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1 PLANIFICACION ESTRATEGICA EN ORGANIZACIONES PUBLICAS Antigua-Guatemala ILPES-CEPAL Julio 2005 Marianela Armijo Consultora de Gestión Pública.

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1 1 PLANIFICACION ESTRATEGICA EN ORGANIZACIONES PUBLICAS Antigua-Guatemala ILPES-CEPAL Julio 2005 Marianela Armijo Consultora de Gestión Pública.

2 2 PLANIFICACION ESTRATEGICA Proceso que se sigue para determinar las metas de una organización y las estrategias que permitirán alcanzarlas (*) La Planificación estratégica fija los límites dentro de los cuales tiene lugar el control y evaluación de gestión (*) Anthony Robert N. El Control de Gestión Marco, Entorno Proceso. Harvard Business School. Ed. Deusto. 1998

3 3 Directrices que ayudan a elegir las acciones adecuadas para alcanzar las metas de la organización Proporcionan una base para la toma de decisiones respecto de los cursos de acción propuestos Constituyen un medio para establecer el PROPÓSITO ORGANIZACIONAL en términos de: OBJETIVOS PROGRAMAS DE ACCION PRIORIDADES EN LA ASIGNACION DE RECURSOS ESTRATEGIAS

4 4 Quiénes somos o Qué hacemos Quiénes somos o Qué hacemos Dónde queremos ir Cómo podemos llegar Cómo sabemos que hemos llegado Objetivos Estrategias Medidas de Desempeño Misión F uente: Adaptado de Developing Consistent Administrative Performnce Measures for States Government. Departament of Administrative Services. Oregon Progress Board. La medición del desempeño es parte de un largo proceso de planificación

5 5 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMO PROCESO PREVIO PARA LA EXISTENCIA DEL CONTROL DE GESTION Puede ser: formulación Un proceso de formulación de estrategias revisión Un proceso de revisión de estrategias En este contexto la Planificación Estratégica es un proceso de toma de decisiones sobre modificaciones que deben ser incorporadas en las estrategias existentes

6 6 PLANIFICACION ESTRATEGICA Y CONTROL DE GESTION

7 7 (*) Adaptado de Figura: Las cuadtro etapas del control de gestión. Anthony Robert N. El Control de Gestión Marco, Entorno Proceso. Harvard Business School. Ed. Deusto. 1998

8 8 PLANIFICACION ESTRATEGICA COMO BASE METODOLOGICA DEL PLAN DE GESTION PLANIFICACION ESTRATEGICA QUE SE HARA EN UN FUTURO CERCANO PARA LOGRAR LOS RESULTADOS CON EL MAXIMO DE EFICIENCIA, EFICACIA, CALIDAD MISION OBJETIVOS ESTRATEGICOS METAS INDICADORES PRODUCTOSUSUARIOS PARA QUE EXISTE LA ORGANIZACION PROPOSITO FUNDAMENTAL PARA QUIEN COMO

9 9 ELEMENTOS PARA EL ANALISIS DE LOS PRODUCTOS/SERVICIOS Principal bien o servicio que la institución proporciona directamente a un usuario externo Prioridad Estratégica: relacionado con el mandato institucional, las prioridades de gobierno, las prioridades institucionales Urgencia y carácter indispensable de la producción y entrega del producto Demanda de los usuarios: continua, sistemática, permamente, cuativa. Número de transacciones Recursos que se consumen en su generación (porcentaje del presupuesto destinado a la provisión del servicio) o de recursos humanos (porcentaje de funcionarios afectados a la provisión del servicio).

10 10 ELEMENTOS PARA EL ANALISIS DE LOS PRODUCTOS/SERVICIOS Tangibles o intangibles Servicios tarificados o pagados Servicios no pagados: fiscalizaciones, informaciones Financiamiento de los servicios (autofinanciado, presupuesto nacional)

11 11 ELEMENTOS PARA EL ANALISIS DE LOS PRODUCTOS/SERVICIOS Análisis de la relación con los usuarios externos de la institución Importancia de los productos /servicios en el proceso productivo general Recursos consumidos para la provisión del servicio (financieros, recursos humanos, etc) Requerimientos de servicios de las otras unidades de la organización: rapidez, oportunidad, precisión Análisis de si otra área o departamento provee el producto o servicio.

12 12 USUARIOS / CLIENTE EXTERNO RECEPTOR DIRECTO DE LOS SERVICIOS/PRODUCTOS QUIEN TIENE ACCESO A LOS SERVICIOS A TRAVES DE UN TRATO DIRECTO CON LOS PROVEEDORES DE ESTOS A TRAVES DE LA EXPERIENCIA DIRECTA DEL SERVICIO O TRANSACCION EL USUARIO EVALUA SU GRADO DE SATISFACCION EN LA ENTREGA DEL SERVICIO

13 13 USUARIO / CLIENTE INTERNO AREA/FUNCIONARIO QUE DEPENDE DEL TRABAJO REALIZADO POR EL OTRO SE INSERTA EN UNA IDEA INTEGRADA DE GESTION ORIENTADA AL SERVICIO Y SATISFACCION AL USUARIO FACTOR CRITICO SATISFACCION DE CLIENTE INTERNO COMO FACTOR CRITICO PARA EL LOGRO DE CALIDAD DE LOS SERVICIOS DIRIGIDOS HACIA CLIENTES EXTERNOS

14 14 Esquema del Proceso de Planificación Estratégica VISION MISION ANALISIS INTERNO ANALISIS INTERNO: Estructura Procesos Funciones Recursos Fortalezas y debilidades Amenazas /Oportunidades ANALISISEXTERNO Factores Institucionales Económicos Tecnológicos Marco Presupuestario OBJETIVOS ESTRATEGICOS METAS INDICADORES AREAS CLAVES DE DESEMPEÑO PROGRAMAS, PLANES, PROYECTOS

15 15 VISION Valores y principios de la organización que orienta y dar el marco para el accionar de su propósito, imagen objetivo. SER LA INSTITUCION DE SEGURIDAD SOCIAL DEL ESTADO, AGIL, EFICIENTE Y PROACTIVA,FOCALIZADA EN LA ATENCION DE SUS USUARIOS Y CON UNA PRESENCIA DESTACADA EN LA COMUNIDAD Instituto de Normalización Previsional

16 16 MISION Declaración fundamental que le da el carácter constitutivo a la organización y a su acción Fija los los propósitos, fines y límites de la organización

17 17 PREGUNTAS ORIENTADORAS PARA LA DEFINICION DE LA MISION ¿ PARA QUÉ EXISTE EL PROGRAMA? ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES PRODUCTOS QUE GENERA? ¿CUÁLES SON LOS USUARIOS EXTERNOS E INTERNOS? ¿PUEDEN OTROS OFRECER LOS MISMOS PRODUCTOS/SERVICIOS? SI ES ASI. ¿ CUAL ES LA ESPECIFICIDAD DEL PROGRAMA?

18 18 PREGUNTAS ORIENTADORAS PARA LA DEFINICION DE LA MISION ¿ CUAL ES LA POBLACION OBJETIVO Y LA COBERTURA ACTUAL? ¿CUALES LA PERCEPCION DEL EQUIPO DIRECTIVO Y CUAL DE LOS FUNCIONARIOS RESPECTO DEL PROGRAMA?

19 19 MISION Nuestra Misión es ofrecer una gestión previsional de alto nivel profesional a los trabajadores, activos y pasivos, para que planifi- quen, logren y disfruten de un futuro digno, tranquilo y seguro Trabajamos sobre la base de estrictos principio éticos, buscando una permanente innovación que confirme y asegure nuestra posición de empresa confiable y exitosa en el largo plazo. Consecuentemente con esta misión, el personal de AFP Habitat trabaja de acuerdo con los siguientes valores, promoviendo y exigiendo su cumplimiento: ética intachable, servicio al cliente, personal altamente calificado, trabajo bien hecho, creatividad e innovación AFP HABITAT

20 20 MISION Servicio público de carácter permanente que asesora al Ministro de Defensa Nacional Ejecuta y Tramita - a través de la administración de información -materias de orden legal, reglamentaria, administrativa,presupuestaria y previsional del sector activo y pasivo del Ejército y organismos dependientes de esta Secretaría de Estado Asimismo, coordina el estudio y trámite de materias comunes a las cinco Subsecretarías del Ministerio de Defensa Nacional Subsecretaría de Guerra.

21 21 La definición de los objetivos permitirá seleccionar las actividades prioritarias para el mejoramiento de la organización y aprovechar las ventajas. Son logros que la organización persigue en un plazo determinado. Estos deben ser coherentes con la misión y orientaciones de las políticas ministeriales Los objetivos estratégicos surgen como respuesta a unapregunta esencial: ¿Qué debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo, para tener un accionar coherente con la misión? OBJETIVOS ESTRATEGICOS

22 22 Su definición debe permitir identificar acciones en ámbitos de: programación procesos cobertura calidad oportunidad del servicio, etc Mejorar, ampliar, rediseñar, optimizar, alcanzar, generar, adecuar OBJETIVOS ESTRATEGICOS

23 23 OBJETIVOS ESTRATEGICOS Optimizar la calidad de las obras definiendo, analizando y mejorando los procesos constructivos Mejorar la atención al usuario, reduciendo los tiempos de espera en la tramitación y otorgamiento de los beneficios. Promover el desarrollo personal y profesional de los funcionarios, su motivación y adhesión hacia el servicios

24 24 OBJETIVOS ESTRATEGICOS Se fortalecerá la acción normativa, de control, prevención y promoción de salud Se focalizará la asistencia médica gratuita hacia los sectores de población indigentes y de escasos recursos Se promoverá la reforma gradual de gestión de las prestaciones de los Hospitales Públicos, fundado a través de la descentralización operativa Ministerio de Salud Pública.. Uruguay.

25 25 METAS CONSTITUYEN LA EXPRESION CONCRETA, CUANTIFICABLE, DE LOS LOGROS QUE SE PLANEAN ALCANZAR EN EL AÑO (U OTRO PERIODO DE TIEMPO) CON RELACION AL OBJETIVO Y PRODUCTO IDENTIFICADO CONTIENEN DECLARACION EXPLICITA DE NIVELES DE ACTIVIDAS QUE SE QUIERE ALCANZAR TIENEN UN HORIZONTE LIMITADO DE TIEMPO TIENEN UN HORIZONTE LIMITADO DE TIEMPO

26 26 REQUISITOS PARA LA CONSTRUCCION DE METAS ABARCAR EL CONJUNTO DE DIMENSIONES DE DESEMPEÑODE LA GESTION: EFICIENCIA, EFICACIA, CALIDAD, ECONOMIA IMPLICA LA GENERACION DE COMPROMISOS INTERNOS, POR LO TANTO SU CUMPLIMIENTO NO DEBE DEPENDER DE OTRAS ENTIDADESO DE FACTORES EXOGENOS. DEBEN TENER UN COMPONENTE DE REALISMO: QUE PUEDAN SER ALCANZADAS CON LOS RECURSOS HUMANOS Y FINANCIEROS.

27 27 INDICADORES INSTRUMENTOS DE MEDICION DE LAS VARIABLES ASOCIADAS A LAS METAS MEDIDAS QUE DESCRIBEN COMO UNA INSTITUCION ESTA ALCANZANDO SUS OBJETIVOS Y METAS

28 28 Misión Institucional SERVIU XI El SERVIU XI Región de Aysén tiene como misión contribuir a mejorar la calidad de vida de la población regional, a través de la materialización de Planes y Programas propuestos por la Secretaría Regional de Vivienda y Urbanismo, generando igualdad de oportunidades que permitan acceder a una vivienda apropiada para la rigurosidad climática local y ciudades más seguras y equitativas para la comunidad de nuestra región, focalizando nuestro trabajo en el sector más carente y de escasos recursos.

29 29 Objetivos Estratégicos SERVIU XI Descripción Priorizar la focalización de nuestros productos y servicios, en la población regional de escasos recursos, sin desatender otros grupos demandantes del sector. Avanzar en la superación del déficit habitacional, a través de la ejecución y administración de Planes y Programas Habitacionales, orientandos a satisfacer necesidades territoriales de nuestros beneficiarios. Avanzar en la superación del déficit urbano, mediante la materialización de proyectos urbanos integrales y la recuperación del patrimonio urbano, para que aporten nuevos espacios públicos y mejoren la calidad de vida del habitante urbano.

30 30 PRODUCTOS ESTRATEGICOS/CLIENTES- USUARIOS-BENFICIARIOS NúmeroProducto EstratégicoClientes/ Usuarios /Beneficiarios 1 Subsidios Habitacionales Familias y/o pobladores de escasos recursos (1er al 3er decil) que no poseen viviendas Familias que viven en condiciones de allegados o arrendatarios Discapacitados Adulto mayor Organizaciones Comunitarias. Corporaciones. Fundaciones que representan poblaciones de escasos recursos. Familias de ciudades que viven en condiciones de allegados o arrendatarios. Fundaciones que representen poblaciones de escasos recursos Familias y/o pobladores de sectores pobres y medios (4º al 6º decil) que no poseen viviendas Familias y/o pobladores de sectores emergentes medios (7º al 8º decil) que no poseen viviendas

31 31 PRODUCTOS ESTRATEGICOS/CLIENTES- USUARIOS-BENFICIARIOS 2 Viviendas Familias y/o pobladores de escasos recursos (1er al 3er decil) que no poseen viviendas Familias que viven en condiciones de allegados o arrendatarios Discapacitados Adulto mayor Familias de ciudades que viven en condiciones de allegados o arrendatarios. Familias y/o pobladores de sectores pobres y medios (4º al 6º decil) que no poseen viviendas Familias y/o pobladores de sectores emergentes medios (7º al 8º decil) que no poseen viviendas Número Producto EstratégicoClientes/ Usuarios /Beneficiarios

32 32 PRODUCTOS ESTRATEGICOS/CLIENTES- USUARIOS-BENFICIARIOS 3 Obras Urbanas y Programas Concursables Habitantes de Condominios de Vivienda Sociales que postulan a programas de condominios Organizaciones Comunitarias. Corporaciones. Fundaciones que representan poblaciones de escasos recursos. Usuarios de calles urbanas de la región Intendencias, Gobiernos Regionales, Gobiernos Provinciales y Municipalidades Número Producto EstratégicoClientes/ Usuarios /Beneficiarios

33 33 USOS DE LA PE EN EL AMBITO PUBLICO Como antecedente para la programación – formulación presupuestaria y Rendición de Cuentas a nivel de gobierno central y subnacional –Chile (Definiciones Estratégicas-productos..usuarios...) –Uruguay (Planes de Gestión como base para el presupuesto) –U.S.A (Presupuesto) –Costa Rica –La mayor parte de los países que están avanzando hacia una presupuestación más informada sobre desempeño –Presupuestos participativos

34 34 En el marco del GPRA (Government Performance and Results Act) o Ley de Eficacia y Rendimiento del Gobierno, iniciativa impulsada en 1993 en Estados Unidos, las agencias ejecutivas debieron desarrollar como base para la presentación de su presupuesto, planes estratégicos, planes anuales de desempeño cubriendo el conjunto de actividades del Programa y elaborar reportes anuales del desempeño del programa del año fiscal. En este contexto, los elementos básicos de los planes estratégicos eran los siguientes: Una declaración comprehensiva de la misión de la agencia Objetivos de largo plazo para la agencia en general, y objetivos para las funciones principales y operaciones Estrategias y recursos necesarios para desarrollar los objetivos y metas Descripción de la relación entre los objetivos de largo plazo y los objetivos de los planes anuales de desempeño Identificación de los factores claves externos a la agencia más allá del control que podrían afectar significativamente el desarrollos de los objetivos estratégicos Una descripción de cómo la evaluación del programa fue usada para establecer o revisar los Objetivos estratégicos y un plan o agenda para futuras evaluaciones. En el marco del GPRA (Government Performance and Results Act) o Ley de Eficacia y Rendimiento del Gobierno, iniciativa impulsada en 1993 en Estados Unidos, las agencias ejecutivas debieron desarrollar como base para la presentación de su presupuesto, planes estratégicos, planes anuales de desempeño cubriendo el conjunto de actividades del Programa y elaborar reportes anuales del desempeño del programa del año fiscal. En este contexto, los elementos básicos de los planes estratégicos eran los siguientes: Una declaración comprehensiva de la misión de la agencia Objetivos de largo plazo para la agencia en general, y objetivos para las funciones principales y operaciones Estrategias y recursos necesarios para desarrollar los objetivos y metas Descripción de la relación entre los objetivos de largo plazo y los objetivos de los planes anuales de desempeño Identificación de los factores claves externos a la agencia más allá del control que podrían afectar significativamente el desarrollos de los objetivos estratégicos Una descripción de cómo la evaluación del programa fue usada para establecer o revisar los Objetivos estratégicos y un plan o agenda para futuras evaluaciones. Uso de la Planificación estratégica en las Agencias Federales de Estados Unidos Fuente: Results – Oriented Government. March Government Accountability Office. GAO.

35 35 Permite el desarrollo de acuerdos con el Congreso acerca de la misión y objetivos Muestra la racionalidad de los programas y los apoyos exitosos de los programas Implementa las acciones diseñadas para entregar los resultados planificados Focaliza los resultados importantes al público, demostrando a la administración, el Congreso, los usuarios objetivos, y a la ciudadanía Asegura que la organización no estará bloqueada por fuerzas externas inesperadas Logra una participación amplia de los stakeholder involucrados y amplios acuerdos acerca de la misión, y objetivos y fortalecimiento de los apoyos para la efectividad de los programas. Permite tomar una perspectiva de largo plazo ayudando a asegurar que los objetivos mayores de rango amplio no serán sacrificados por ganancias de corto plazo. Facilita el camino para el desempeño, rendición de cuentas, reevaluación y renovación de los programas Permite el desarrollo de acuerdos con el Congreso acerca de la misión y objetivos Muestra la racionalidad de los programas y los apoyos exitosos de los programas Implementa las acciones diseñadas para entregar los resultados planificados Focaliza los resultados importantes al público, demostrando a la administración, el Congreso, los usuarios objetivos, y a la ciudadanía Asegura que la organización no estará bloqueada por fuerzas externas inesperadas Logra una participación amplia de los stakeholder involucrados y amplios acuerdos acerca de la misión, y objetivos y fortalecimiento de los apoyos para la efectividad de los programas. Permite tomar una perspectiva de largo plazo ayudando a asegurar que los objetivos mayores de rango amplio no serán sacrificados por ganancias de corto plazo. Facilita el camino para el desempeño, rendición de cuentas, reevaluación y renovación de los programas Uso de la Planificación estratégica en las Agencias Federales de Estados Unidos Fuente: Chris Wye. Performance Management: A Start Where You Are, use What You Have. Guide. Managing for Result Series. IBM Endowment for the Business of Government. October 2002.

36 36 APLICACIÓN CONCEPTOS PE CASO CHILENO

37 37 LECCIONES APRENDIDAS CONSIDERACIONES PARA LA APLICACIÓN DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA EN INSTITUCIONES PUBLICAS COMO UTILIZAR EL PLAN ESTRATEGICO PARA QUE SEA UTIL EN UNA INSTITUCION PUBLICA QUIENES DEBEN PARTICIPAR CADA CUANTO TIEMPO DEBE HACERSE CONSULTORA EXTERNA/RECURSOS PROPIOS OTRAS ALTERNATIVAS PARA APOYAR LA TOMA DE DECISIONES ESTRATEGICAS ?

38 38 FACTORES CRITICOS EN LA IMPLEMENTACION DE PROCESOS DE PLANIFICACION ESTRATEGICA Compromiso y liderazgo de directivos Regularidad y continuidad en la aplicación Internalización de la PE en los procesos de la institución Capacidad de desagregar los objetivos estratégicos en metas concretas monitoreadas

39 39 FACTORES CRITICOS EN LA IMPLEMENTACION DE PROCESOS DE PLANIFICACION ESTRATEGICA Existencia de una unidad responsable por el control de gestión y con directa interacción con la jefatura máxima de la institución. Profesionales capacitados en las técnicas de gestión (planificación, indicadores, evaluación) Tecnologías de información (simples y accesibles) para asociar la planificación estratégica al control de gestión.

40 40 FACTORES CRITICOS EN LA IMPLEMENTACION DE PROCESOS DE PLANIFICACION ESTRATEGICA Capacidad de retroalimentar a los niveles directivos (centros de responsabilidad) el nivel de logros de compromisos alcanzados y generar acciones correctivas. Alinear la planificación estratégica al ciclo presupuestario y considerarlo como insumo para su formulación Comunicación de los resultados de la planificación estratégica


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