Gerencia de Operaciones y Logística: Manufactura y Servicios Ó 1997 Irwin/McGraw-Hill, A Division of the McGraw-Hill Companies PowerPoint Supplement developed by: William E. Youngdahl World Business Department Thunderbird, The American Graduate School of International Management Introducción Chase Aquilano Jacobs Irwin/McGraw-Hill The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 1

Introducción ¿Por qué estudiar Adm. de Operaciones? Definición de Adm. de Operaciones Decisiones Operacionales Gerencia de Sistemas de Producción Producción de Bienes y Servicios Producción como sistema cerrado y abierto Desarrollo de OM Tendencias actuales 2 2

¿Por qué estudiar Administración de Operaciones? Opción Marketing Opción Financiera Opción POM Actual ↑ Ventas (50%) ↓ Costos Financieros ↓ Costos Produccion (20%) Ventas Costo de ventas Margen Bruto Costos Financieros Margen de Contribución $ 100 000 - 80 000 20 000 - 6 000 14 000 $ 150 000 - 120 000 30 000 - 6 000 24 000 - 3 000 17 000 - 64 000 36 000

¿Por qué estudiar Administración de Operaciones? Paradigmas Estratégicos para lograr Ventajas Competitivas: El poder del Mercado Fuerzas Competitivas (Porter 1980) Conflicto Estratégico (Shapiro 1989) El poder de las Eficiencias Los Recursos de las Empresas (Teece, 1982) Competencias Centrales ( Teece y Winter, 1989; Porter, 1990) Capacidades Dinámicas (Prahalad, 1990)

Paradigmas … Fuerzas Competitivas Empresa, medio ambiente e industria Cinco fuerzas de mercado: barreras de entrada, productos sustitutos, poder de compradores, poder de clientes, rivalidad en la industria.

Paradigmas … Conflicto Estratégico Atención al comportamiento y acciones de las firmas rivales. Manipulando el entorno del mercado se pueden obtener ganancias. Se busca balancear posiciones competitivas.

Paradigmas … Enfoque orientado a los recursos Firmas con estructuras y sistemas superiores generan utilidades porque tienen bajos costos y pueden ofrecer rendimientos y productos de alta calidad. Sistemas y estructuras están determinados por existencia de recursos internos propios de cada empresa. Los recursos son activos específicos de cada firma que son difíciles sino imposibles de imitar.

Paradigmas … Competencias Centrales (Core Competencies) Competencia: Habilidad para administrar los recursos de una organización. Se logra con el aprendizaje colectivo de la organización, en particular con la coordinación de habilidades productivas y la integración de los esfuerzos de innovación tecnológica. Las competencias centrales están ligadas a la aparición de productos centrales que contribuyen a dotar de valor a los productos finales.

Paradigmas … Capacidades Dinámicas (Dynamic Capabilities) “Capacidad para renovar competencias en congruencia con los cambios en el entorno del negocio. Las rutinas organizacionales forman la base para las capacidades dinámicas. Llamamos rutinas a los procesos organizacionales o “manera de hacer las cosas”. Son los patrones de prácticas y aprendizaje que actualmente siguen las firmas. Capacidades dinámicas descansan en tres dimensiones: Procesos (rutinas); posiciones (tecnología, propiedad intelectual y relaciones con proveedores y clientes); pasos (alternativas estratégicas así como oportunidades que se presentan)

Gerencia de Operaciones Definición La Gerencia de Operaciones (OM) puede ser definida como el proceso del diseño, operación y mejoramiento del sistema de producción que crea los productos y servicios primarios de la Compañía. 4 4

Decisiones Operacionales Mercado Estrategia Corporativa Est. de Operaciones Gerencia de Operaciones Est. de Mercado Est. Financiera Personas Plantas Partes Procesos Planificación y Control Sistema Productivo Materiales y Clientes Input Productos y Servicios Output 5 5

OM Implica Administración de Transformaciones Proceso de Transformación (Valor Agregado) Entradas Salidas La transformación es Posible por las 5 Ps. de OM: Personas Plantas Partes Procesos Planificación y Control 6 6

Transformaciones Física—Manufactura De ubicación—Transporte De intercambio—Comercio minorista De almacenamiento—bodegaje Fisiológicas—Cuidado de la salud Informativas—Telecomunicaciones 7 7

¿Bien o Servicio? “Si se le cae en el pie, no le dolerá.” (¿Bien o Servicio?) “Los servicios nunca incluyen bienes y los bienes nunca incluyen servicios.” (¿Verdadero o falso?) 8 8

Respecto a McDonald’s: ¿Servicio o Manufactura? La Compañía ciertamente produce bienes tangibles ¿Por qué los consideramos como un negocio de servicio? 9 9

Delante y detrás de la Oficina Proveedor del Servicio Delante de la Oficina Cliente 10 10

“Servicios Básicos” de la función de fabricación Calidad Flexibilidad Velocidad Precio (o producción de costos) 11 11

Servicios de Valor Agregado de la función de Fabricación Información Solución de problemas Apoyo a Ventas Apoyo a Campo 12 12

Desarrollo de OM como Disciplina Administración Computadoras TQM y Certificac. Científica (MRP) de Calidad Línea de Ensamble JIT/TQC y Reingeniería de Móvil Automatización Procesos Estudios de Estrategia de Empresa Hawthorne Manufactura Electrónica Investigación de Calidad de Servicio Geren. de la Cadena Operaciones y Productividad de suministros. Hitos Históricos Desarrollo de OM como Disciplina 13 13

Temas Actuales Acelerar el tiempo que toma la producción de nuevos bienes. Desarrollo de sistemas de producción flexible para lograr personalización masiva de productos y servicios. Administración global de redes de producción. Desarrollo e integración de nuevas tecnologías de procesos en los sistemas de producción existentes. 14 14

Temas Actuales Obtener alta calidad rápidamente y mantenerla de cara a las restructuraciones. Administrar fuerza laboral diversa. Atender a restricciones ambientales, estándares éticos y regularizaciones gubernamentales. 15 15