El Proceso de Planificación Estratégica en las Instituciones Publicas

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1 El Proceso de Planificación Estratégica en las Instituciones Publicas
Planificación Estratégica y Gestión Basada en Resultados Ministerio de Hacienda y Obras Públicas Dirección de Fortalecimiento Institucional, COPADE. Ministerio de Desarrollo Territorial. Gobierno de Neuquén. República Argentina 9 al 12 de Noviembre 2010 El Proceso de Planificación Estratégica en las Instituciones Publicas Área de Políticas Presupuestarias y Gestión Pública ILPES/CEPAL

2 Contenido Planificación Estratégica (PE) en el sector público: contexto, especificidad El proceso de planificación estratégica-conceptos Principales dificultades de aplicación de PE en el sector público PE como insumo al Presupuesto orientado a resultados: Factores críticos de éxito 2

3 ¿Qué es la Planificación Estratégica Institucional?
“Proceso que se sigue para determinar los objetivos y las metas de una organización y las estrategias que permitirán alcanzarlas” La Planificación estratégica fija los límites dentro de los cuales tiene lugar el control y evaluación de gestión (*) Anthony Robert N. “El Control de Gestión” Marco, Entorno Proceso”. Harvard Business School. Ed. Deusto. 1998

4 Planificación Estratégica Institucional
Marco de referencia para la asignación de recursos del presupuesto a los objetivos y metas prioritarias de las organizaciones públicas 4

5 DEBE EXISTIR COHERENCIA ENTRE NIVELES DE PLANIFICACION
RESULTADOS FINALES PLAN NACIONAL DE DESARROLLO LINEAMIENTOS, AGENDA GUBERNAMENTAL PRIORIDADES OBJETIVOS ESTRATEGICOS NACIONALES EJES SECTORIALES PRIORITARIOS SALUD MATERNA EDUCACION PREESCOLAR SEGURIDAD, ETC FINALES E INTERNEDIOS RESULTADOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS SECTORIALES MINISTERIOS MINISTERIOS MISION OBJETIVOS ESTRATEGICOS MINISTERIOS RSULTADOS INTERMEDIOS PRODUCTOS, PROCESOS MISION (??) PRODUCTOS USUARIOS PROGRAMAS PRESUPUESTARIOS + ENTIDADES

6 Especificidades PE ámbito público
Análisis del entorno y del ambiente interno Usuarios-ciudadanos v/s clientes Dificultad para establecer los fines, propósitos y resultados esperados Muchas veces es solo una herramienta referencial para establecimiento de prioridades y la formulación presupuestaria

7 Planificación Estratégica para las instituciones públicas
Debe por lo tanto cumplir con ciertos requisitos: Ser simple de realizar (en el marco del proceso de presupuestación) Orientada a servir de apoyo como información complementaria al presupuesto orientado a resultados Apoyar la rendición de cuentas

8 (*) Adaptado de Figura: Las cuatro etapas del control de gestión.
Anthony Robert N. “El Control de Gestión” Marco, Entorno Proceso”. Harvard Business School. Ed. Deusto. 1998

9 Planificación Estratégica
Planificación Estratégica y Presupuesto orientado a resultados Planes Estratégicos Institucionales Plan Operativo Institucional Presupuesto Plan Financiero Multianual Plan Nacional de Inversiones Plan Nacional de Desarrollo METAS SECTORIALES Planificación Estratégica Programas???

10 La Planificación Estratégica Al interior de las entidades
Validan y fundamentan el valor público de la organización……Misión…frente a “otros” (M. Hacienda, Planificación, Congreso, Ciudadanos) Por mandato…. Directivos y funcionarios encuentran un cauce para discutir lo mejor para el futuro de la organización….Obj. Estratégicos Buscan una manera para contar con un proceso ordenado de implementación de los objetivos y estrategias y poder medir el desempeño……

11 Planificación Estratégica
Los distintos niveles organizacionales determinan diferentes tipos de indicadores Muchas veces no se da una Integración ordenada Y formalizada Planificación Estratégica Dirección Planificación Estratégica DIVISIONES/DEPARTAMENTOS AREAS DE APOYO

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13 EL proceso de Planificación Estratégica

14 PROYECTOS, PROGRAMAS, ACTIVIDADES
RAZON DE SER DE LA ENTIDAD, FIN, PROPOSITO MISION PROPOSITOS FUNDAMENTALES FUTURO, ESCENARIO DESEADO, COMO QUIERE SER LA ENTIDAD VISION ANALISIS DEL MEDIO EXTERNO E INTERNO OBJETIVOS ESTRATEGICOS QUE ESPERA LOGRAR LA ENTIDAD PARA CUMPLIR SU MISION MEDIOS PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS COMO ESTRATEGIAS PLAN ESTRATEGICO METAS o LINEAS DE ACCION PROYECTOS, PROGRAMAS, ACTIVIDADES CONCRECION DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS PRESUPUESTO MEDIDAS PARA ESTABLECER EL GRADO DE CUMPLI MIENTO DE LOS OBJETIVOS INDICADORES

15 Situación Futura Situación brecha deseada inicial
BASADA EN LAS PRIORIODADES DE POLITICAS, LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMIENZA DANDO RESPUESTA A ESTAS TRES PREGUNTAS: i) ¿Dónde estamos hoy? − Análisis de situacional. − Análisis de la Misión y Visión. ii) ¿Dónde queremos ir? − Objetivos estratégicos y metas. iii) ¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir? − Comprender las prioridades − Qué cursos de acción se requieren (estrategias) − Qué decisiones debemos tomar.

16 Definición de la población objetivo
Referencia o Universo Población sin el problema Cuáles son los Problemas de la Población objetivo Del programa Población potencial postergada Población potencial Población en espera Población Objetivo del programa Población atendida Microempresarios de México MyPimes del Estado de Tamaulipas Municipios XX y TT Se requiere sustentar la población con análisis cuantitativos y de caracterización de la población (edad, sexo, nivel socioeconómico, urbano-rural, actividades económicas características culturales) Microempresarios con ingresos <= a USD año MyPimes con menos de 10 trabajadores Municipios de XX y TT c/ menos de 2000 habitantes Microempresarios con ingresos iguales o menores a USD año constituidos en organizaciones formales o informales MyPimes con crédito asegurado Municipios menos de 2000 hab con problemas de vías de acceso Microempresarios con …………………, han recibido subsidio de asistencia técnica MyPimes …… han recibido capacitación en administración de empresas Municipios d….. han iniciado la construcción y reparación de vías de comunicación

17 Gobierno y Sectoriales
En la base de cualquier planificación Estratégica hay un Análisis Situacional Prioridades del Gobierno y Sectoriales * Capacidades * recursos Soluciones que hoy implementamos Resultados * Población objetivo * Análisis de los Involucrados: las Demandas a las que Respondemos qué hacemos? para quiénes los hacemos? qué capacidades tenemos? qué resultados tenemos? qué problemas enfrentamos? Cómo lo hacemos? En qué colocamos los recursos? Restricciones Presupuesto e Incentivos

18 Análisis de Misión y Visión
Situación Futura deseada Situación inicial brecha 1. ANALISIS ¿Dónde estamos hoy? Análisis situacional Análisis de Misión y Visión

19 FACTORES QUE LA INSTITUCION PUEDE CONTROLAR
Fortalezas Debilidades * Capacidades * Recursos Cuáles son nuestras Capacidades? Qué queremos Lograr? MISION VALOR PUBLICO QUE QUEREMOS GENERAR MISION ANALISIS SITUACIONAL DE LAS BRECHAS AL INTERIOR DE LA ORGANIZACIÓN QUE DIFICULTAN OBTENER MEJORES RESULTADOS Y UNA MEJOR GESTION DEL DESEMPEÑO FACTORES QUE LA INSTITUCION PUEDE CONTROLAR

20 FACTORES QUE LA INSTITUCION NO PUEDE CONTROLAR
Oportunidades Amenazas * Necesidades de la población objetivo y de nuestros socios * Entorno social, político, económico, tecnológico MISION Qué queremos Lograr? MISION Qué se requiere y es viable? ANALISIS DEL ENTORNO: LOS RIESGOS QUE PUEDEN MINIMIZAR LOS NIVELES DE LOGRO DE LOS RESULTADOS Y AFECTAR LA GESTION FACTORES QUE LA INSTITUCION NO PUEDE CONTROLAR

21 Planificación Estratégica
Oportunidades Amenazas D+O Estrategias de superación debilidades MISION F+A Estrategias de reducción de riesgos ESTRATEGIAS INTERNOS Planificación Estratégica Análisis AFOD EXTERNOS F+O F+A Amenazas Oportunidades D+O D+A MACRO MICRO Fortalezas Debilidades

22 MISION * Capacidades Oportunidades Qué se requiere y es viable?
Fortalezas Debilidades * Capacidades * Recursos Cuáles son nuestras Capacidades? Qué queremos Lograr? MISION MISION El Mejor curso de acción Oportunidades Amenazas * Necesidades de la población objetivo y de nuestros socios * Entorno social, político, económico, tecnológico Qué se requiere y es viable? i) ¿Dónde estamos hoy? − Análisis de la situación. − Análisis del entorno. − Análisis interno.

23 Dónde queremos estar, y dónde debemos estar Análisis Situacional Dónde y Cómo estamos? Análisis de Problemas Análisis FODA

24 Conceptos Visión Misión: Productos-Usuarios Objetivos Estratégicos
Metas Indicadores

25 Visión La visión corresponde al futuro deseado de la organización. Se refiere a cómo quiere ser reconocida la entidad, representa los valores con los cuales se fundamentará su accionar público.

26 ¿Cómo se redacta? Puede ser más amplia que la Misión Institucional, y debe contener aspectos que permitan a los ciudadanos identificar que pueden esperar de la Entidad en cuanto a valores, creación de oportunidades, proyección, etc.

27 EJEMPLOS DE VISION Ejemplo 1: Institución de Agricultura:
Queremos ser reconocidos como una organización consolidada, dinámica, con liderazgo y reconocimiento nacional e internacional en fomento de la agricultura sustentable, que es capaz de proporcionar de manera eficiente un programa integral de servicios a productores campesinos. Ejemplo 2: Institución de Turismo: Ser reconocido como líder en el desarrollo turístico en la región, constituyéndonos en un destino turístico preferido por la conservación y manejo sustentable de los recursos naturales y consolidar el éxito de la actividad turística en el país mediante un modelo de gestión pública descentralizado, efectivo y eficiente.

28 EJEMPLOS DE VISION Ejemplo 3: Institución de Educación:
Un Ministerio de Educación Pública renovado y moderno al servicio de los estudiantes y sus familias, de los docentes, de los directores de centros educativos y, en general de las comunidades. Un Ministerio caracterizado por una gestión administrativa eficiente, oportuna y transparente, que promueve el desarrollo integral del ser humano y las capacidades humanas necesarias para vivir e integrarnos en una sociedad global. Ejemplo 4 Institución de Economía: Ser una institución moderna, integrada internamente y al mundo, proactiva y con credibilidad, conformada por personal con vocación de servicio, calificado y motivado, que impulse políticas, estrategias y acciones que contribuyan al desarrollo sostenible del país, en el contexto de la globalización económica

29 PROYECTOS, PROGRAMAS, ACTIVIDADES
No hay una receta para abordar un Proceso de Planificación Estratégica Institucional, pero si Debe ser un Simple y alineado al ciclo presupuestario RAZON DE SER DE LA ENTIDAD, FIN, PROPOSITO MISION PROPOSITOS FUNDAMENTALES FUTURO, ESCENARIO DESEADO, COMO QUIERE SER LA ENTIDAD VISION ANALISIS DEL MEDIO EXTERNO E INTERNO OBJETIVOS ESTRATEGICOS QUE ESPERA LOGRAR LA ENTIDAD PARA CUMPLIR SU MISION MEDIOS PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS COMO ESTRATEGIAS PLAN ESTRATEGICO METAS o LINEAS DE ACCION PROYECTOS, PROGRAMAS, ACTIVIDADES CONCRECION DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS PRESUPUESTO MEDIDAS PARA ESTABLECER EL GRADO DE CUMPLI MIENTO DE LOS OBJETIVOS INDICADORES

30 MISION Declaración fundamental que le da el carácter constitutivo a la organización y a su acción, establece su mandato Fija los los propósitos, fines y límites de la organización Señala la dirección de las acciones a seguir

31 ¿Serán necesarias estas funciones y estos productos?
El valor de una organización no se limita al valor operativo de la MISION ACTUAL ¿Serán necesarias estas funciones y estos productos?

32 Utilidad de una “buena” declaración de Misión
Establecen el marco que justifica la intervención pública en el ámbito de responsabilidad Capacidad de mantener el foco directivo en lo importante Lograr encauzar los apoyos políticos y capacidades administrativas de la institución Mostrar a los grupos de interés la creación de valor público esperado

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34 Cual Misión sera recordada mas fácilmente por la población?
“Nuestra Misión es proveer energía eléctrica de calidad, con amplia capacidad de respuesta y a costo razonable a nuestra clientela, mediante una fuerza de trabajo dedicada y talentosa, que cree en el trabajo en equipo, en ser buenos ciudadanos, en la equidad, y la integridad; y que está en una continua búsqueda de la excelencia en todo lo que hacemos. Luchamos por lograr los más altos niveles de satisfacción de nuestros clientes y nos empeñamos en dar a nuestros accionistas un retorno aceptable por su inversión.” “Nuestra Misión es mejorar el nivel de vida de los clientes residenciales y comerciales del Sur de California proveyéndoles energía eléctrica sin interrupciones” Cual Misión sera recordada mas fácilmente por la población? Fuente: Por qué fracasan los esfuerzos de planificación estratégica Autor: Luis Rojas Valdivia. Estrategia y dirección estratégica

35 EJEMPLO: MISIÓN Aplicar una política de estado integral para la conservación, protección y regulación de la gestión de los recursos naturales y el medio ambiente para mejorar la calidad de vida y alcanzar el desarrollo sostenible del país y sus habitantes. Bienes y servicios: productos Usuarios: Población objetivo Impacto esperado,

36 Y cuales son los Productos (Bienes y Servicios)…que se les proveen
Para lograr una formulación consistente de la misión QUE-PARA QUIEN, deben definirse cuales son los: PRODUCTOS ESTRATEGICOS , FINALES USUARIOS/ CLIENTES/BENEFICIARIOS

37 Productos Finales Prioridad Estratégica Demanda continua, cautiva
“Principal bien o servicio que la institución proporciona directamente a un usuario externo” Prioridad Estratégica Demanda continua, cautiva Significativas transacciones

38 Productos Finales Recursos que se consumen en su generación (porcentaje del presupuesto destinado a la provisión del servicio) o de recursos humanos (porcentaje de funcionarios afectados a la provisión del servicio). Tiempo: cantidad de tiempo importante en su generación Importancia para la información externa: Alta

39 La correcta identificación de los Productos Finales permite una posterior medición de sus costos, coberturas y resultados USUARIOS EXTERNOS EVALUACION PRODUCTOS FINALES ESTRATEGICA U1 U2 U3 U4 Cuantos Productos a quienes Costo PF/I Resultado Intermedio Final- Impacto PF1 PF2 PF3 PF4 PI 1.1 PI 1.2 PI 2.1 PI 2.2 PI 3.1 PI 3.2 PI 4.1 PI 4.2 PI 4.3 PRODUCTOS INTERM. OPERATIVA Costo PI/ PI/Nº Trabajadores A1.1.1 A1.2.1 A1.1.2 A2.1.1,2 A3.2 A3.1 A4.1.1 A4. A4.1.2 Costos Insumos Nº de trabajadores I I I I I

40 Usuarios Externos, Población Objetivo, Beneficiario
Usuarios externos: quien recibe directamente el bien o servicio Población potencial corresponde a la población total que presenta la necesidad y/o problema que justifica el programa y por ende pudiera ser elegible para su atención Población Objetivo: población que el programa tiene planeado o programado atender en un período dado de tiempo, pudiendo corresponder a la totalidad de la población potencial o a una parte de ella Beneficiarios efectivos:son aquellos que están siendo o han sido atendidos por el programa.

41 Ejemplos de Productos Finales o Estratégicos
Gendarmería de Chile Vigilancia Atención Asistencia USUARIOS 1. Vigilancia Población Penal Familiares de la Población Penal… Sistema de Administración de Justicia Carabineros de Chile Policía de Investigaciones de Chile Antención Beneficios de Salida al Medio Libre Apoyo a la reinserción post-penitenciaria Asistencia Familiares de la Población Penal Población Egresada de los Centros Penales con Apoyo Post- Penitenciario

42 Servicios de atención a la población penal Usuarios
Ejemplos de Productos Finales o Estratégicos Administración Penitenciaria Productos Servicios de atención a la población penal Usuarios Población penal Penitenciaria y personal administrativo Beneficiarios Población penal, sociedad civil Policía penitenciaria y personal Del Sistema Penitenciario

43 PROYECTOS, PROGRAMAS, ACTIVIDADES
RAZON DE SER DE LA ENTIDAD, FIN, PROPOSITO MISION PROPOSITOS FUNDAMENTALES FUTURO, ESCENARIO DESEADO, COMO QUIERE SER LA ENTIDAD VISION ANALISIS DEL MEDIO EXTERNO E INTERNO OBJETIVOS ESTRATEGICOS QUE ESPERA LOGRAR LA ENTIDAD PARA CUMPLIR SU MISION MEDIOS PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS COMO ESTRATEGIAS PLAN ESTRATEGICO METAS o LINEAS DE ACCION PROYECTOS, PROGRAMAS, ACTIVIDADES CONCRECION DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS PRESUPUESTO MEDIDAS PARA ESTABLECER EL GRADO DE CUMPLI MIENTO DE LOS OBJETIVOS INDICADORES

44 Los Objetivos Estratégicos de una Institución…
Son logros que la organización persigue en un plazo determinado. Estos deben ser coherentes con la misión y orientaciones de las políticas. La definición de los objetivos permitirá seleccionar las estrategias y proyectos prioritarios para el mejoramiento de la organización y aprovechar las ventajas. Los objetivos estratégicos surgen como respuesta a una pregunta esencial: ¿Qué debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo, para tener un accionar coherente con la misión?

45 Objetivos Estratégicos
Constituyen la base para el establecimiento de los indicadores que permitirán medir el avance de las acciones gubernamentales hacia los resultados.

46 OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Su definición debe permitir identificar acciones en ámbitos de: Productos estratégicos procesos claves cobertura calidad oportunidad del servicio, etc. “Mejorar, ampliar, rediseñar, optimizar, adecuar”

47 Cómo se redactan? Señalar la expresión de logro, evidenciar un cambio o transformación que se esperan con las políticas a cargo de la Institución Mejorar los estándares de competitividad, Disminuir niveles de pobreza, Mejorar los niveles de seguridad, etc. Evitar los “esfuerzos” tales como “Contribuir”, “Fomentar”, “Procurar” (con excepción cuando se comparten resultados con otras instituciones) La ciudadanía debe conocer hacia donde se dirigen los recursos asignados de la Institución en su globalidad Deben responder a un problema social o aspecto relacionado con la misión

48 Para validar los Objetivos Estrategicos es necesario hacerles una Lista de Chequeo….
Es consistente con la misión de la entidad, expresa las variables asociadas a los resultados esperados en sus clientes, usuarios o beneficiarios (impacto, cobertura, calidad del servicio, entre otros). Se visualiza claramente que operacionaliza la misión y/o visión. 2. Es consistente con las Prioridades Institucionales 3. Permiten ser especificados en efectos o resultados deseados, susceptibles de revisar y evaluar.)

49 (Cont…) Lista de chequeo Objetivos Estratégicos..
Es posible de traducir en objetivos específicos o metas y ser traducidos en tareas asignables a la organización. Es factible de realizar en plazos determinados y con los recursos disponibles. El conjunto de objetivos estratégicos de la Institución o el Programa (son suficientes), permitirá lograr plenamente lo señalado en la Misión con eficiencia, eficacia y calidad (se lograrán evaluar posteriormente los resultados esperados

50 RELACION ENTRE LA MISION, OBJETIVOS ESTRATEGICOS E INDICADORES
Tipo de Indicadores Misión Institucional Expresa un propósito cuyo resultado afecta a la comunidad en general De Resultado Final o Impacto (Outcome) Donde los resultados pueden ser producto de varias entidades Resultados finales e intermedios Los efectos medidos se atribuyen directamente al ámbito de atribución de la Secretaría a través de los Programas que tiene a su cargo Expresa un resultado esperado relacionado con un efecto de mediano plazo que contribuye a la Misión Objetivo Estratégico 50 50

51 Estrategias La definición de las estrategias debe permitir:
Establecer un patrón de decisiones que sea coherente, unificador e integrador para la institución Identificar cuales son las ventajas sostenibles a largo plazo en las áreas clave de los productos y servicios que son brindados. Por ejemplo: servicios brindados en todo el país, procesos productivos con tecnología de alto estándar -Seleccionar los programas, proyectos y actividades que la organización desarrollará

52 ANTECEDENTES PARA EL PAO
FORMATO PARA LOS PLANES DE ACCIÓN Requerimiento de recursos $$$ para implementar el Plan Recursos propios, Financiamiento Externo (Préstamos) MISION: OBJETIVOS ESTRATEGICOS: INDICADORES: METAS: ESTRATEGIAS 1. 2. Pasos a Seguir Responsables (Centros Responsabilidad; Areas, etc) Plazos (Semanas, Meses, Años, etc) Recursos necesarios (Inversión, Corrientes- Recursos humanos, tecnología)) Fuentes de financiamiento 1.1 Estimación de recursos necesarios K, W, TIC por meta 1.2 Estimación Brechas Organizacionales (Proyectos Necesarios por área) 2.1 2.2 Quien está a cargo de implementar el Plan, Responsable ANTECEDENTES PARA EL PAO Criterios para evaluar las estrategias[1]: Los cursos de acción definidos permiten el logro del objetivo Ha determinado los costos y beneficios de los cursos de acción Los cursos de acción generan impactos negativos o positivos en otros objetivos El objetivo que será implementado con la estrategia es clave para el éxito de otro objetivo La entidad está en condiciones de implementar el curso de acción, si no que cambios debe hacer para lograrlo Cuanto tiempo requieren los cambios Una vez implementados, que cambios de procedimientos se requieren, que impacto tiene sobre la entidad Qué pasos son necesarios para implementar los cursos de acción y que tiempo requiere cada paso. [1] 1998 Strategic Planning and Performance Measurement Handbook. Op. cit

53 Criterios para evaluar las estrategias[1]:
FORMATO PARA LOS PLANES DE ACCIÓN MISION: Entidad descentralizada, dependiente del Minsiterio de Vivienda, encargada de la entrega de subsidios para la vivienda OBJETIVOS ESTRATEGICOS: Proveer de manera oportuna y segura los beneficios a nuestros usuarios INDICADOR: Tiempo promedio de días en entrega de subsidios aprobados META: 45 días ESTRATEGIAS Impulsar innovaciones tecnológicas de punta para procesamiento de acreditación subsidios Plan Nacional de Capacitación de personal acreditador de subsidios y atención a público Pasos a Seguir Responsables (Centros Responsabilidad; Areas, etc) Plazos (Semanas, Meses, Años, etc) Recursos necesarios (Inversión, Corrientes- Recursos humanos, tecnología)) Fuente de Financiamiento 1.1 Licitar plataforma tecnológica Oficina Trñamites susidios 1.2 Compra equipos 1.3 Capacitación personal´ área subisdios a nivel nacional Administración Central Proveeduría RRHH 2/01/2009 2/03/2009 2/04/2009-2/06/2009 ………………………… $4,000 (miles) $100 (miles) Presupuesto año n-1+I Fondo concursable Préstamo 2.1 2.2 Criterios para evaluar las estrategias[1]: Los cursos de acción definidos permiten el logro del objetivo Ha determinado los costos y beneficios de los cursos de acción Los cursos de acción generan impactos negativos o positivos en otros objetivos El objetivo que será implementado con la estrategia es clave para el éxito de otro objetivo La entidad está en condiciones de implementar el curso de acción, si no que cambios debe hacer para lograrlo Cuanto tiempo requieren los cambios Una vez implementados, que cambios de procedimientos se requieren, que impacto tiene sobre la entidad Qué pasos son necesarios para implementar los cursos de acción y que tiempo requiere cada paso. [1] 1998 Strategic Planning and Performance Measurement Handbook. Op. cit

54 La Planificación estratégica como base para la Programación Operativa

55 Requerimientos para los POA o PPA
Comunicación de Marco Programático Fiscal por Entes Rectores: Economía, Hacienda, Planificación… (Directivas Presupuestarias…….) Sobre base de PND o Lineamientos Estratégicos Gubernamentales Instituciones reciben Directivas y lineamientos “techos de gasto” y ajustan de acuerdo a Plan Estratégico Definen requerimientos de gastos adicionales?? Entregan propuesta de anteproyecto presupuestario a Ente Rector Ajuste o aprobación de ER a Instituciones Envío de Proyecto de Presupuesto por Ente Rector a Congreso

56 Articulación Plan – Presupuesto (Ciclo Presupuestario, PPA)
Actualización de lineamientos generales de política de gobierno a Instituciones: Políticas prioritarias (MEGAOBJETIVOS) Objetivos y Resultados Estratégicos (Por Sector: Salud, Seguridad, Educación, Medio Ambiente) Fijación de Metas cuantitativas de los Objetivos y Resultados Estratégicos de las PP (MEGAOBJETIVOS): Reducción de desempleo, tasa de mortalidad infantil, cobertura agua potable)

57 Limites presupuestarios globales: Consideraciones de los Entes Rectores
Consideracion de la estimacion de ingresos Criterios de asignacion: Planta de personal, inversion publica, selección de proyectos, servicio de deuda publica…gastos recurrentes Programas prioritarios Detalle o generalidad de los limites de gasto

58 Matriz de Requerimientos de gastos y fuentes de financiamientos
Formulacion del PAO El PAO se realiza cuando se tienen las directrices de politica presupuestaria y prioridades gubernamentales Instituciones entregan orientaciones a Programas, Unidades ejecutoras, responsables, encargados de los PAO Unidades de programacion de base estimar de forma preliminar volumenes de produccion de bienes y servicios para cumplir con los objetivos y metas definidos en el Plan Estrategico Inversiones, Contrataciones Matriz de Requerimientos de gastos y fuentes de financiamientos

59 RELACION ENTRE LA MISION INSTITUCIONAL, PROGRAMATICA Y LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS
O.E 1 INSTITUCIONAL O. E 1 Programa 1 O. E Programa 2 Programa n O. E 2 MISION INSTITUCIONAL Misión

60 Misión de un Ministerio de Comercio e Industria:
El Ministerio de Comercio e Industria está a cargo del desarrollo e implementación de las políticas orientadas a fortalecer y mejorar la competitividad de la industria nacional en todos sus tamaños y sectores, y su inserción en los mercados internacionales, generando mayores oportunidades de empleo de calidad, generación de ingresos y sostenibilidad de la economía nacional. Una inmediata relación entre la Misión Ministerial y la Misión de los Programas es como el Propósito o quehacer de los Programas reflejan el aspecto central de la primera Misión en lo que se refiere a la “Implementación de las políticas orientadas a fortalecer y mejorar la competitividad de la industria nacional…..en todos sus tamaños y sectores……inserción….oportunidades de empleo….de calidad.. generación de ingresos y sostenibilidad de la economía nacional…. Programa de Fomento de Exportaciones y Competitividad Internacional Programa de Apoyo a la Microempresa Programa de Innovación y Tecnología Fondo de Promoción del Empleo y la competitividad

61 MISIÓN N 1 Prioridad 1 2 Prioridad 2 3 Prioridad 3 … …. n Prioridad n
El Ministerio ….. Misión de la Institución La Institución…. N Sistema de Programación Gubernamental 1 Prioridad 1 2 Prioridad 2 3 Prioridad 3 … …. n Prioridad n N Objetivo Estratégico del Ministerio Número Prioridad Gubernamental 1 2 3 … n N Objetivo Estratégico Institución Número Obj. Estratégico del Ministerio 1 2 3 … n Fuente: Arenas, Berner, Presupuesto por resultados…DIPRES, Chile

62 MISIÓN Misión de la Institución La Institución…. El Ministerio ….. N
Sistema de Programación Gubernamental 1 Prioridad Número 1 2 Prioridad Número 2 3 Prioridad Número 3 … …. n Prioridad Número n N Objetivo Estratégico del Ministerio Número Prioridad Gubernamental 1 2 3 … n N Objetivo Estratégico Institución Número Obj. Estratégico de la Subsecretaría a la cual se Vincula 1 2 3 … n Nº Producto Estratégicos Usuario Nombre Indicador (Dimensión/Ambito de Control Gasto Asociado Medio de Verificación Nº de Obj. Estratégico de la Institución a la cual se Vincula

63 Contenido Planificación Estratégica (PE) en el sector público: contexto, especificidad Metodología El proceso de planificación estratégica Principales dificultades de aplicación de PE en el sector público PE como insumo al Presupuesto orientado a resultados: Factores críticos de éxito 63

64 En la práctica hay dificultades para ejecutar las estrategias
Falta de articulación entre la Planificación Estratégica y operativa Inflexibilidades presupuestarias Restricciones o lentitud de procesos administrativos claves para asegurar las inversiones Tipo de productos difícil de cuantificar, o costear Falta de gestores ¿qué área es responsable? Desvinculación entre los Obj. Estratégicos y los Planes y Proyectos

65 La vinculación programática con el presupuesto
En la práctica la vinculación más directa que es posible obtener entre la PE, la programación operativa y el presupuesto, y su expresión en las metas, es en aquellos casos donde la producción es cuantificable y es posible realizar una estimación adecuada de las metas. Metas relacionadas con tasas de coberturas, usuarios beneficiados, etc.

66 Articulación entre la Planificación Estratégica y la Programación Operativa
La principal “bondad” de un ejercicio de PE institucional y/o programático es establecer esta expresión de recursos “marginales”, o el establecimiento de criterios con arreglo a prioridades institucionales, de los recursos presupuestarios.

67 Que implica esto: Para el cumplimiento de los objetivos estratégicos (ampliar, mejorar, optimizar, etc), será necesario: Emprender un proyecto de inversión en infraestructura lo cual puede requerir mayor recursos en financiar el rubro infraestructura vial, Ampliar o contratar un tipo de personal calificado. Optimizar las técnicas de gestión.

68 Contenido Planificación Estratégica (PE) en el sector público: contexto, especificidad Metodología El proceso de planificación estratégica Principales dificultades de aplicación de PE en el sector público PE como insumo al Presupuesto orientado a resultados: Factores críticos de éxito 68

69 Planificación Estratégica como insumo para un Presupuesto orientado a Resultados: factores críticos
Rol de las entidades centrales con competencias en Planificación, Presupuesto y Evaluación Incentivos para los Directivos y funcionarios: cómo potenciar un uso efectivo como insumo para la Programación y formulación presupuestaria

70 Planificación Estratégica como insumo para un Presupuesto orientado a Resultados: factores críticos
Compromiso y liderazgo de directivo : Más que hacer un Plan ASEGURARSE QUE FUNCIONE Regularidad, continuidad en la aplicación y articulación entre la Planificación Institucional y Programática Alinear la planificación estratégica al ciclo presupuestario y considerarlo como insumo para su formulación

71 Planificación Estratégica como insumo para un Presupuesto orientado a Resultados: factores críticos
Internalización de la PE en los procesos de la institución Unidad de control de gestión, profesionales capacitados en las técnicas de gestión (planificación, indicadores, evaluación) Tecnologías de información (simples y accesibles) para asociar la planificación estratégica al control de gestión.

72 Planificación Estratégica como insumo para un Presupuesto orientado a Resultados: factores críticos
Capacidad de retroalimentar a los niveles directivos (centros de responsabilidad) el nivel de logros de compromisos alcanzados y generar acciones correctivas. Comunicación de los resultados de la planificación estratégica

73 Tres lemas Compartir objetivos (un plan, una meta, varias entidades)
Simplificar (un solo sistema de seguimiento?, pocos indicadores) Definir indicadores de impacto, de mediano plazo

74 Equidad y oportunidad para todos
EJES ESTRUCTURANTES PRIORIDADES Equidad y oportunidad para todos Maximizar las oportunidades de empleo para todos. (4 indicadores) Mega Objetivos Mega Objetivos 1.1 INDICADOR: Incremento en la tasa de empleo Meta Meta Meta Respecto de línea de Base, Trimestral, 97% intervalo de confidencia Meta: Incremento de la tasa de empleo de un 75% a un 80% en el 2011 Medición Estrategia de provisión del servicio Conjunto de prioridades específicas Vinculadas al Mega objetivo 1 Programa(s) Instituciones Responsables Roles o funciones específicas Funciones de los socios Funciones de otras Contrapartes Secretaría 1 Ministerio 1 Depto 1 Secretaría 1 Ministerio 1 Depto 1 Secretaría 1 Ministerio 1 Depto 1 Los Programas, Agencias, que ejecutan tienen un PLAN DE NEGOCIOS. La provisión de Bs y Ss tiene responsables y accountability

75 DESARROLLAR UN MEGAOBJETIVO
“Elevar la productividad de la economía” Concepto (factores críticos) Medición Estrategia de implementación Actores involucrados Institucionalidad Gerencia y respondabilidad Presupuesto plurianual Plan operativo

76 Reino Unido: un ejemplo de PSA
“Elevar la productividad de la economía” Concepto (factores críticos) Innovación, Calificación de mano de obra, competencia, emprendimiento Medición Indicador 1: productividad laboral a lo largo del ciclo Linea base: productividad laboral en el ciclo macroeconómico previo, periodicidad bi-anual Meta: no hay… Indicador 2: Comparaciones internacionales de productividad laboral (por hora trabajada) Información adicional Estrategia de implementación Inversión Innovación Mano de obra Competencia Emprendimiento Incremento de la productividad del sector público Actores involucrados Camaras de comercio Tesorería Secretaría de economía Otros… Gerencia y respondabilidad Ministro líder: Secretarío de Economía Comité de coordinación Funcionario responsable: director general de economía Plan de implementación de estrategia Consultas

77 Ejemplo: MINISTRO DE AGRICULTURA

78 MEGA OBJETIVOS Próximos 4 años:
Desarrollar la competitividad del sector agrícola y ganadero orientado a la exportación Disponer de una agricultura limpia y de calidad para una adecuada alimentación de la población Desarrollar un sector forestal exportador basado en la sustentabilidad

79 MEGA OBJETIVOS Desarrollar la competitividad del sector agrícola y ganadero orientado a la exportación Factores críticos o relevantes Innovación e investigación Transferencia tecnológica Desarrollo del riego Financiamiento para micro y pequeñas empresas

80 MEGA OBJETIVOS Disponer de una agricultura limpia y de calidad para una adecuada alimentación de la población Factores críticos o relevantes Normas y regulaciones Fiscalización Desarrollar un sector forestal exportador basado en la sustentabilidad Protección de los recursos forestales Reforestación Asociatividad de empresas exportadoras

81 MINISTERIO DE AGRICULTURA

82 Subsecretaría de Agricultura
Institución encargada de la regulación y fiscalización de la actividad agrícola del país y la coordinación de las políticas sectoriales. Instituto de Asistencia Agrícola Institución encargada de fomentar la competitividad de la pequeña agricultura para su desarrollo sustentable .

83 Dirección de Certificación Alimentaria
Institución encargada certificar de la calidad de los productos agropecuarios y alimenticios en sus dimensiones sanitaria, ambiental y genética Servicio de Protección Forestal Institución encargada de la conservación del patrimonio silvestre y el uso sustentable de los ecosistemas forestales.

84 Servicio de Protección Forestal
Misión: Institución encargada de la conservación del patrimonio silvestre y el uso sustentable de los ecosistemas forestales Objetivos estratégicos Incentivar la reforestación mediante aporte financiero a las empresas forestales con la finalidad de recuperar zonas desertificadas, permitiendo el manejo sustentable de estos recursos. Proteger los ecosistemas forestales de los agentes y procesos dañinos tales como el fuego, la desertificación y otras formas de deterioro, a través de un sistema de protección contra incendios. Fortalecer la asociatividad de las pequeñas empresas forestales, a través de la implementación de programas y mecanismos de educación, desarrollo comunitario y asistencia técnica comercial

85 Productos: Servicios financieros para la forestación Servicio de protección contra incendios Servicio de asistencia técnica comercial forestal Clientes / Usuarios / Beneficiarios: Propietarios de suelos con uso forestal Propietarios de bosques Pequeños y medianos propietarios de plantaciones forestales y bosque nativo Empresas privadas del sector forestal Visitantes a las Áreas Silvestres Protegidas

86 División de Protección Forestal
Producto: Servicio de protección contra incendios: Acciones de prevención de incendios forestales Acciones de combate de incendio forestales Programa contra la sequía Departamento de Combate de Incendios Acciones de combate de incendio forestales: Recursos humanos capacitados para extinción de incendios Material de trabajo moderno y adecuado Moderna tecnología de extinción de incendios Recursos humanos capacitados para extinción de incendios: Contratación de personal Capacitación y entrenamiento Unidad de Reclutamiento Unidad de Capacitación y Entrenamiento

87 Mega objetivos SECTOR PUBLICO Agregación de mediciones Ministerios
Servicios Servicios Servicios División División División Dpto. Dpto. Operacionalización de objetivos

88 Indicadores ámbito de proceso -Programas de trabajo
PRESUPUESTO Producción (Q) -Cobertura -Focalización -Oportunidad -Ciertas características -Costos -Etc. Presupuesto ($) Resultados (desde punto de vista de los usuarios) Insumos / Procesos Indicadores ámbito de proceso -Programas de trabajo -Programación -Ejecución de recursos Indicadores ámbito de producto -Eficacia -Eficiencia -Economía -Calidad Indicadores ámbito de resultado -Intermedio -Final