Herramientas para potenciar el Presupuesto como sistema de gestión XXIX Reunión Plenaria del Foro Permanente de Direcciones de Presupuesto y Finanzas de la República Argentina Luis Guillermo Babino Paraná, Entre Ríos, 8, 9 y 10 de JUNIO de 2011

En primer lugar quiero agradecer a FORO por la invitación a participar de esta actividad Con referencia al título me gustaría compartir con ustedes una sensación que tengo sobre este tema: muchas veces se habla del presupuesto como una herramienta de gestión pero esto se asemeja a los fantasmas, dicen que existen pero pocos la vieron. Muchos hablan del presupuesto como herramienta estratégica de gestión y pocos la usan, en general el presupuesto se “sufre” por parte de las áreas sustantivas Por ultimo se del esfuerzo que se esta realizando desde distintos gobiernos en la materia, que me permiten decir que si bien no puedo asegurar si los fantasmas existen, si estoy seguro que la organizaciones públicas pueden y deben utilizar al presupuesto como una herramienta de oriente su gestión.

En esta convicción trabaje junto a varios amigos en algunas experiencias vinculadas al desarrollo de herramientas que permitan orientar al presupuesto a resultados: Instalación del área planificación estratégica en el ámbito de la actual secretaría de la gestión pública Trabajos en ministerios de la nación(mecon) y organismos de control En legislaturas provinciales En organizaciones de salud. En organizaciones de apoyo a la producción En diversos países de la región con el BM, El BID y la UE y sobre la base de estas experiencias quiero compartir algunas ideas..

Entiendo al presupuesto como un sistema estratégico de gestión que debe contribuir a alinear el rumbo de las organizaciones al cumplimiento del proyecto ético político votado por la sociedad. Algunas consideraciones sobre esta definición: Se inserta en una CONCEPCIÓN DEMOCRÁTICA de la sociedad, a los ciudadanos no se los informa porque son “clientes” de nuestra organización sino porque son los actores principales en tanto dieron legitimidad al proyecto ético político con su voto Si bien el rumbo lo define el proyecto ético político votado por la sociedad, las PREFERENCIAS DE LOS CIUDADANOS cambian Y EL CONTEXTO con sus amenazas y oportunidades CAMBIA, por eso debe la gestión gubernamental debe tener mecanismos de “escucha” que permitan ajustar el timón y rumbo de la organización Así como existe una DIMENSIÓN ESTRATÉGICA que permite mantener el norte de la gestión existe una DIMENSIÓN TÁCTICA OPERATIVA que permite identificar y vincular la producción de la institución con los objetivos estratégicos y que esa producción se haga con principios de economía eficiencia y eficacia.

Plan de Convertibilidad Oportunidad técnico-política MOMENTO Técnica Política Plan de Convertibilidad Reforma de la AFG

Estrategia y herramientas Presupuesto Tesorería Clasificadores presupuestarios Presupuesto por Programas Contabilidad Crédito Público Programación de la Ejecución Indicadores de Gestión Programación Financiera Cuenta única Capacitación

Situación Pre-reforma Situación Pos-reforma Problemas que enfrentó la reforma de los 90 Situación Pre-reforma Situación Pos-reforma Déficit presupuestarios recurrentes y alta inflación Existe un Sistema de registración de los gastos e ingresos públicos No existe registro de la deuda pública La Administración Financiera funciona como un sistema, integrado (contabilidad, tesorería, presupuesto, crédito público,), que asegura el control del gasto No existe un sistema de administración financiera que asegure el control del gasto público Existe un Presupuesto Aprobado en fecha El Presupuesto es aprobado con posterioridad a su ejecución

Los actores de la Administración Financiera Gubernamental Las autoridades políticas 1 1 1 Los responsables de programa 2 2 2 3 Las unidades administrativas 3 3

Déficit del sistema de Presupuesto Política Presupuesto Presupuesto Tesorería Contabilidad Crédito público Crédito Público Presupuesto Crédito Público Tesorería Contabilidad Crédito Público Administrativa Tesorería Contabilidad

“Lo que importa de un gobierno son sus Resultados” Proceso de producción de políticas públicas “Lo que importa de un gobierno son sus Resultados” Carlos Matus Actividades Operaciones Insumos Productos Resultados

Formulación Presupuestaria Déficit detectados Prospectiva Insumos Productos Resultados Impacto Operaciones Acciones Formulación Presupuestaria Planificación Estratégica Planificación Operativa “NO HAY VIENTO FAVORABLE PARA QUIEN NO SABE ADÓNDE VA” (Seneca) "HAY QUE SABER CAMBIAR DE LUCES CONSTANTEMENTE. QUIEN NO USA LAS BAJAS, SE TROPIEZA CON LOS OBSTÁCULOS INMEDIATOS, Y QUIEN NO USA LAS LARGAS, NO LLEGA NUNCA" (Omar Torrijos)

Una estrategia de Intervención: Impacto Cómo hago lo que hago 1 Resultados Matriz de producción Productos Para que hago lo que hago 2 Planificación Estratégica Operaciones Acciones 3 Comunicación con los equipos Planificación Operativa Insumos

Estrategia y herramientas Planificación Estratégica Modelo de Gestión Manual de Planificación Estratégica Manual de Planificación Operativa Evaluación Administración de Recursos Glosario Común Indicadores de Gestión Dispositivos de Evaluación Mecanismos de Responsabilización Capacitación

Fortalecer el presupuesto como HERRAMIENTA DE GESTIÓN DIMENSIÓN TÉCNICA: Fortalecer los procesos de Planificación Estratégica y Operativa DIMENSIÓN POLÍTICA: Como en los 90 el éxito de una mejora en el sistema presupuestario se va a lograr en la medida que la política encuentre que le soluciona un PROBLEMA, solo es sustentable inter temporalmente cuando la política se apropia de ella, es un desafío más político que técnico.

Oportunidad técnico-política MOMENTO Técnica Política Gobierno Abierto

Datos abiertos y accesibles Pilares del Gobierno Abierto Los datos de las administraciones, son PÚBLICOS Datos abiertos y accesibles La comunicación dejó de ser unidireccional, el ciudadano demanda ser ESCUCHADO El gobierno debe aprovechar la INTELIGENCIA COLECTIVA para la acción de Gobierno Gobierno Participación Colaboración

Esta la diría no la expondría Gov2.0: “tres pilares”: La Transparencia pública, en especial la disponibilidad pública de datos (Open Data) y la puesta a la luz pública de los mecanismos de toma de decisiones (Open Governement) La Colaboración, básicamente mediante el “crowdsurcing”, o sea el mecanismo de obtener información, propuestas, resolver incógnitas apelando a la colaboración del público, y la colaboración entre autoridades y ciudadanos para diseñar soluciones en políticas públicas. La Participación de los ciudadanos, especialmente en discusiones públicas, en el incremento del compromiso cívico y en la mejora de los servicios públicos

Reflexiones finales Hay que saber escuchar: Escuchar el afuera, porque escuchar al cliente es una actitud inteligente pero escuchar al dueño es de sabios. También escuchar el adentro, porque las organizaciones tienen muchos actores y estos actores no son sujetos pasivos. Es un proceso cultural: al interior de la organización significa cambiar las prácticas de trabajo y como tal necesita tiempo y un proceso significativo de capacitación. No es un enlatado: existen principios que orientan la gestión por resultados pero no recetas universales ni “enlatados”, por lo tanto debe tomarse en cuenta la “situación” de la organización y no el traspaso “acrítico” de experiencias. Tiene que tener un soporte tecnológico: la gestión por resultados es un problema político y cultural, pero la batalla se logran teniendo buenas herramientas tecnológicas para descomponer en procesos más simples cuestiones complejas y no al revés.