Julieta Leibowicz – Nina Billorou Orientaciones e instrumentos. Turín, 2008 Procesos participativos de identificación y normalización de competencias Orientaciones e instrumentos. Turín, 2008

Julieta Leibowicz – Nina Billorou Identificación de competencias. I.Marco II.Metodologías III.Actores IV.Análisis Funcional V.Estandarización/ Normalización.

Julieta Leibowicz – Nina Billorou Diseño de la arquitectura de competencias ¿Qué tipos de competencias se consideran/ identifican? ¿Criterios de selección? ¿Cómo y con cuánta profundidad y exhaustividad se describen? ¿Quién las define? ¿Cómo se estructuran los perfiles de competencias en la organización? Construcción de una estructura : pertinente funcional consistente coherente con enfoque sistémico visible

Julieta Leibowicz – Nina Billorou ¿Por qué es importante la arquitectura? Porque refleja lo que la organización es o pretende ser. Refuerza la cultura existente o puede ser un vehículo de cambio. Es un instrumento de gestión: referencial de competencias como unidad de gestión. Es un vehículo de comunicación en y para los procesos de aprendizaje individual y colectivo.

Julieta Leibowicz – Nina Billorou Condiciones para el éxito de un Modelo de GRHxC :  Diseño sistémico, simple, amigable y flexible.  Alto nivel de involucramiento y compromisos de los actores.  Compromisos de alto nivel en la organización, especialmente Área de Operación.  Relacionamiento con otros procesos de cambio en la organización y RRHH.

Julieta Leibowicz – Nina Billorou 6 Participación Comunicación Concertación / Negociación Interacción y sinergia Transparencia Creación de un lenguaje común y cultura de trabajo xC

Julieta Leibowicz – Nina Billorou La identificación de competencias como punto de partida de la GRHXC Identificación Estandarización /descripción Referencial Organizac ión Innovació n Estructura cargos Selección Referencial Evaluación Formació n Planes de desarrollo Remuner ación

Julieta Leibowicz – Nina Billorou La identificación de competencias Proceso mediante el cual se obtiene, acuerda y organiza la información acerca de las competencias que se requieren del /la trabajador/a en relación a determinadas funciones (un sector, una familia ocupacional, una ocupación, una organización, un área funcional de ésta o un puesto específico). Obtener: metodologías Acordar: participación y actores Organizar: formatos, componentes, alcance y profundidad

Julieta Leibowicz – Nina Billorou Identificación y normalización de competencias Construcción de consensos entre los actores de una organización acerca de cuáles las buenas (mejores) prácticas y resultados requeridos. Estos consensos se construyen en base a descriptores.

Julieta Leibowicz – Nina Billorou Estrategia Buenas Prácticas Modelo de Competencias Pasado y presenteFuturo Enfoque

Julieta Leibowicz – Nina Billorou ¿Usar otras definiciones? Si, pero… Llave en mano. Normas nacionales o sectoriales. Adaptación catálogos. Organizaciones semejantes. Validación. Rapidez, bajo costo. A medida. Elaboración propia. Recursos internos o externos o ambos.Adecuación, participación, proceso de aprendizaje. Soluciones combinadas

Julieta Leibowicz – Nina Billorou Relaciona valores, objetivos y proyectos estratégicos y metas de las áreas productivas, con las capacidades a desarrollarse por el personal Se expresa en un lenguaje de resultados claves; no necesariamente abarca y o describe a todas las funciones ni actividades, sino se centra en los críticos (80/20) Perfil de competencias:

Julieta Leibowicz – Nina Billorou La identificación en el proceso de GRHxC en la organización ETAPAS 1. Identificación, estandarización y validación 2. Utilización en el desarrollo de los recursos humanos y en su gestión – Incluye alguna forma de evaluación 3. Actualización periódica o cuando lo indican los resultados de la utilización

Julieta Leibowicz – Nina Billorou Cobertura De arriba abajo /de abajo hacia arriba. En toda o parte de la organización Por áreas, por procesos, por objetivos. Competencias transversales o claves de la organización. Niveles ¿Diseño único o diversificado ?

Julieta Leibowicz – Nina Billorou COMPETENCIAS CONDUCTUALES COMPETENCIASTÉCNICAS Nivel gerencial Tendencia al diseño diversificado Nivel operativo COMPETENCIAS BÁSICAS

Julieta Leibowicz – Nina Billorou COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES COMPETENCIAS ESPECÍFICAS GERENTES / SUBGERENTES JEFES PROFESIONALES ADMINISTRATIVOS Y OPERARIOS Tendencia al diseño diversificado

Julieta Leibowicz – Nina Billorou CLASIFICACIÓN DE COMPETENCIAS Backus Perú LOGISTICA PRODUCCION VENTASMARKETING FINANZASRR.HH. GERENCIA GENERAL GENERICAS ESPECIFICAS GENERICAS ESPECIFICAS GENERICAS ORGANIZACIONALES ESPECÍFICAS: Relacionadas a conocimientos técnicos de cada proceso. GENÉRICAS: Comunes a las personas de un área clave de resultados. Ej. Ventas - Marketing. ORGANIZACIONALES: Referidas a comportamientos que agregan valor al negocio.

Julieta Leibowicz – Nina Billorou Análisis del contexto organizacional : arquitectura de competencias Misión y visión Cultura e info org. Prospectiva Condiciones Proceso de identificación de competencias Definición de la estrategia a implementar Qué? Cómo? Quiénes? Preparación Identificación de competencias Sensibilización Información comunicación Desarrollo y validación Mapa y perfil de comp. Descripciones o estándares

Julieta Leibowicz – Nina Billorou Metodologías

Julieta Leibowicz – Nina Billorou Las “corrientes” metodológicas Tareas Identifica principalmente tareas, responsabilidades y pasos Análisis ocupacional (observación y encuestas) DACUM (t. de expertos) Comportamientos generales Identifica conductas y atributos generales. Elaboración de diccionarios. Niveles Incidentes críticos.(EIC) Entrevistas (preguntas situacionales y comportamentales). Funciones Identifica funciones, y realizaciones como referentes Análisis funcional (grupos técnicos). Talleres. Movilización de recursos (propios y del contexto) Identifica disfunciones qué se debe lograr, para qué, con qué recursos y cómo se transfiere: sit. problema de la profesión Combinación de A.F y talleres (AMOD) EIC.G.de trabajo y entrevistas.(ETED) TRADICIONAL CONDUCTUAL FUNCIONAL CONSTRUCTIVISTA

Julieta Leibowicz – Nina Billorou ¿Qué metodología seleccionar? Criterios Experiencia y marco nacional y/o institucional en la materia. “Legibilidad” y comprensión de los productos en otros ámbitos y su transferibilidad. Adecuación a la cultura institucional, a la experiencia previa, tanto de las empresas como de la institución de formación Adecuación a las posibilidades, los recursos disponibles: los RH, el tiempo, los financieros y los logísticos El equipo de identificación debe contar con los apoyos externos que requiera

Julieta Leibowicz – Nina Billorou Actores

Julieta Leibowicz – Nina Billorou Los actores del proceso ¿Quiénes? Participación Criterios de selección: Asegurar la calidad técnica: buenas prácticas. Promover la integración vertical y horizontal. Legitimación, representatividad, informal y formal. Visión macro. Proyecto estratégico Identificar “motores” y “frenos ”. Liderazgos. Equidad, de género y respecto a otros factores de exclusión Definir modalidades. Combinar

Julieta Leibowicz – Nina Billorou Sistema de actores niveles de participación Dir. Gral,Gerente RRHH, Gerente área o planta RRHH, eq. Técnico, ger. involucradas, sindicato, externos Mandos medios, RRHH, especialistas Armonización planificación estratégica Armonización e integración vertical y horizontal Apoyos externos

Julieta Leibowicz – Nina Billorou Análisis funcional

Julieta Leibowicz – Nina Billorou Ejes y criterios metodológicos de lo global al objeto de análisis no reducir a lo técnico operativo abordaje centrado en producto o servicio y no en la descripción del procedimiento definición de criterios de realización y herramientas de evaluación participación y transparencia diversidad de formatos, lo que importa es la lógica y los criterios

Julieta Leibowicz – Nina Billorou Etapas de Análisis Funcional Una vez definida el Area funcional /ocupacional o proceso (etapa de preparación) nos planteamos… ¿Cuál es su propósito principal? Una vez formulado, nos preguntamos… ¿Qué hay que hacer para lograrlo? Formulamos niveles sucesivos de funciones

Julieta Leibowicz – Nina Billorou Formulación de las funciones Cada función, en cualquiera de los niveles, incluyendo las unidades y los elementos, deben incluir: Verbo (de acción) + objeto + condición

Julieta Leibowicz – Nina Billorou Gerencia de Exportaciones PROPOSITO: Comercializar los productos de la empresa en el mercado internacional, de conformidad con los gustos y preferencias de los clientes y de los estándares de calidad. ejemplo

Julieta Leibowicz – Nina Billorou Gerencia de Exportaciones - Diseñar plan estratégico de mercadeo internacional, de conformidad con los gustos y preferencias de los clientes y los estándares de calidad en el mercado internacional. Propósito Coordinar la producción exportable, de acuerdo con las especificaciones técnicas por cliente y producto Fidelizar al cliente para mantenerlo leal a nuestra marca

Julieta Leibowicz – Nina Billorou Arquitectura: diferentes opciones para el análisis funcional- Opción 1 Por áreas o unidades: Propósito principal Planta o unidad 1 Planta o unidad 2 Planta o unidad 3 Planta o unidad 4 Unidad de comp 1.1 Unidad de comp 1.2. Unidad de comp 1.3.

Julieta Leibowicz – Nina Billorou Arquitectura: opción 2 Por áreas funcionales: Propósito principal Producción Administra ción Ventas RRHH Unidad de comp 1.1 Unidad de comp 1.2. Unidad de comp 1.3.

Julieta Leibowicz – Nina Billorou Arquitectura: opción 3 Por objetivos estratégicos: Propósito principal Calidad Seguridad Eficiencia Cero error Unidad de comp 1.1 Unidad de comp 1.2. Unidad de comp 1.3.

Julieta Leibowicz – Nina Billorou Arquitectura: opción 4 Por procesos claves: Propósito principal Operar equipos Mantener/ conservar Interpretar parámetros Comunicar Unidad de comp 1.1 Unidad de comp 1.2. Unidad de comp 1.3.

Julieta Leibowicz – Nina Billorou ¿Hasta cuando se lleva el análisis funcional? ¿Hasta cuando se derivan funciones? Hasta llegar a las unidades de competencia y sus elementos Niveles de desagregación- 3 ó 4

Julieta Leibowicz – Nina Billorou ¿Qué es una unidad de competencia? Es un conjunto de competencias, evaluable independientemente, que tiene significado y valor en el empleo. Resultado crítico de la ocupación o función. ¿Es esta una unidad de competencia? Uso/ Utilidad/Aspectos en común.

Julieta Leibowicz – Nina Billorou Continuando con el ejemplo UNIDAD DE COMPETENCIA F.1.1 Realizar la Investigación de mercados externos. DEFINICION Recolecta, procesa, analiza y difunde internamente la información del funcionamiento del mercado externo en que la PYME desea incursionar, con el propósito de preparar las condiciones para penetrar en el mercado meta deseado.

Julieta Leibowicz – Nina Billorou Elemento de competencia Aquello que una persona debe ser capaz de hacer/lograr. Contribuciones individuales. Demostrable y evaluable. Resultado parcial y relevante. No procedimiento. No implica un juicio evaluativo. No debe estar limitado por aspectos concretos (organizaciones, equipos, procedimientos).

Julieta Leibowicz – Nina Billorou Elementos de competencia F Analizar las características y tendencias de los mercados de interés. F1.1.2 Realizar análisis competitivo del mercado meta: demanda y oferta de productos de interés, calidad, promoción, posicionamiento de productos, etc. F1.1.3 Identificar los gustos y preferencias de clientes en mercado externo meta  F.1.1 Realizar la Investigación de mercados externos.

Julieta Leibowicz – Nina Billorou ESTÁNDARES Los estándares o normas de competencia son las descripciones y especificaciones de calidad (de elementos o subcompetencias). Normas : mejor descripción disponible del desempeño laboral. Evidencian capacidades que se ponen en juego, resultados y conocimientos asociados Señalan aspectos claves a atender : características y cualidades del desempeño significativas. Contemplan situaciones normales y críticas, toma de decisiones, actitudes y aspectos de seguridad e higiene.

Julieta Leibowicz – Nina Billorou CRITERIOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE NORMAS Claridad. Alcance amplio: oportunidades de empleabilidad y formación permanente. Apertura: márgenes para creatividad e impronta personal. Adaptabilidad: innovación o emergencia de criterios. Base para la mejora continua del sector o la organización. Sin discriminación manifiesta o indirecta.

Julieta Leibowicz – Nina Billorou Formato a utilizar Dimensiones a considerar Estilo de comunicación: lenguaje Considerar: Usos Usuarios/as Tiempo de elaboración

Julieta Leibowicz – Nina Billorou FORMATO BASICO DE ESTANDAR (funcional)

Julieta Leibowicz – Nina Billorou EJEMPLO EJEMPLO 1 TITULO DE LA UNIDAD: F.1.1 Realizar la Investigación de mercados externos. TITULO DEL ELEMENTO:Analizar las características y tendencias de los mercados de interés. Criterios de desempeño La persona : Selecciona el mercado meta que se desea incursionar. Analiza el entorno económico, cultural, político y geográfico del mercado meta seleccionado. Simula las tendencias de ese entorno del mercado meta seleccionado.

Julieta Leibowicz – Nina Billorou EJEMPLO 2 TITULO DE LA UNIDAD: 1. Realizar apoyos en el ámbito administrativo. TITULO DEL ELEMENTO: 1.1 Manejar los recursos físicos de la oficina Criterios de desempeño La persona : oLos recursos físicos disponibles en la oficina se utilizan de acuerdo a su función y operan según los procedimientos establecidos en los manuales. oEl mantenimiento preventivo de los recursos físicos disponibles se realiza en tiempo y forma. oLos equipos de telecomunicaciones se programan para sus diversas utilidades oLos riesgos que implican el manejo de los distintos recursos son identificados y se toman las precauciones necesarias.

Julieta Leibowicz – Nina Billorou Competencia: Legitimarse como mediador/a Criterios de realización El/la mediador/a : oConstruye el vínculo con las partes. oActúa con neutralidad e imparcialidad respecto de las partes durante todo el proceso y una vez culminado el mismo. oMantiene la confidencialidad en todos sus términos oBusca lograr la confianza de las partes en su persona, en el proceso y entre las partes oGenera un clima colaborativo oEvita cualquier intervención o actitud que menoscabe la confianza de las partes en su persona y/o en el proceso. EJEMPLO 3  Elemento (Realización): Generar un clima de confianza

Julieta Leibowicz – Nina Billorou