Ángela María Valderrama Muñoz Docente Gestión de la información y el conocimiento II Medición de la gestión del conocimiento en una organización

¿Cómo se mide la GC en la organización? ¿En su organización se gestiona el conocimiento? ¿cómo lo hacen? ¿para qué medir la gestión del conocimiento en la organización?

Madurez del Modelo de Gestión del conocimiento Niveles de madurezÁreas de proceso claveCaracterísticas comunes

Personas Sicológico y Sociológico Políticas Cultura organizacional Tecnología Tecnologías digitales Infraestructura al servicio de los procesos Actitud hacia las TI para la GC Procesos Desarrollo y gestión de los procesos de la GC Áreas de procesos clave de la gestión del conocimiento

Niveles de madurez Basados en el CMM (Madurez Modelo de capacidad)

Niveles de madurez

ConfianzaHabilidadesIncentivosEstructura Estrategia Área clave Personas - Organización Fe en las intenciones y comportamiento s de otros y la organización Grado de comprensión de las tareas propias y de los demás Políticas y programas de recompensas económicas o simbólicas que motivan a los empleados. Grado de implantación y apego de reglas, procedimientos, políticas y estándares Foco de la GC hacia las personas o la estrategia Trist (1981) Kast y Rosenzweig (1988) (Davenport, 1998)

CrearRecopilarCompartirAplicar Transferir Área clave Procesos de la gestión del conocimiento Desarrollo de nuevos conocimientos y procedimientos a partir de patrones, relaciones y significados en datos, información y conocimiento previo. Adquisición y registro de los datos, información, conocimiento de un medio del que se pueden recuperar posteriormente Intercambiar mejores prácticas entre unidades de una misma organización o entre organizaciones, es dar acceso a las personas que deberían tener acceso a los datos Llevar datos, información y conocimiento a la tarea que crea valor para una organización Compartir con otras áreas de la organización para su aplicación. (Ruggles, 1998; Lee y Lee, 2007; Zhao, 2010);

Algunas preguntas que podemos realizarnos en el proceso de Gestión del conocimiento

Creación ¿Qué condiciones facilitan la creación del conocimiento en la organización? ¿Qué tanto la cultura organizacional fomenta la creación del conocimiento? ¿Puede la IT mejorar la creación del conocimiento activando los vínculos débiles y reforzando los fuertes? ¿Qué tanto el conocimiento generado desde afuera de una unidad es evaluado para uso interno? ¿La falta de un contexto compartido impide la adopción de un conocimiento originado desde afuera a la unidad?

Almacenamiento y recuperación ¿Qué incentivos se aplican para alentar a los empleados a crear y compartir conocimiento en la organización? ¿Qué contenido necesita ser incluido en el conocimiento almacenado para asegurarse de su interpretación y aplicación efectiva? ¿Es el conocimiento almacenado consultado y aplicado por individuos que no conocen el autor de este? ¿Qué mecanismos de recuperación son los más efectivos para activar la captura del conocimiento?

Transferencia ¿cómo puede ser transferido efectivamente el conocimiento entre unidades de la organización? ¿en que grado las aplicaciones de IT para la transferencia del conocimiento propician la transferencia de conocimiento de un individuo con un grupo y entre grupos? ¿Qué estrategias organizacionales son efectivas para facilitar la transferencia de conocimiento?

Aplicación ¿cómo puede una organización fomentar la aplicación de un conocimiento que esta puesto a dispocisión? ¿Qué factores contribuyen a crear brechas entre el conocimiento y el hacer, y como pueden ser reducidas o eliminadas? ¿Qué practicas organizacionales pueden ayudar a cerrar las brechas de la aplicación del conocimiento?

AplicacionesInfraestructuraActitud Área clave Tecnología Conjunto de paquetes de software para apoyar los procesos de GC Redes, instrumentos, equipos, etc, para la gestión del conocimiento. Disposición de las personas hacia el uso escéptico, conservador, vanguardista o innovador de las tecnologias (Lee y Kim, 2001)

Aplicar instrumento Metodología para medir la madurez de los modelos de gestión del conocimiento Ver instrumento de evaluación Algunas fuentes recomendadas para complementar =pdf Paso 1

Organización y personasProcesosTecnologíaInterpretat ivos Confianza Habilidades Incentivos Estructura Estrategia Creación Recopilación Intercambio Aplicación Aplicaciones Infraestructura Actitud hacia lasTIC Significados Acción 2,723,72,943,723,33,73,2 3,11,6733,83,2 Metodología para medir la madurez de los modelos de gestión del conocimiento Hallar promedio Paso 2

Totalizar dimensiones Paso 3 Se procedió a relativizar las variables propias de las cuatro áreas, asignando un valor de prioridad a cada una de ellas, el cual se multiplica por su calificación en el interior de cada una de las dimensiones (Lema, 2002). Para el caso de este ejemplo, el valor de prioridad asignado fue de 4 para el área procesos de GC, 3 para el área de tecnologías de apoyo a la GC, 2 al de organización y personas, y 1 a los aspectos interpretativos de la GC. Organización y personas (2)Procesos (4)Tecnología(3)Interpretativ os(1) Confianza Habilidades Incentivos Estructura Estrategia Creación Recopilación Intercambio Aplicación Aplicaciones Infraestructura Actitud hacialas TIC Significados Acción 2,723,72,943,723,33,73,2 3,11,6733,83,2 3,3 2,83,2 Metodología para medir la madurez de los modelos de gestión del conocimiento

Ubicar cada el rango en cada área Paso 4 Nivel de madurez Dimensiones del modelo de madurez del KM Organización y personas ProcesosTecnologíaInterpretativo Inicial0>= n < 1 Conciencia1>= n < 2 Definido2>= n < 3 Gestionado3>= n < 4 Optimizadon >= 4

Conclusiones!!!

Medición del grado de gestión del conocimiento (GCC) Conformada por 12 enunciados (ítems) Apropiación, aplicación y generación de conocimiento en las organizaciones, especialmente en lo que tiene relación con la capacitación de las personas que en ellas laboran, análisis del entorno y el uso de las TIC. Gestión de la relevancia del conocimiento - GRC - (0,2) Su objetivo es conocer lo que realmente sucede en las organizaciones con respecto a la necesidad de captar, crear y explotar el conocimiento para determinar los hechos que hacen que una organización tenga capacidades de generar valor agregado a través del conocimiento. Matriz de Índice de Medición de Inteligencia organizacional - IMIO- (0,8) Ángel Arbonies Ortiz y Jon Aldazabal Basauri, investigadores del MIK S. Coop. España Grado de gestión del conocimiento - GGC

F [ Gestión de la relevancia del conocimiento - GRC * (0,2) + Índice de Medición de Inteligencia organizacional - IMIO- * (0,8)]

Cuestionario grado de relevancia de gestión del conocimiento 1.En esta organización siempre es prioritaria la capacitación de las personas 2.En esta organización siempre se aprovecha el conocimiento que tienen las personas 3.Nuestra organización siempre se esfuerza porque aprendamos unos de otros 4.En la organización todos nos actualizamos de forma permanente 5.En la organización todos estamos informados de los resultados de ésta 6.En la organización se reconoce y estimula la creatividad y la innovación 7.En la organización se suele incorporar nuevos conocimiento a la actividad productiva 8.En la organización se suelen utilizar resultados de investigación (interna y externa) 9.La organización aprende de la interacción con el entorno 10.En la organización trabajamos pensando en los cambios del futuro 11.En la organización solemos estar atentos a los cambios del entorno 12.En la organización se usan de forma permanente las TIC

La memoria organizativa / capital estructural. La matriz simple de capacidades, para vigilar, responder, resolver, aprender, innovar y explotar el conocimiento. La cultura, actitudes y comportamientos MercadosCompetidores Proveedores Clientes Productos Procesos Colaboradores De que se trata la Matriz de Índice de Medición de Inteligencia organizacional IMIO

IMIO = F (GVAMO + GVAP + GVAC + GVACAC) Índice de medición de la inteligencia organizacional

Medición de la Gestión del conocimiento a través del calculo del índice de medición de inteligencia organizacional (IMIO) Perspectivas internas y externas GVAP Capacidades GVAC Memoria Organizacional GVAMO Cultura y aptitudes GVACAC IMIO = F (GVAMO + GVAP + GVAC + GVACAC)

ValorDescripción% AltaEl esquema de generación de valor es muy bueno BuenaExisten oportunidades de generar valor RegularExisten algunas oportunidades pero deben mejorar algunas de las capacidades MalaOportunidad de generación de valor muy baja Áreas que requerirían mayor atención por parte de las organizaciones, esto es el cruce de la información entre las capacidades y percepciones Resultados de medición

Capacidad de vigilar Capacidad de respuesta Capacidad de resolver problemas Capacidad de aprender Capacidad de innovar Capacidad de explotación de conocimiento Cálculo de la generación de valor a partir de las capacidades de la organización - GVAC Vigilancia competitiva Vigilancia tecnológica Respuesta oportuna (Gestión de procesos) Toma de decisiones estratégicas Gestión de riesgos Talento humano Organización inteligente Nuevo producto. Nuevo método de producción o servicio. Nuevo mercado. Nueva fuente de suministro de matérias primas Aprovechar productos, servicios, procesos desarrollados por la organización.

Cálculo de la Generación de valor a partir de las perspectivas - GVAP Mercado Proveedores Competidores Clientes Productos Procesos Colaboradores Calculo de la generación a partir de la memoria organizativa / capital estructural GVAMO Calculo de la generación de valor a partir de la Cultura, aptitudes y comportamiento organizacional - GVACAC De la evolución de los mercados De la evolución de los Competidores Trabajos anteriores realizados para Clientes De la evolución de los productos Mejores prácticas y lecciones aprendidas Formalizar el conocimiento de las colaboraciones Conocimiento adquirido por proveedores Relaciones con el mercado Relaciones con los competidores Confianza y trato con los clientes Innovar y cambiar criterios de procesos Innovar y cambiar criterios de productos Cooperar de forma abierta y dinámica con los competidores Cooperar de forma abierta y dinámica con los proveedores

Aplicar el instrumento Paso 1 Definir el tipo de personas a encuestar Aplicar el instrumento Ver instrumento de evaluación Algunas fuentes recomendadas para complementar /Documentos_working_paper/AdministerNo16-Conocimiento_EAFIT.pdf Ver instrumento de evaluación Algunas fuentes recomendadas para complementar /Documentos_working_paper/AdministerNo16-Conocimiento_EAFIT.pdf Calcular promedio Paso 2

Analizar datos Paso 3 Generación de valor a partir de las perspectivas - GVAP Generación a partir de la memoria organizativa / capital estructural GVAMO Generación de valor a partir de la Cultura, aptitudes y comportamiento organizacional - GVACAC Generación de valor a partir de las capacidades de la organización

Conclusiones!!! Generar históricos en bases de datos que permitan comparar los resultados en diferentes períodos y saber si los correctivos introducidos han tenido impacto en la organización.

Creación de proyectos para la gestión del conocimiento

¿Cuál es la perspectiva de negocio más significativa para el futuro próximo? ¿De acuerdo a la perspectiva de negocio seleccionada, cuáles áreas del conocimiento son las más significativas? ¿De los indicadores claves de desempeño que se tienen definidos, cuáles se utilizan en la organización que sean aplicables a la perspectiva seleccionada? ¿Se tiene identificado como medir cuál sería el impacto actual y/o futuro de las áreas de conocimientos con relación a los resul tados en los indicadores claves del desempeño? ¿Se tiene identificado cuál es el estado actual de las áreas de conocimiento y dónde la organización debe enfocarse para mejorar ? ¿Se tiene definido un plan y también cómo se debe monitorear su progreso? Alinear la GC con los objetivos estratégicos Preguntas orientadoras

¿Cuáles son los costos relacionados con la infraestructura? ¿Después de revisar las herramientas actuales, se puede asegurar que se cuenta con las herramientas que pueden desarrollarse o adaptarse posteriormente? ¿Se puede adquirir la infraestructura o comprarla a proveedores externos? ¿Qué otras alternativas de solución existen y cuáles son los beneficios y desventajas? ¿Es necesario buscar ayuda externa para tener completamente validados los temas relacionados con la infraestructura necesaria para la gestión de conocimiento? Validar y establecer un plan de mejora de la infraestructura Preguntas orientadoras

Auditar y validar el grado de madurez de la gestión del conocimiento Preguntas orientadoras ¿Está siendo efectivo el proceso de gestión de conocimiento al interior de la organización en cuanto a que este apoya el intercambio de conocimiento? 0 ¿el proceso de gestión de conocimiento solo fue una realidad hasta la puesta en producción de herramientas para acceder a la información? ¿El proceso de gestión de conocimiento de la organización tiene una cobertura hacia todas las áreas de la organización? ¿Se maneja una política al interior de la organización relacionada con la responsabilidad del contenido de la información? ¿Cómo son los procesos de estimulación para los colaboradores que apoyan los procesos de compartir conocimiento? ¿La gestión de conocimiento se encuentra integrada a todos los procesos y proyectos de la organización? ¿Se tiene una métrica de cuanto se está aprovechando la gestión de conocimiento? ¿La gestión de conocimiento esta involucrando conocimiento de externos (proveedores, clientes, competidores, etc.)?

Alavi, M., & Leidner, D.E. (2001). Review: Knowledge management and knowledge management systems: Conceptual foundations and research issues. MIS Quarterly, 25(1), 107– %20Research%20Issues%20MIS%20Quarterly%2025%201%20March%20201.pdf %20Research%20Issues%20MIS%20Quarterly%2025%201%20March%20201.pdf Trist (1981). The evolution of socio-technical Systems. Toronto, Ontario: Quality of Working Life Centre. Kast y Rosenzweig (1988). Administración en las organizaciones. Enfoque de sistemas de contingencias. México: McGraw-Hill/ Interamericana de México. Davenport, Working Knowledge: How organizations Manage what they know. Estados Unidos: Harvard Business School Press. Lee y Kim, A Stage Model of Organizational Knowledge Management: A Latent Content Analysis. Expert Systems with Application, 20 (4), ) Ruggles, The State of Notion: Knowledge Management in Practice, California Management Review, 40 (3), Lee y Lee, Capabilities, processes and performance of Knowledge Management: A structural Approach. Human Factors and Ergonomics in Manufacturing, 17 (1), Zhao, School Knowledge Management Framework and Strategies: The New Perspective on Teacher Profesional Development. Computer in human behavior, 26, Referencias bibliográficas