VISION SISTEMICA

1. INTRODUCCION Japón Pasadas las cenizas de la Segunda Guerra Mundial construyó un imperio industrial no superado por nadie, estableciendo una sólida reputación: calidad, fiabilidad, valor y servicio . Muchos están de acuerdo en que las culturas y modo de vida de este misterioso país oriental han jugado el papel principal Capítulo 1

Formulación de la Estrategia Capítulo 2 Formulación de la Estrategia La misión, es la declaración de la razón de ser de una empresa; es esencial para establecer objetivos y formular estrategias con eficacia. La misión de una empresa es fundamento de prioridades, estrategias, planes y tareas: es el punto de partida para el diseño de trabajos de gerencia y para el diseño de estructuras de dirección. La declaración de la misión responde a la pregunta ¿cuál es nuestro negocio?, la declaración de la visión lo hace a ¿qué queremos llegar a ser?. Dentro del modelo integral de dirección estratégica que define Fred R. David, la elaboración de la misión es la etapa que inicia el proceso de planeación estratégica. .

Formulación de la Estrategia Capítulo 2 Formulación de la Estrategia

Formulación de la Estrategia Capítulo 2 Formulación de la Estrategia Características de una declaración de la misión Una declaración de actitud. Su alcance es amplio por dos motivos: permite la creación y consideración de una variedad de objetivos y alternativas de estrategias sin reprimir excesivamente la creatividad de la gerencia y, por otro lado, necesita ser amplia para reconciliar con eficacia las diferencias entre los diversos grupos de interés de la organización y atraerlos. Una orientación al cliente. Describe el propósito, los clientes, los productos o servicios, los mercados, la filosofía y la tecnología básica de la organización. Refleja acciones anticipadas de los clientes. En lugar de desarrollar un producto y después tratar de encontrar un mercado, la organización debe identificar las necesidades de los clientes y entonces ofrecer el producto. La principal razón es atraer a los clientes que dan sentido a la organización. Los problemas sociales exigen que la organización considere las responsabilidades que tiene con los consumidores, los defensores del ambiente, las minorías, las comunidades y otros grupos relacionados.

Formulación de la Estrategia Capítulo 2 Formulación de la Estrategia Componentes de una declaración de la misión. Las declaraciones de la misión varían en extensión, contenido, formato y especificidad; sin embargo se recomienda que incluya las siguientes características o componentes relacionadas con la organización: Clientes. ¿Quiénes son los clientes? Productos o servicios. ¿Cuáles son los principales productos o servicios que se ofrecen? Mercados. Geográficamente, ¿donde compite? Tecnología. ¿Cuáles son los métodos de trabajo / tecnológicamente esta actualizada? Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad. ¿Cuál es su compromiso financiero? Concepto propio. ¿Cuál es la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva? Preocupación por la imagen pública. ¿Es sensible a las inquietudes sociales y comunitarias? Interés en los empleados. ¿Son los empleados un activo valioso y como se manifiesta?

La Evaluación Externa Capítulo 3 Una auditoria externa de dirección estratégica o análisis del entorno, se centra en la identificación y evaluación de las tendencias y acontecimientos que están más allá del control de una organización. Una auditoría externa revela las oportunidades y amenazas clave que confrontan a una organización, de tal manera que los gerentes sean capaces de formular estrategias para aprovechar las oportunidades y evitar o reducir el impacto de las amenazas. El propósito de una auditoría externa es crear una lista definida de las oportunidades que podrían beneficiar a la organización y de las amenazas que deben evitarse. No se limita a elaborar una lista exhaustiva de cada factor posible que pudiera influir en la organización, sino identificar las principales variables que ofrezcan respuestas prácticas. Las organizaciones deben responder a los factores de manera tanto ofensiva como defensiva.

Capítulo 3 La Evaluación Externa

La Evaluación Externa Capítulo 3 Fuerzas externas clave. Las fuerzas externas se dividen en: fuerzas económicas; fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales; fuerzas políticas, gubernamentales y legales; fuerzas tecnológicas; y fuerzas competitivas. La identificación y evaluación de las oportunidades y amenazas externas permiten a las organizaciones elaborar una misión definida, diseñar estrategias para lograr objetivos a largo plazo y establecer políticas para lograr objetivos anuales. Proceso para realizar una auditoría externa Primero recabar la información sobre las tendencias económicas, sociales, culturales, demográficas, ambientales, políticas, gubernamentales, legales y tecnológicas que permitan inferir las competitividades actuales. Posteriormente se deben asimilar y evaluar. Los factores externos clave son importantes para lograr objetivos a largo y corto plazo, medibles, aplicables a todas las organizaciones competidoras y jerárquicos en el sentido de que algunos guardarán relación con la organización en general y otros se centrarán más en las áreas funcionales u operativas.

La Evaluación Externa Capítulo 3 Análisis competitivo: El modelo de las cinco fuerzas de Porter Es un método de análisis muy utilizado para formular estrategias. La intensidad de la competencia entre las organizaciones varía en gran medida en función de las industrias y es mayor en las industrias de menor rendimiento.

La Evaluación Externa Capítulo 3 Según Porter, la naturaleza de la competitividad en una industria es vista como el conjunto de: Rivalidad entre empresas competidoras.- Las estrategias que sigue una organización tienen éxito sólo en la medida que proporcionen una ventaja competitiva sobre las estrategias que aplican las organizaciones rivales. Entrada potencial de nuevos competidores.- Siempre que organizaciones nuevas ingresan con facilidad a una industria en particular, la intensidad de la competencia entre organizaciones. Aumenta el Desarrollo potencial de productos sustitutos.- Surgen de los productos sustitutos aumentan conforme el precio relativo de estos productos declina y conforme el costo por el cambio de cliente reduce. Poder de negociación de los proveedores.- Tanto los proveedores como los productores deben ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor calidad, desarrollo de nuevos servicios, entregas a tiempo y costos de inventario reducidos para mejorar la rentabilidad ..

La Evaluación Externa Capítulo 3 Poder de negociación de los consumidores.- El poder de negociación de los consumidores es también mayor cuando los productos que requieren son estándar o poco diferenciados. Análisis de la industria: La matriz de evaluación del factor externo (EFE). Permite a los estrategas resumir y evaluar la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva.

La Evaluación Externa Capítulo 3 Poder de negociación de los consumidores.- El poder de negociación de los consumidores es también mayor cuando los productos que requieren son estándar o poco diferenciados. Análisis de la industria: La matriz de evaluación del factor externo (EFE). Permite a los estrategas resumir y evaluar la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva.

La Evaluación Interna Capítulo 4 Todas las empresas poseen fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de negocios. Ninguna empresa es igual de fuerte o débil en todas sus áreas. Las fortalezas y las debilidades internas, junto con las oportunidades y las amenazas externas y una declaración de la misión definida, proporcionan una base para establecer objetivos y estrategias con la intención de aprovechar las fortalezas y superar las debilidades. Dentro del modelo integral de dirección estratégica que define Fred R. David, la realización de la auditoría interna es la tercera etapa del proceso de planeación estratégica.

Capítulo 4 La Evaluación Interna

La Evaluación Interna Capítulo 4 La auditoría interna requiere la recolección y la asimilación de información sobre las operaciones de la organización, esto es: de dirección, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de información. Integración de la estrategia y la cultura La cultura de la organización se define como: “un patrón de comportamiento que adquiere una organización conforme sobrelleva sus problemas de adaptación externa e integración interna y que ha funcionado lo suficientemente bien para ser válida y enseñada a los nuevos integrantes como la forma correcta de percibir, pensar y sentir”.

Estrategias en Acción Capítulo 5 Los objetivos a largo plazo representan los resultados esperados por aplicar ciertas estrategias. Las estrategias representan las acciones que se llevarán a cabo para lograr los objetivos a largo plazo. Los objetivos deben ser cuantitativos, cuantificables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerárquicos, fáciles de lograr congruentes entre las unidades de la organización. Cada objetivo debe relacionarse con un límite de tiempo. Dentro del modelo integral de dirección estratégica que define Fred R. David, el establecimiento de objetivos a largo plazo es la cuarta etapa del proceso de planeación estratégica.

Capítulo 4 Estrategias en Acción

Estrategias en Acción Capítulo 5 Tipos de estrategias La integración hacia delante, la integración hacia atrás y la integración horizontal se conocen a menudo como estrategias de integración vertical. Integración hacia delante. Implica la obtención de la propiedad o aumento del control sobre distribuidores o vendedores a minoristas. Un medio eficaz para implantar la integración hacia delante es la franquicia. La penetración en el mercado y el desarrollo de mercados y de productos se denomina en ocasiones como estrategias intensivas. Existen tres tipos de estrategias de diversificación: concéntrica, horizontal y de conglomerados.  Estrategias genéricas de Michael Porter El liderazgo en costos destaca la fabricación de productos estandarizados a un costo por unidad muy bajo para consumidores que son sensibles al precio.   La diferenciación es una estrategia cuyo objetivo es elaborar productos y servicios considerados como únicos en la industria, dirigidos a consumidores que son poco sensibles al precio.   El enfoque conlleva a la elaboración de productos y servicios que satisfagan las necesidades de grupos pequeños de consumidores.

Estrategias en Acción Capítulo 5 Tipos de estrategias La integración hacia delante, la integración hacia atrás y la integración horizontal se conocen a menudo como estrategias de integración vertical. Integración hacia delante. Implica la obtención de la propiedad o aumento del control sobre distribuidores o vendedores a minoristas. Un medio eficaz para implantar la integración hacia delante es la franquicia. La penetración en el mercado y el desarrollo de mercados y de productos se denomina en ocasiones como estrategias intensivas. Existen tres tipos de estrategias de diversificación: concéntrica, horizontal y de conglomerados.  Estrategias genéricas de Michael Porter El liderazgo en costos destaca la fabricación de productos estandarizados a un costo por unidad muy bajo para consumidores que son sensibles al precio.   La diferenciación es una estrategia cuyo objetivo es elaborar productos y servicios considerados como únicos en la industria, dirigidos a consumidores que son poco sensibles al precio.   El enfoque conlleva a la elaboración de productos y servicios que satisfagan las necesidades de grupos pequeños de consumidores.

Análisis y Selección de la Estrategia Capítulo 6 Análisis y Selección de la Estrategia El análisis y la selección de la estrategia implica sobre todo la toma de decisiones subjetivas con base de en información objetiva.   El análisis la selección de la estrategia intenta determinar los cursos alternativos de acción que permitirán a la empresa lograr su misión y objetivos.   A menos que una situación desesperada confronte a la empresa, las alternativas de estrategia representan pasos que hacen avanzar a la empresa de su posición actual a una posición deseada en el futuro.  Es necesario crear una serie de alternativas de estrategias más atractivas y fácil de manejar y determinar las ventajas, las desventajas, las correlaciones, los costos y los beneficios de estas estrategias.  Dentro del modelo integral de dirección estratégica que define Fred R. David, la realización de la generación, evaluación y selección de estrategias es la quinta etapa del proceso de planeación estratégica. .

Análisis y Selección de la Estrategia Capítulo 6 Análisis y Selección de la Estrategia

Análisis y Selección de la Estrategia Capítulo 6 Análisis y Selección de la Estrategia Elaboración de matrices. La matriz de las amenazas, oportunidades debilidades y fortalezas (FODA). Es una estrategia de ajuste importante que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de estrategias: estrategias de fortaleza y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de debilidades y amenazas (DA).  Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las oportunidades externas. Las estrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades internas al aprovechar las oportunidades externas. Las estrategias FA usan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Las estrategias DA son tácitas defensivas que tienen como propósito reducir las debilidades internas y evitar las amenazas externas.  

Análisis y Selección de la Estrategia Capítulo 6 Análisis y Selección de la Estrategia La construcción de una matriz FODA consiste en ocho pasos: Elabore una lista de las oportunidades externas clave de la empresa. Elabore una lista de las amenazas externas clave de la empresa. Elabore una lista de las fortalezas internas clave de la empresa. Elabore una lista de las debilidades internas clave de la empresa. Establezca la relación entre las fortaleza internas con las oportunidades externas y registre las estrategias FO resultantes en el cuadrante correspondiente. Establezca la relación entre las debilidades internas con las oportunidades externas y anote las estrategias DO resultantes. Establezca la relación entre las fortalezas internas con las amenazas externas y registre las estrategias FA resultantes. Establezca la relación entre las debilidades internas con las amenazas externas y anote las estrategias DA resultante.

Análisis y Selección de la Estrategia Capítulo 6 Análisis y Selección de la Estrategia La matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA). Su esquema de cuatro cuadrantes indica si una es estrategia intensiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización específica. Los ejes de la matriz PEEA representan dos dimensiones internas (fortaleza financiara (FF) y ventaja competitiva (VC) dos dimensiones externas (estabilidad ambiental (EA) y fortaleza industrial (FI).  El vector direccional podría estar ubicado en el cuadrante defensivo (cuadrante inferior izquierdo) de la matriz PEEA, lo que sugiere que la empresa se debe centrar en disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas externas. El vector direccional se podría encontrar en el cuadrante competitivo (cuadrante inferior derecho) de la matriz PEEA, lo que indica el uso de estrategias competitivas.

Análisis y Selección de la Estrategia Capítulo 6 Análisis y Selección de la Estrategia La matriz del Boston Consulting Group (BCG). Cuando las divisiones de una empresa compiten en industrias diferentes se debe desarrollar una estrategia distinta para cada negocio. La matriz del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz interna y externa (IE) están diseñadas para mejorar la formulación de estrategias de una empresa con divisiones múltiples. Vacas generadoras de efectivo (cuadrante III): tienen una posición alta de la participación relativa en el mercado, pero compiten en una industria de crecimiento lento. Perros (cuadrante IV): tienen una posición baja de la participación relativa en el mercado y compiten en una industria de crecimiento lento o nulo.   Estrellas II Interrogantes I Vacas Generadoras de Efectivo III Perros IV

Análisis y Selección de la Estrategia Capítulo 6 Análisis y Selección de la Estrategia La matriz interna y externa (IE). Ubica las diversas divisiones de una empresa en un esquema de nueve cuadrantes. La matriz IE es similar a la matriz BCG, ya que ambas herramientas registran las divisiones de una empresa en un diagrama esquemático; éste es el motivo por el que ambas se conocen como matrices de cartera. La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los puntajes de valor totales de la matriz EFI sobre el eje x y los puntajes de valor totales de la matriz EFE en el eje y.   sólido promedio débil alto medio bajo

Análisis y Selección de la Estrategia Capítulo 6 Análisis y Selección de la Estrategia La matriz interna y externa (IE). Ubica las diversas divisiones de una empresa en un esquema de nueve cuadrantes. La matriz IE es similar a la matriz BCG, ya que ambas herramientas registran las divisiones de una empresa en un diagrama esquemático; éste es el motivo por el que ambas se conocen como matrices de cartera. La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los puntajes de valor totales de la matriz EFI sobre el eje x y los puntajes de valor totales de la matriz EFE en el eje y.   sólido promedio débil alto medio bajo

Análisis y Selección de la Estrategia Capítulo 6 Análisis y Selección de la Estrategia La matriz interna y externa (IE). Ubica las diversas divisiones de una empresa en un esquema de nueve cuadrantes. La matriz IE es similar a la matriz BCG, ya que ambas herramientas registran las divisiones de una empresa en un diagrama esquemático; éste es el motivo por el que ambas se conocen como matrices de cartera. La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los puntajes de valor totales de la matriz EFI sobre el eje x y los puntajes de valor totales de la matriz EFE en el eje y.

Implantación de Estrategias: Asuntos Relacionados con la Gerencia Capítulo 7 Implantación de Estrategias: Asuntos Relacionados con la Gerencia Sin comprensión ni compromiso, los intentos de implantación de estrategias enfrentan grandes problemas. La implantación de estrategias afecta a una empresa desde los niveles más altos hasta los más bajos; afecta todas las áreas funcionales y de división de una empresa.   La formulación eficaz de la estrategia no garantiza su implantación exitosa. La implantación de la estrategia es muy distinta a su formulación y presenta los siguientes contrastes:  La formulación de la estrategia es el posicionamiento de las fuerzas antes de la acción La implantación de la estrategia es el manejo de las fuerzas durante a acción  La formulación de la estrategia se centra en la eficacia La implantación de la estrategia se centra en la eficiencia  La formulación de la estrategia es sobre todo un proceso intelectual La implantación de la estrategia es sobre todo un proceso operativo  La formulación de la estrategia requiere una buena intuición y habilidades analíticas La implantación de la estrategia requiere una motivación especial y habilidades de liderazgo  La formulación de la estrategia exige la coordinación entre algunos individuos La implantación de la estrategia exige la coordinación entre muchos individuos

Implantación de Estrategias: Asuntos Relacionados con la Gerencia Capítulo 7 Implantación de Estrategias: Asuntos Relacionados con la Gerencia Dentro del modelo integral de dirección estratégica que define Fred R. David, la implantación de estrategias es la sexta etapa del proceso de planeación estratégica.

Implantación de Estrategias: Asuntos Relacionados con la Gerencia Capítulo 7 Implantación de Estrategias: Asuntos Relacionados con la Gerencia Objetivos anuales El establecimiento de objetivos anuales es una actividad descentralizada que involucra a todos los gerentes de una empresa. Conduce a la aceptación y al compromiso. Representan la base para la distribución de recursos; constituyen un mecanismo básico para evaluar a los gerentes; son el instrumento principal para la supervisión del progreso hacia el logro de objetivos a largo plazo; y establecen prioridades corporativas, de división y departamentales.  Los objetivos anuales sirven como directrices para la acción, la dirección y la canalización de los esfuerzos y las actividades de los miembros de la empresa. Los objetivos anuales deben ser cuantificables, congruentes, razonables, desafiantes, claros comunicados a la empresa, caracterizados por una dimensión de tiempo adecuada y acompañados por las recompensas y sanciones correspondientes.  Políticas Las políticas facilitan la solución de problemas recurrentes y guían la implantación de la estrategia. La política se refiere a directrices específicas, métodos, procedimientos, reglas, formas y prácticas administrativas establecidas para apoyar y fomentar el trabajo hacia las metas establecidas.  

Implantación de Estrategias: Asuntos Relacionados con la Gerencia Capítulo 7 Implantación de Estrategias: Asuntos Relacionados con la Gerencia Distribución de recursos Es una actividad fundamental de la gerencia que permite la ejecución de la estrategia. La dirección estratégica permite que los recursos se distribuyan de acuerdo con las prioridades establecidas por los objetivos anuales.  Manejo de conflictos La interdependencia de los objetivos y la competencia por los recursos limitados conduce a menuda al conflicto, el cual se define como un desacuerdo entre dos o más partes sobre uno o más asuntos. Los diversos métodos para el manejo y la resolución de conflictos se clasifican en tres categorías: La evasión incluye acciones como ignorar el problema con la esperanza de que el conflicto se resuelva por sí mismo o separar físicamente a los individuos en conflicto. La distensión implica minimizar las diferencias entre las partes en conflicto y al mismo tiempo acentuar las similitudes y los intereses comunes, estableciendo que no hay un ganador ni un perdedor definido, recurriendo a la regla de la mayoría, apelando a una autoridad superior o redefiniendo las posiciones del momento. La confrontación conlleva el intercambio de los miembros de las partes en conflicto, de tal manera que cada uno obtenga una apreciación del punto de vista del otro o la realización de una junta en la que las partes en conflicto presente sus puntos de vista y arreglen sus diferencias.

Implantación de Estrategias Capítulo 8 Implantación de Estrategias Las estrategias no tienen oportunidad de ser implantadas con éxito en empresas que no comercializan bien sus productos y servicios, en empresas que no recauden el capital de trabajo necesario; en empresas que fabrican productos de tecnología inferior o en empresas que poseen un sistema de información débil.  La implantación de la estrategia afecta en forma directa la vida de los gerentes de planta, gerentes de división, gerentes de personal, gerentes corporativos, supervisores y de todos los empleados.  Los gerentes y empleados que no comprenden la empresa y no están comprometidos con ella podrían intentan sabotear las actividades de implantación de la estrategia, con la esperanza de que la empresa retome sus tácticas antiguas.  Dentro del modelo integral de dirección estratégica que define Fred R. David, la implantación de estrategias en todas las áreas de la organización es la séptima etapa del proceso de planeación estratégica.

Implantación de Estrategias Capítulo 8 Implantación de Estrategias

Implantación de Estrategias Capítulo 8 Implantación de Estrategias Asuntos relacionados con mercadotecnia. Dos variables son de importancia primordial para la implantación de la estrategia:   Segmentación del mercado. Se define como la subdivisión de un mercado en grupos menores y diferentes de clientes según sus necesidades y hábitos de compras. Posicionamiento de productos. Descubrir lo que los clientes desean y esperan; esto requiere análisis e investigación. Es un error grave asumir que la empresa conoce a los clientes sin investigar seriamente sus preferencias.

Implantación de Estrategias Capítulo 8 Implantación de Estrategias Asuntos relacionados con finanzas y contabilidad. Son conceptos fundamentales para la implantación de la estrategia: Adquisición de capital para implantar estrategias. La implantación exitosa de la estrategia exige a menudo capital adicional. Elaboración de estados financieros pro forma. Es una técnica fundamental para la implantación de la estrategia ya que permite a una empresa evaluar los resultados esperados de diversas acciones y métodos. Se emplea para pronosticar el impacto de distintas decisiones de implantación. Preparación de presupuestos financieros. Es un documento que detalla la manera en que la empresa obtendrá fondos y los gastará durante un período específico de tiempo. Decisión de cotizar en la bolsa. La decisión de cotizar en la bolsa significa vender un porcentaje de la empresa a otros con el propósito de obtener capital.

Implantación de Estrategias Capítulo 8 Implantación de Estrategias Asuntos relacionados con investigación y desarrollo (I y D) El personal de investigación y desarrollo desempeña un papel integral en la implantación de la estrategia. Estos empleados se encargan por lo general del desarrollo de nuevos productos y del mejoramiento de productos viejos, de tal manera que la implantación de la estrategia se lleva a cabo con eficacia. Asuntos relacionados con los sistemas de información de la gerencia (SIG) Las compañías que reúnen, integran y evalúan la información externa e interna con mayor eficacia obtienen ventajas competitivas sobre otras empresas.   El reconocimiento de la importancia de contar con un sistema de información de la gerencia (SIG) eficaz no será una opción en el futuro, sino un requisito, pues la información es la base para la comprensión de una empresa.

Revisión, Evaluación y Control de la Estrategia Capítulo 9 Revisión, Evaluación y Control de la Estrategia Las estrategias mejor formuladas e implantadas se vuelven obsoletas conforme cambian los ambientes externo e interno de una empresa; es fundamental que los estrategas revisen evalúen y controlen la ejecución de las estrategias de modo sistemático.  Dentro del modelo integral de dirección estratégica que define Fred R. David, la evaluación y el control de las estrategias implantadas es la última etapa del proceso de planeación estratégica.  La naturaleza de la evaluación de la estrategia. Las decisiones estratégicas erróneas imponen castigos severos muy difíciles de revertir; la evaluación de la estrategia es vital para el bienestar de una empresa.

Revisión, Evaluación y Control de la Estrategia Capítulo 9 Revisión, Evaluación y Control de la Estrategia

Revisión, Evaluación y Control de la Estrategia Capítulo 9 Revisión, Evaluación y Control de la Estrategia El proceso de evaluación de las estrategias La evaluación de la estrategia debe iniciar el cuestionamiento de la gerencia sobre expectativas y suposiciones, comenzar una revisión de objetivos y valores y estimular la creatividad en la generación de alternativas y la formulación de criterios de evaluación.   Un esquema para la evaluación de la estrategia Las medidas correctivas son casi siempre necesarias excepto cuando: los factores externos e internos no han cambiado en forma significativa y la empresa progresa de manera satisfactoria hacia el logro de los objetivos establecidos. Revisión de las bases de la estrategia. Las empresas necesitan conocer con urgencia y tan pronto como sea posible el momento en que las estrategias son ineficaces. Las oportunidades y amenazas externas, así como las fortalezas y debilidades internas, que representan las bases de las estrategias presentes, deben vigilarse en busca de cambios.