo frente a colectividad Creación de grandes corporaciones

1870 - 1900 Cambio social, revolución tecnológica, ampliación de mercados, incremento de la competencia. El trabajo es el generador de valor: Valor de la mercancía determinado por el costo de producción; que depende de la cantidad de trabajo El trabajo productivo es el trabajo industrial.

1870 - 1900 Entonces la ganancia capitalista es trabajo NO PAGADO. Dilema moral: ¿cómo justificar la riqueza obtenida por el trabajo de otros?

1870 - 1900 Nace el concepto de Gestión, cuyos principios son: Solucionar los problemas mediante la cooperación no el conflicto. Motivación tanto de trabajadores como empresarios. Intervenir en las condiciones de los trabajadores, no del trabajo. Responsabilidad de la gestión humana.

1870 - 1900 La Gestión Humana se centra en garantizar la paz industrial: Alinear valores, creencias e intereses de trabajadores y empresarios. Buscar un comportamiento apropiado del trabajador en el taller. Propender por el bienestar físico y mental del trabajador.

1901 - 1930

EVOLUCIÓN DE LOS FACTORES QUE DETERMINAN LA GESTIÓN HUMANA 1870-1900 1901-1930 1931-1960 1961-1990 1991-adelante Concepción ser humano …. Hombre económico racional Hombre social Hombre organizacional Hombre psicológico Concepción del trabajo Creador de valor Mercancía regulada por el mercado Mercancía regulada Mercancía libre mercado Momento Histórico Mejoramiento industrial Movimiento obrero Institucionalización Globalización Neoliberalismo Relaciones laborales Huelgas Salarios Negociación colectiva Flexibilización y desregulación Teorías aplicadas a la gestión Economía clásica, administración sistemática Economía neoclásica, administración científica, psicológica, industrial Modernismo sistémico, relaciones humanas Neo institucionalismo, estrategia, cultura organizacional Confluencia teórica

EVOLUCIÓN DEL QUEHACER DE LA GESTIÓN HUMANA FACTORES 1870-1900 1901-1930 1931-1960 1961-1990 1991-adelante GESTIÓN HUMANA Problema Central Comportamiento del trabajador en el taller Eficiencia del taller Condiciones que afectan la capacidad humana en el trabajo Logro de la estrategia del negocio y gestión de lo cultural Respuesta a problemas críticos del negocio Objetivo Básico Alinear valores e intereses de los trabajadores con los de propietarios Organizar el trabajo y la supervisión Lograr niveles de lealtad, motivación y satisfacción para garantizar productividad Desarrollar recursos y capacidades para el logro de objetivos organizacionales Apoyar el desarrollo de capacidades organizacionales Acciones Principales Bienestar físico y mental del trabajador Administración del personal Negociación colectiva, participación, enriquecimiento tarea Prácticas de alto rendimiento Gestión por competencias, gestión del conocimiento, gestión estratégica del área Identificación del área Secretarías de bienestar Departamento de personal Departamento de relaciones industriales Departamento de RRHH Dirección de Talento Humano

1901 - 1930 Acentuado conflicto obrero-patronal. Impacto de la revolución bolchevique. 1ª. Guerra Mundial. Crack del 29 con el derrumbe de la economía mundial.

1901 - 1930 Nuevo concepto neoclásico del trabajo: Mercancía cuya cantidad es asignada por el mercado y su precio corresponde al salario. Hombre económico racional: conoce las relaciones causales medios-fines y trata de optimizarlas en búsqueda del máximo beneficio personal.

1901 - 1930 Surge la administración científica planteada por Frederick Taylor en 1.891, que conlleva a 2 impactos en la gestión de las personas:

1901 - 1930 1r. Impacto: Se diferencia el que piensa y el que hace y entre el que hace y el que supervisa (relación de mando y control). No dejar nada a la iniciativa, creatividad y autonomía del trabajador. Se pasa de preocuparse por las condiciones del trabajador a las condiciones del trabajo.

1901 - 1930 1r. Impacto: Se sientan los fundamentos para la: selección, entrenamiento, remuneración y supervisión del trabajador. Se crean formalmente los departamentos de personal, cuyo principal problema es alcanzar la eficiencia en el taller.

1901 - 1930 2°. Impacto: Se establecen las bases del contrato psicológico, fundamento de la relación trabajador-empresario durante el resto del s. XX: El empresario garantiza estabilidad y el trabajador entrega lealtad y productividad

1931 - 1961

EVOLUCIÓN DE LOS FACTORES QUE DETERMINAN LA GESTIÓN HUMANA 1870-1900 1901-1930 1931-1960 1961-1990 1991-adelante Concepción ser humano …. Hombre económico racional Hombre social Hombre organizacional Hombre psicológico Concepción del trabajo Creador de valor Mercancía regulada por el mercado Mercancía regulada Mercancía libre mercado Momento Histórico Mejoramiento industrial Movimiento obrero Institucionalización Globalización Neoliberalismo Relaciones laborales Huelgas Salarios Negociación colectiva Flexibilización y desregulación Teorías aplicadas a la gestión Economía clásica, administración sistemática Economía neoclásica, administración científica, psicológica, industrial Modernismo sistémico, relaciones humanas Neo institucionalismo, estrategia, cultura organizacional Confluencia teórica

EVOLUCIÓN DEL QUEHACER DE LA GESTIÓN HUMANA FACTORES 1870-1900 1901-1930 1931-1960 1961-1990 1991-adelante GESTIÓN HUMANA Problema Central Comportamiento del trabajador en el taller Eficiencia del taller Condiciones que afectan la capacidad humana en el trabajo Logro de la estrategia del negocio y gestión de lo cultural Respuesta a problemas críticos del negocio Objetivo Básico Alinear valores e intereses de los trabajadores con los de propietarios Organizar el trabajo y la supervisión Lograr niveles de lealtad, motivación y satisfacción para garantizar productividad Desarrollar recursos y capacidades para el logro de objetivos organizacionales Apoyar el desarrollo de capacidades organizacionales Acciones Principales Bienestar físico y mental del trabajador Administración del personal Negociación colectiva, participación, enriquecimiento tarea Prácticas de alto rendimiento Gestión por competencias, gestión del conocimiento, gestión estratégica del área Identificación del área Secretarías de bienestar Departamento de personal Departamento de relaciones industriales Departamento de RRHH Dirección de Talento Humano

1931 - 1961 La crisis del 29 provoca el intervencionismo por parte del Estado para regular las relaciones, pues el libre mercado no garantiza el desarrollo de la economía y el bienestar de las personas. Se reconoce el conflicto de clases, contrario al taylorismo que habla de coincidencia de intereses entre trabajador y patrono.

1931 - 1961 La concepción del trabajo como mercancía se mantiene, pero ya no sigue las reglas del mercado libre sino que hay unas regulaciones tripartitas: trabajadores (sindicato)-empresario - Gobierno Hombre social: a parte de las necesidades primarias, necesita reconocimiento, aprobación social y participación.

1931 - 1961 La organización del trabajo pasa del taylorismo al fordismo: Hay división del trabajo pero se incluye la línea de montaje, los transportadores mecánicos y el encadenamiento de operaciones. La supervisión pasa del trabajador a los procesos y a los cuellos de botella.

1931 - 1961 La Gestión Humana traslada la preocupación por el taller a: Las condiciones que afectan a la capacidad humana en el trabajo, o sea, alcanzar lealtades, motivaciones y satisfacciones por parte del trabajador, que conlleva a la productividad.

1931 - 1961 Y la Gestión Humana lleva sus esfuerzos a: Negociación colectiva Lograr la participación del trabajador Mejorar el trabajo en equipo Enriquecer la tarea

1961 - 1990

EVOLUCIÓN DE LOS FACTORES QUE DETERMINAN LA GESTIÓN HUMANA 1870-1900 1901-1930 1931-1960 1961-1990 1991-adelante Concepción ser humano …. Hombre económico racional Hombre social Hombre organizacional Hombre psicológico Concepción del trabajo Creador de valor Mercancía regulada por el mercado Mercancía regulada Mercancía libre mercado Momento Histórico Mejoramiento industrial Movimiento obrero Institucionalización Globalización Neoliberalismo Relaciones laborales Huelgas Salarios Negociación colectiva Flexibilización y desregulación Teorías aplicadas a la gestión Economía clásica, administración sistemática Economía neoclásica, administración científica, psicológica, industrial Modernismo sistémico, relaciones humanas Neo institucionalismo, estrategia, cultura organizacional Confluencia teórica

EVOLUCIÓN DEL QUEHACER DE LA GESTIÓN HUMANA FACTORES 1870-1900 1901-1930 1931-1960 1961-1990 1991-adelante GESTIÓN HUMANA Problema Central Comportamiento del trabajador en el taller Eficiencia del taller Condiciones que afectan la capacidad humana en el trabajo Logro de la estrategia del negocio y gestión de lo cultural Respuesta a problemas críticos del negocio Objetivo Básico Alinear valores e intereses de los trabajadores con los de propietarios Organizar el trabajo y la supervisión Lograr niveles de lealtad, motivación y satisfacción para garantizar productividad Desarrollar recursos y capacidades para el logro de objetivos organizacionales Apoyar el desarrollo de capacidades organizacionales Acciones Principales Bienestar físico y mental del trabajador Administración del personal Negociación colectiva, participación, enriquecimiento tarea Prácticas de alto rendimiento Gestión por competencias, gestión del conocimiento, gestión estratégica del área Identificación del área Secretarías de bienestar Departamento de personal Departamento de relaciones industriales Departamento de RRHH Dirección de Talento Humano

1961 - 1990 Desarrollo tecnologías información y comunicación Relaciones de interdependencia entre países Resurgimiento del libre mercado Capital financiero mundial especulativo GLOBALIZACIÓN Hombre organizacional o administrativo: racionalidad limitada y búsqueda de resultados satisfactorios más que maximización de resultados.

1961 - 1990 Boom japonés que lleva a una revisión de la gerencia. Gestión Humana impacta en: Toyotismo: producción flexible, apoyada en procesos de automatización de los procesos productivos, lo que demanda nuevas capacidades y habilidades de los operarios Círculos de calidad: orientados a mejorar la participación y el compromiso de los trabajadores con su labor y equipo de trabajo

1961 - 1990 Pero el cambio más exigente fue en las áreas responsables de la Gestión Humana: Deben orientarse hacia el apoyo de logro de los objetivos del negocio y hacia la gestión cultural, para lo que debe buscar el desarrollo de los recursos y capacidades que hacen competitiva a la empresa

1991 - Adelante

EVOLUCIÓN DE LOS FACTORES QUE DETERMINAN LA GESTIÓN HUMANA 1870-1900 1901-1930 1931-1960 1961-1990 1991-adelante Concepción ser humano …. Hombre económico racional Hombre social Hombre organizacional Hombre psicológico Concepción del trabajo Creador de valor Mercancía regulada por el mercado Mercancía regulada Mercancía libre mercado Momento Histórico Mejoramiento industrial Movimiento obrero Institucionalización Globalización Neoliberalismo Relaciones laborales Huelgas Salarios Negociación colectiva Flexibilización y desregulación Teorías aplicadas a la gestión Economía clásica, administración sistemática Economía neoclásica, administración científica, psicológica, industrial Modernismo sistémico, relaciones humanas Neo institucionalismo, estrategia, cultura organizacional Confluencia teórica

EVOLUCIÓN DEL QUEHACER DE LA GESTIÓN HUMANA FACTORES 1870-1900 1901-1930 1931-1960 1961-1990 1991-adelante GESTIÓN HUMANA Problema Central Comportamiento del trabajador en el taller Eficiencia del taller Condiciones que afectan la capacidad humana en el trabajo Logro de la estrategia del negocio y gestión de lo cultural Respuesta a problemas críticos del negocio Objetivo Básico Alinear valores e intereses de los trabajadores con los de propietarios Organizar el trabajo y la supervisión Lograr niveles de lealtad, motivación y satisfacción para garantizar productividad Desarrollar recursos y capacidades para el logro de objetivos organizacionales Apoyar el desarrollo de capacidades organizacionales Acciones Principales Bienestar físico y mental del trabajador Administración del personal Negociación colectiva, participación, enriquecimiento tarea Prácticas de alto rendimiento Gestión por competencias, gestión del conocimiento, gestión estratégica del área Identificación del área Secretarías de bienestar Departamento de personal Departamento de relaciones industriales Departamento de RRHH Dirección de Talento Humano

1991 - Adelante Intensificación de la globalización Modelo neoliberal: Competencia en los mercados mundiales Actuación en red Especialización de productos diferenciados Plurifuncionalidad en las unidades productivas Formas inestables de empleo

1991 - Adelante Se rompe el contrato psicológico tras 100 años: lealtad frente estabilidad. Surge la gran tarea para las áreas de gestión humana: crear un nuevo contrato psicológico. La tendencia es: lealtad vs potenciación de la persona Si la empresa no puede garantizar estabilidad, debe garantizar empleabilidad. Esto da pie a la caza y mantenimiento de talentos.

1991 - Adelante El trabajo no manual reemplaza al trabajo manual como generador de valor. Ahora la autonomía, iniciativa y creatividad del trabajador es lo importante – Cae el modelo taylorista.

1991 - Adelante Nuevo reto en la gestión de las personas: gestión del conocimiento y gestión por competencias; es decir gestionar el talento. La principal tarea de Gestión Humana es: Retención de clientes Aumento de la productividad Mejorar la calidad o reducción del ciclo productivo … por lo que se deben desarrollar las capacidades organizacionales

GERENCIA ESTRATÉGICA DEL TALENTO HUMANO

Se cuestiona la función de gestión humana por encontrarse centrada en el ámbito operativo y descuidar aspectos clave como: ¿qué tipo de personas se requieren a l/p? ¿qué hacer para desarrollar un sistema de RRHH que apunte al logro de metas estratégicas? ¿cómo lograr que la gente trabaja en función de la misión organizacional?

Los estudios se orientan a 4 aspectos: 1. Alinear las diversas prácticas con la estrategia del negocio. 2. Lograr el encaje de la estrategia competitiva de la empresa y el sistema de RRHH. 3. Conseguir una coherencia interna entre las distintas prácticas. 4. Encontrar una asociación entre gestión humana y el desempeño del negocio.

Entre los modelos más reconocidos de integración de RRHH con estrategia se encuentran los siguientes: 1- Se adopta la estrategia hecha por Porter (1991) proponiendo 3 tipos de relaciones: - una estrategia de innovación requiere prácticas proclives al riesgo, orientadas al l/p y que faciliten el comportamiento cooperativo - una estrategia de reforzamiento demanda comportamientos altamente confiables, de identificación de las personas con la organización y adaptables al cambio - una estrategia de costos buscará prácticas que maximicen la eficiencia

2. - Relación entre 3 estrategias: - prospectivas, defensivas y analizadoras, con 2 configuraciones de RRHH: Make o interno: desarrollo interno de competencias, consistencia interna de políticas de compensación y rendimiento medido por el comportamiento y los procesos. Buy o de compra: adquirir el capital humano en el mercado laboral.

3. – La gerencia de RRHH tiene 2 dimensiones: - Metas organizacionales y disponibilidad de recursos, lo que genera una matriz de 4 escenarios: …. cada empresa escoge el que quiere para su l/p. DESARROLLO EXPANSIÓN PRODUCTIVIDAD RE DIRECCIONAMIENTO

……………..De todo lo anterior surge que: - Las áreas de gestión humana tienen sus tareas en el trabajador de base pero también es «cliente interno» gerentes y mandos medios, luego, el departamento de RRHH, debe entender el lenguaje de los negocios y de la planeación estratégica, debe formular su propia estrategia funcional y debe ser una consultora profesional de la gerencia de línea.

………..La gerencia de RRHH debe formular e implementar la estrategia…………… ………esto lleva a que habrá actividades de RRHH que generen costo y otros que generen valor, luego, los que generen costo debe pensar en externalizarse……… ………Lo más importante es que la gestión humana se convierte en fuente de ventaja competitiva sostenida.

¿Qué debe cumplir una empresa para lograr una ventaja competitiva sostenida?: - heterogeneidad de los recursos y las capacidades. - imperfecta movilidad de los recursos. - dificultad para ser imitados o sustituidos. - escasez de los recursos - que los recursos y capacidades agreguen valor a la empresa

El departamento de RRHH debe conseguir esto a través de: - desarrollo de competencias. - fomento de la cultura organizacional favorable a la competitividad. - organización del trabajo. - búsqueda de prácticas de alto rendimiento. - desarrollo de programas de motivación.

¿Qué pasa en Colombia? - predominio de pymes respecto a las medianas y grandes empresas estadounidenses o europeas. - poca tradición de la gerencia colombiana en hacer explícitas sus estrategias. - presión por los resultados a c/p. - exceso de oferta de trabajadores. - bajo nivel educativo de la fuerza laboral. - baja sindicalización de la masa trabajadora. - condiciones de violencia que obligan a la gerencia en RRHH a mirar otros aspectos.

TENDENCIAS DE LA GESTIÓN HUMANA

Factores generadores de cambio Nuevas tendencias

Factores generadores de cambio 1r. Factor: - Las fuentes de éxito tradicional: ventaja país, ventaja industria, tecnología de producto y procesos, mercados protegidos o regulados, accesos a recursos financieros y economías de escala, … han perdido peso……. - ……Ahora se consideran: activos intangibles, capacidades de la empresa, aprendizaje organizacional, innovación, recursos disponibles (especialmente conocimiento)

Factores generadores de cambio - Globalización. - Apertura de mercados. - Incremento de la competencia. - Impacto de las Tic´s. - Eliminación de barreras sociales y políticas.

Factores generadores de cambio 3r. Factor: - Rediseño de organizaciones. - Reducción, externalización de procesos o de negocios completos. - Fusiones o compras. - Trabajo en red. - Trabajo por procesos. - Sitios alternativos de trabajo. - Equipos autónomos. - Cambios en la concepción de supervisión.

Factores generadores de cambio - Cambio del concepto de empleo por empleabilidad, es decir, cambio del contrato psicológico tradicional. - Los planes de carrera pierden su sentido tradicional. - Concepto de oficio pasa a llamarse asignaciones laborales temporales.

Factores generadores de cambio - Re conceptualización de las organizaciones y su responsabilidad social. - Responsividad social o actuación social de la empresa: principios que promueven la actuación permanente y proactiva en sintonía con los intereses y exigencias de la sociedad.

¿Qué se espera de un departamento de Gestión Humana?: 1. Agregue valor a la organización. 2. Respalde la creación de capacidades organizacionales. 3. Aumente el capital intelectual de la empresa. 4. Asegure la eficiencia de los procesos que le son propios. 5. Garantice el respeto por las personas.

Nuevas tendencias 1ª. Pasar de actividades administrativas (pago nómina, programas bienestar, etc.) a socio estratégico tanto en ejecución como en formulación.

Nuevas tendencias 2ª. Pasar de una actitud reactiva a una actitud proactiva, es decir, pasar de mantener el status quo a liderar las transformaciones culturales.

Nuevas tendencias 3ª. Pasar de ser área ejecutora a ser área asesora, es decir, trabajar con operarios y directivos.

Nuevas tendencias 4ª. De trabajo individual a trabajo colectivo. Generar sistemas de alto rendimiento.

Nuevas tendencias 5ª. De enfoque interno a enfoque externo. Pasar de un lenguaje de talento humano a un lenguaje de negocios.

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El individuo en la empresa - Importancia del individuo en la empresa: las empresas son personas. - Dirección General: 80/20 (personas – trabajo). - La soledad del líder.

El individuo en la empresa - El análisis funcional de las empresas, desde el punto de vista de la estructura humana, se puede dividir en 4 áreas: División del trabajo Cadena de mando Alcance de control Estructura organizacional

Cultura Organizacional Es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten los miembros de una organización. Crea el ambiente humano en el que los empleados realizan su trabajo. Una cultura puede existir en una organización entera o bien referirse al ambiente de una división, filial, planta o departamento. Es un intangible, puesto que no podemos verla ni tocarla, pero siempre está presente.

¿Cómo se forma la cultura organizacional? Filosofía de los Fundadores de la Institución Criterios de selección del personal Alta Gerencia Socialización Cultura Organizacional Clima del comportamiento estable

Características de la Cultura Organizacional Identidad de sus miembros: Es el grado en que los trabajadores se identifican con la organización como un todo y no sólo con su tipo de trabajo. Énfasis en el grupo: Las actividades de trabajo se organizan con relación a grupos y no a personas. Enfoque hacia las personas: Las decisiones de la administración toman en consideración las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización.

Características de la Cultura Organizacional La integración de unidades: Se instruye que las unidades de la organización trabajen de manera coordinada e independiente. El control: Establece el uso de reglas, procesos y supervisión para el control de la conducta de los individuos. Tolerancia al riesgo: Es el grado que se le permite a los empleados para que sean innovadores, arriesgados y agresivos.

Características de la Cultura Organizacional Los criterios para recompensar: Cómo se distribuyen las recompensas; entre los que podemos mencionar el aumento de sueldos y ascensos de acuerdo con el rendimiento del empleado. El perfil hacia los fines o los medios: En que forma la administración obtiene una visión de los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos. El enfoque hacia un sistema abierto: El grado en que la organización controla y contesta a los cambios externos.

Valores de la Cultura Organizacional Las organizaciones, como las huellas digitales, son siempre singulares. Cada una posee su propia historia, patrones de comunicación, sistemas y procedimientos, declaraciones de filosofía, historias y mitos, que en su totalidad, constituyen su cultura. Algunas presentan un ambiente de mucho dinamismo, otras tienen un entorno de tranquilidad. Algunas son afables y amistosas, otras dan la impresión de ser frías y asépticas. ¿CÓMO SON SUS EMPRESAS?

Valores de la Cultura Organizacional Con el tiempo la cultura de una organización llega a ser conocida por los empleados y el público. La cultura se perpetúa, porque la organización tiende a atraer y conservar a individuos que parecen aceptar sus valores y creencias. La mayor parte de las culturas evolucionan directamente de los ejemplos dados por la familia (visionario), quien ejerce una influencia poderosa sobre sus subordinados. ¿ESTÁN A GUSTO CON LA CULTURA DE SU EMPRESA?

Valores de la Cultura Organizacional Las culturas pueden caracterizarse como relativamente "fuertes" o "débiles" según el grado de influjo que tengan en el comportamiento de los empleados. Existe una relación positiva entre ciertas culturas organizacionales y el desempeño.

Transmisión de la Cultura Organizacional Si las organizaciones desean crear y dirigir de manera consciente su cultura, han de tener la capacidad de comunicarla al personal, en especial a los empleados de reciente ingreso. Los individuos en general, están más dispuestos a adaptarse a una cultura organizacional durante los primeros meses de trabajo, cuando quieren agradar a los otros, ser aceptados, familiarizarse con su nuevo ambiente laboral.

Transmisión de la Cultura Organizacional La socialización es el proceso que consiste en transmitir constantemente a los empleados los elementos fundamentales de la cultura de una organización. Incluye a la vez métodos formales (por ej. adoctrinamiento militar y capacitación en la empresa) y medios informales (como la asistencia de un mentor) para plasmar las actitudes, pensamientos y comportamiento del personal.

Transmisión de la Cultura Organizacional Desde la perspectiva de la organización, la socialización es imprimir en los empleados las huellas digitales de ella. Desde el punto de vista de los empleados, es el procesos esencial de "aprender las reglas del juego" que les permiten sobrevivir y prosperar en la empresa.

Revisión de la Gestión Humana en las Organizaciones Cultura Organizacional Taller

Determinantes de la Cultura Organizacional en México Salarios mensuales bajos, aunque altamente competitivos en el salario integrado Escasa capacitación, en lo general y para el mejor desempeño del puesto. Escasos programas de inducción. Impedimento para la identidad organizacional y el sentido de pertenencia. Nula evaluación del desempeño, nula retroalimentación al servidor público por su jefe inmediato. Jefes y subordinados no establecen metas, ni objetivos para el desempeño personal y de las áreas.

Determinantes de la Cultura Organizacional en México Escasa o nula movilidad del escalafón= posibilidades de ascenso y desarrollo profesional. Climas organizaciones poco satisfactorios. Casos de mala relación entre los superiores jerárquicos y subordinados. No hay descripción de puestos= Servidores públicos difícilmente saben qué se espera de su desempeño. Marcos jurídicos reguladores poco efectivos y sujetos a la negociación entre la institución y las organizaciones sindicales.

Determinantes de la Cultura Organizacional en México Los servidores públicos no evalúan, de manera general y sistemática, la calidad del servicio prestado, por lo tanto, difícilmente se detectan áreas de oportunidad. No se delegan facultades, ni capacidades decisorias al personal operativo, y tampoco se les toma en cuenta, para la mejoría de sus procesos de trabajo.

Cultura Organizacional de: