DIPLOMADO HABILIDADES GERENCIALES TALLER PRIMER MODULO

OBJETIVO INTEGRAR DE MANERA PRÁCTICA LOS CONCEPTOS DE: LIDERAZGO RESISTENCIA AL CAMBIO CLIMA ORGANIZACIONAL DELEGACION EFECTIVA

PROPUESTA DE INTEGRACIÓN

BIBLIOGRAFIA Fuente: Angelo Kinicki y otros, Comportamiento Organizacional, McGrawHill, México, 2003, pág. 286 Bustamante Edquén, Juan J. Habilidades Gerenciales Stephen p. Robbins, Comportamiento Organizacional, Prentice Hall, 8ª Ed., México, 1999, pág. 443 Keit Davis y otros, Comportamiento Humano en el Trabajo, McGrawHill, México, 2003, pág

¿QUÉ ES UN CONFLICTO?

Cooperación. Limpia confusiones y errores. Fortalece relación Costoso en tiempo y en energía emocional IntegradorcolaboradorIntegradorcolaborador ServicialAcomodaciónServicialAcomodación DominantecompetidorDominantecompetidor FORTALEZA: DEBILIDAD: FORTALEZA: DEBILIDAD: Fomenta la cooperación implica renuncia y desbalance de poder Rapidez y decisión en T de D Puede dañar la relación entre las partes (resentimiento, oposición) FORTALEZA: DEBILIDAD: ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICITOS ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICITOS

De Evitación Mediación o compromiso Mediación o compromiso FORTALEZA: DEBILIDAD: FORTALEZA: DEBILIDAD: Ganar tiempo ante situaciones ambiguas. Esconde el conflicto y reduce su escalada Solución temporal al conflicto Se puede interpretar como desinterés o falta de valoración de la relación Democracia, sin perdedores. Genera solución rápida Solución temporal, obstaculiza otras soluciones Impide profundizar creativamente en conflicto

CUANDO ES PERTINENTE CADA ESTILO? 1. COMPETITIVO:  Cuando acciones rápidas y decisivas son vitales, o sea, en casos de emergencia.  En asuntos importantes donde necesitan ser implementados cursos de acción impopulares, por ejemplo, reducción de costos, introducción de reglas impopulares, disciplina, etc.  En asuntos de importancia vital para la empresa cuando usted está convencido que está en lo correcto.  Para protegerse a sí mismo contra gente que toma ventajas del comportamiento no – competitivo.

ESTILO COLABORATIVO  Para encontrar una solución integrativa cuando ambas posiciones son tan importantes que debe llegarse a un compromiso.  Cuando su objetivo es aprender, es decir, probar sus propias teorías e hipótesis, comprenderle punto de vista de los otros.  Hacer que surjan visiones de la gente con diferentes perspectivas sobre el problema.  Ganar compromiso incorporando el interés de los otros en una decisión consensual.  Para elaborar los sentimientos malos que han estado interfiriendo con una relación interpersonal.

3. CUANDO ES PERTINENTE LLEGAR A COMPROMISO O MEDIACION ? Cuando las metas son moderadamente importantes, pero que no merecen el esfuerzo o la potencial irrupción de modalidades más asertivas. Cuando dos oponentes de igual poder están fuertemente comprometidos con objetivos mutuamente excluyentes – como por ejemplo en las negociaciones entre la administración y el sector laboral. Para alcanzar arreglos temporarios a problemas complejos. Para arribar a soluciones expeditas bajo presión de tiempo. Como modalidad de respaldo cuando la cooperación o la competencia no logran tener éxito.

4. CUANDO ES PERTINENTE EVITAR ? Cuando un problema es trivial o pasajero, o cuando otro problema mas importante se hace sentir. Cuando no se perciben posibilidades de satisfacer los propios intereses, Cuando estamos frente a algo que sería muy difícil cambiar (políticas nacionales, la estructura de personalidad de alguien, etc.). Cuando el daño potencial vinculado a la confrontación del conflicto sobrepasa los beneficios de resolución. Para permitir que la gente se “enfríe”, para reducir tensiones y reconquistar la perspectiva y la compostura. Cuando el reunir más información sobrepasa las ventajas de una decisión inmediata. Cuando otros pueden resolver el conflicto más efectivamente. Cuando el problema parece tangencial o sintomático de otro problema más fundamental.

5. CUANDO ES PERTINENTE ACOMODARSE?: Para permitir que la posición de otros sea escuchada, y mostrar que usted es razonable. Cuando el problema es más importante para otra persona que para usted, y como un gesto de buena voluntad para mantener una relación cooperativa. Para construir créditos sociales a ser usados posteriormente en problemas de mayor importancia para usted. Cuando la preservación de la armonía y la evitación de disrupciones es esencialmente importante. Para contribuir al desarrollo administrativo de los subordinados permitiéndoles experimentar y aprender de sus propios errores.

TIPS PARA EVITAR CONFLICTOS LABORALES

ACTITUD DE NEGOCIACION

BIBLIOGRAFIA Fuente: Angelo Kinicki y otros, Comportamiento Organizacional, McGrawHill, México, 2003, pág. 286 Bustamante Edquén, Juan J. Habilidades Gerenciales Stephen p. Robbins, Comportamiento Organizacional, Prentice Hall, 8ª Ed., México, 1999, pág. 443 Keit Davis y otros, Comportamiento Humano en el Trabajo, McGrawHill, México, 2003, pág